绩效指标与绩效标准课件

第一章绩效初浩楠2011.08第一章绩效初浩楠开章案例：1.优秀、一般和较差：福特汽车公司的绩效管理过程历经磨难和考验开章案例：基本概念“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”——Bates&Holton（1995）不同学科角度的理解●管理学角度——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。△Organizationalperformanceisacomprehensiveindexreflectingthedegreeofrealizingpreviouslysetgoals.△组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，个人绩效是实现并不一定保证组织是有绩效的。△组织绩效——逻辑分解——个人绩效——组织绩效△组织战略适当——个人绩效实现——组织绩效失败基本概念“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果●经济学角度——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺——等价交换●社会学角度——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工确定的角色所承担的一份职责。△自身绩效（他人保障）——他人绩效（自身保障）——义务与回馈“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”——彼得·F·德鲁克●经济学角度——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩绩效界定的三种观点●绩效是结果△“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金最为密切”。——Bernading等（1995）△绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”——Kane（1996）与绩效相关的概念：职责（Accountabilities）、关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）等注意：对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求，这在设计绩效目标时应注意区分。绩效界定的三种观点●绩效是结果●绩效是行为△过程——结果====受到挑战——行为△许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响——Candy&Dobbings（1994），Murphy&Clebeland（1995）△员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关——Murphy（1995）△过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。●绩效是行为●绩效是行为，也包容目标△“绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”——Murphy（1990）△“绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……..绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智的或人际的”——Campbell（1993）△绩效是二维模型，行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规定的行为或特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。●素质——潜在能力——高绩效（知识员工）●绩效是行为，也包容目标绩效概念的理解●绩效就是完成工作任务△对象：一线生产工人或体力劳动者△不适合知识员工●绩效就是工作结果或产出△从内容上：绩效考核、能力考核和态度考核绩效概念的理解●绩效就是完成工作任务●绩效就是行为△绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力（贡献程度）进行衡量的行为。△行为是结果产生的原因之一，结果是评估行为有效性的一种重要方法△任务绩效与关系绩效（taskperformanceandcontextualperformance）△工作说明书的滞后性——绩效行为说——行为锚定法、行为观察法△关系绩效和组织自发性的实例●绩效就是行为●绩效是结果与过程（行为）的统一体△高绩效=结果（做什么）+行为（如何做）△不同企业或不同人员对结果和过程的侧重不同＊高速发展——结果；发展平稳——过程＊反应速度、灵活、创新——结果；流程、规范、规则——过程＊高层——结果；基层——过程/行为高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事●绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）△追溯过去——展望未来——知识员工（创新性项目组）●绩效是结果与过程（行为）的统一体绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表绩效指标与绩效标准绩效可理解的、可衡量的、可控制的——具体设计绩效指标和绩效标准——绩效考核和管理指标与标准●指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估●标准：在各个指标上应该达到什么样的水平●量化指标——设定的标准是一个范围非量化指标——设定的标准从客户角度出发绩效指标与绩效标准绩效可理解的、可衡量的、可控制的——具体绩效指标和绩效标准的实例绩效指标和绩效标准的实例基本标准与卓越标准●基本标准——非激励性的人事待遇，如基本绩效工资●卓越标准——激励性待遇，如额外奖金、分红、职位晋升等基本标准与卓越标准设计绩效标准应注意的问题●压力要适度●稳定性设计绩效标准应注意的问题绩效标准的衡量●是对绩效指标达成程度状态的描述量化——具体数值非量化——描述非量化——描述性指标标准●整体性判断的分级描述绩效标准的衡量●是对绩效指标达成程度状态的描述整体性判断描述定义实例整体性判断描述定义实例优点：定义简单，成本较低缺点：描述较粗糙，判断困难，缺乏客观性优点：定义简单，成本较低考核要素判断法描述

考核要素判断法描述无分级定义描述无分级定义描述量化指标●指标标准的基准点△基准点的位置——是所预期的标准水平而不是考核中的“中”的位置，而是处于衡量尺度的中央量化指标●等级间的差距尺度本身差距、每一尺度对应的绩效差距●等级间的差距指标与指标标准分级实例

