老客户经营方法与技巧分享课件

老客户经营方法与技巧（探讨）基于客户经营3.0的价值营销课程系列客户经营中遇到的困惑项目进展慢，推动过程中停滞。。。政策1:买服务免费升级，都没有兴趣。