指标与指标标准分级实例高绩效需要的文化支撑培养高绩效文化●奖惩分明，公平考核●鼓励学习●良性竞争氛围●工作丰富化●提倡多变、承担责任●发展机会和有吸引力的环境●满足客户需求保证股东利益建设高绩效文化的措施：●宣传●训练●考核制度紧扣文化●考核制度与员工发展相结合●辞退高绩效需要的文化支撑培养高绩效文化案例：老张"煮熟的鸭子"为什么会飞了呢?【一】案例背景李辉在海马航空食品公司(以下简称"海马公司")担任地区经理已经快一年了，他分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。海马公司不仅服务于航空公司，也向订购金装中、西餐的单位提供所需食品。海马公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任委负责订计划、编预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。李辉上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马公司，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。案例：老张"煮熟的鸭子"为什么会飞了呢?

近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的下属和客户们搞好关系。他的客户都是"铁杆"，三年来没一个转向海马公司的对手去订货;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上了其他地区的经理了。老张自己认为，这次如果有升迁的机会，一定非他莫属，鸭子已经煮熟了，但是，老张的鸭子飞了。因为，李辉认为，老张的不少缺点仍是严重的。他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他在一年里请了三个月病假。其实医生早就给他警告，他置若罔阁。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数，超过了另9位主任的电话数总和。李辉觉得过去共过事的人没有一个人是这样的。由于营业扩展，己盛传要给李辉添一名副手。老张多次公开说过，这次机会非他莫属。但李辉觉得老张若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了;再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点

正好年终考绩到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马公司的年度考绩表总体坪分是10级制。10分是最优，7-9分属良，5-6分为合格、中等，3-4分是较差，1-2分最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准火冒三丈，会吵着说对他不公平。老张自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟李辉谈过几次后，他就知道李辉讨厌他事元巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道李辉对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，李辉给老张考核总体分评了6分。他觉得这是有充足理由的:因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老张各考评纬度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。正好年终考绩到了。公正地讲，老张这一【二】案例讨论题1.你认为李辉对老张的评价公平吗?李辉用的是什么考核方法?这种方法可信度高吗?为什么?2.李辉对老张绩效的考评合理吗?老张不服气有令人信服的理由吗?3.海马公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?【二】案例讨论题【三】案附分析海马公司使用的考核方法是最古老的量表评分法，这种方法是人力资源主管在量表中就各项指标对职工评分。例如，将"出色"定为4分，将"不合格"定为O分，最后统计总分。量表评分法的优点是使用起来较为简单，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果;缺点是绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中效应、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能出现。在本案例中，我们可以看到，在对老张的考核中，李辉虽然内心对老张过去这一年的业绩进行了肯定，但是因为"两个人的管理风格太悬殊"，不喜欢他当自己的副手，而违心地只做出了6分"合格"的评价。实际上，老张性格豪迈，能和客户、下级搞好关系，在案例描述中，我们可以看到“客户在三年内都没有转向海马公司的对于去订货”、"部下经他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理"、"亲自下厨，示范最新手艺"等等，这些都证明了老张是一个对工作认真负责、关心下属的好领导人。尽管如此，人无完人，在工作中，老张由于身体状况导致一年请假三个月，并且好大喜功，爱表现自己等等缺点引起了李辉的不满。【三】案附分析

虽然我们认为老张可以胜任海马公司地区副经理的职务，但是海马公司的考核制度过于简单，考核指标不清楚，不能真实有效地对老张的业绩进行评估，而且请假和不注意卫生是否是影响本岗位工作业绩的关键因素也不得而知，所以海马公司应该改革现在的绩效考核体系，设立完善的纬度和分项指标，全方位地对影响工作的各个指标进行评价，才能对员工的工作进行有效考核。另外，需要提出的是，虽然李辉对老张有许多的不满意之处，老张也知道李辉对自己的不满，但是他们却在一年之内都没有进行有效的沟通，如果李辉能把自己的意见及时地反馈给老张，老张也能解释自己某些行为的原因，那么工作也许就能更顺利地进行了。虽然我们认为老张可以胜任海马公司地区副经理1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天仍发挥重要作用,因而颇受老百姓喜爱。2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的精神生活,而且直接促进了社会生产力的快速发展。3.大力发展文化产业,形成地域与文化、经济互促式发展模式,需要多个方面的积极参与。4.加强历史文物古迹保护、恢复还原古景、开发历史人文景观等是彰显地域文化魅力的重要途径。5.作为文化产业的重要载体和平台,“农家乐”等生态休闲旅游项目利于改变我国山区落后的经济状况。6项,“取决于该城市对本地历史文化、民间传统艺术等的挖掘利用程度”不正确,由第五段内容可知,切实保护历史文物古迹,深入挖掘、开发本地历史文化,只是彰显地域文化特色的有效途径。7善于抓住景物前面的修饰语及后面的动词、形容词，把握景物特征，从特征中捕捉背后的情感特征。8．本诗构思别致，主客对答，情节性强，先总起写劝酒场面，接着两句是客人表白心怀，于是主人再次劝酒致辞，客人最后再作回应。9.古代以亲属关系的远近制定丧服的轻重。期，穿一周年孝服的人；功，穿七个月大功服、穿五个月小功服的亲族。“外无期功强近之亲”中的“期功”指关系比较近的亲属。1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天仍发挥重要作用,第一章绩效初浩楠2011.08第一章绩效初浩楠开章案例：1.优秀、一般和较差：福特汽车公司的绩效管理过程历经磨难和考验开章案例：基本概念“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”——Bates&Holton（1995）不同学科角度的理解●管理学角度——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。△Organizationalperformanceisacomprehensiveindexreflectingthedegreeofrealizingpreviouslysetgoals.△组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，个人绩效是实现并不一定保证组织是有绩效的。△组织绩效——逻辑分解——个人绩效——组织绩效△组织战略适当——个人绩效实现——组织绩效失败基本概念“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果●经济学角度——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺——等价交换●社会学角度——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工确定的角色所承担的一份职责。△自身绩效（他人保障）——他人绩效（自身保障）——义务与回馈“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”——彼得·F·德鲁克●经济学角度——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩绩效界定的三种观点●绩效是结果△“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金最为密切”。——Bernading等（1995）△绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”——Kane（1996）与绩效相关的概念：职责（Accountabilities）、关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）等注意：对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求，这在设计绩效目标时应注意区分。绩效界定的三种观点●绩效是结果●绩效是行为△过程——结果====受到挑战——行为△许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响——Candy&Dobbings（1994），Murphy&Clebeland（1995）△员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关——Murphy（1995）△过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。●绩效是行为●绩效是行为，也包容目标△“绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”——Murphy（1990）△“绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……..绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智的或人际的”——Campbell（1993）△绩效是二维模型，行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规定的行为或特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。●素质——潜在能力——高绩效（知识员工）●绩效是行为，也包容目标绩效概念的理解●绩效就是完成工作任务△对象：一线生产工人或体力劳动者△不适合知识员工●绩效就是工作结果或产出△从内容上：绩效考核、能力考核和态度考核绩效概念的理解●绩效就是完成工作任务●绩效就是行为△绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力（贡献程度）进行衡量的行为。△行为是结果产生的原因之一，结果是评估行为有效性的一种重要方法△任务绩效与关系绩效（taskperformanceandcontextualperformance）△工作说明书的滞后性——绩效行为说——行为锚定法、行为观察法△关系绩效和组织自发性的实例●绩效就是行为●绩效是结果与过程（行为）的统一体△高绩效=结果（做什么）+行为（如何做）△不同企业或不同人员对结果和过程的侧重不同＊高速发展——结果；发展平稳——过程＊反应速度、灵活、创新——结果；流程、规范、规则——过程＊高层——结果；基层——过程/行为高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事●绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）△追溯过去——展望未来——知识员工（创新性项目组）●绩效是结果与过程（行为）的统一体绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表绩效指标与绩效标准绩效可理解的、可衡量的、可控制的——具体设计绩效指标和绩效标准——绩效考核和管理指标与标准●指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估●标准：在各个指标上应该达到什么样的水平●量化指标——设定的标准是一个范围非量化指标——设定的标准从客户角度出发绩效指标与绩效标准绩效可理解的、可衡量的、可控制的——具体绩效指标和绩效标准的实例绩效指标和绩效标准的实例基本标准与卓越标准●基本标准——非激励性的人事待遇，如基本绩效工资●卓越标准——激励性待遇，如额外奖金、分红、职位晋升等基本标准与卓越标准设计绩效标准应注意的问题●压力要适度●稳定性设计绩效标准应注意的问题绩效标准的衡量●是对绩效指标达成程度状态的描述量化——具体数值非量化——描述非量化——描述性指标标准●整体性判断的分级描述绩效标准的衡量●是对绩效指标达成程度状态的描述整体性判断描述定义实例整体性判断描述定义实例优点：定义简单，成本较低缺点：描述较粗糙，判断困难，缺乏客观性优点：定义简单，成本较低考核要素判断法描述

考核要素判断法描述无分级定义描述无分级定义描述量化指标●指标标准的基准点△基准点的位置——是所预期的标准水平而不是考核中的“中”的位置，而是处于衡量尺度的中央量化指标●等级间的差距尺度本身差距、每一尺度对应的绩效差距●等级间的差距指标与指标标准分级实例

指标与指标标准分级实例高绩效需要的文化支撑培养高绩效文化●奖惩分明，公平考核●鼓励学习●良性竞争氛围●工作丰富化●提倡多变、承担责任●发展机会和有吸引力的环境●满足客户需求保证股东利益建设高绩效文化的措施：●宣传●训练●考核制度紧扣文化●考核制度与员工发展相结合●辞退高绩效需要的文化支撑培养高绩效文化案例：老张"煮熟的鸭子"为什么会飞了呢?【一】案例背景李辉在海马航空食品公司(以下简称"海马公司")担任地区经理已经快一年了，他分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。海马公司不仅服务于航空公司，也向订购金装中、西餐的单位提供所需食品。海马公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任委负责订计划、编预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。李辉上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马公司，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。案例：老张"煮熟的鸭子"为什么会飞了呢?

近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的下属和客户们搞好关系。他的客户都是"铁杆"，三年来没一个转向海马公司的对手去订货;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上了其他地区的经理了。老张自己认为，这次如果有升迁的机会，一定非他莫属，鸭子已经煮熟了，但是，老张的鸭子飞了。因为，李辉认为，老张的不少缺点仍是严重的。他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他在一年里请了三个月病假。其实医生早就给他警告，他置若罔阁。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数，超过了另9位主任的电话数总和。李辉觉得过去共过事的人没有一个人是这样的。由于营业扩展，己盛传要给李辉添一名副手。老张多次公开说过，这次机会非他莫属。但李辉觉得老张若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了;再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点

正好年终考绩到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马公司的年度考绩表总体坪分是10级制。10分是最优，7-9分属良，5-6分为合格、中等，3-4分是较差，1-2分最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准火冒三丈，会吵着说对他不公平。老张自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟李辉谈过几次后，他就知道李辉讨厌他事元巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道李辉对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，李辉给老张考核总体分评了6分。他觉得这是有充足理由的:因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老张各考评纬度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。正好年终考绩到了。公正地讲，老张这一【二】案例讨论题1.你认为李辉对老张的评价公平吗?李辉用的是什么考核方法?这种方法可信度高吗?为什么?2.李辉对老张绩效的考评合理吗?老张不服气有令人信服的理由吗?3.海马公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?【二】案例讨论题【三】案附分析海马公司使用的考核方法是最古老的量表评分法，这种方法是人力资源主管在量表中就各项指标对职工评分。例如，将"出色"定为4分，将"不合格"定为O分，最后统计总分。量表评分法的优点是使用起来较为简单，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果;缺点是绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中效应、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能出现。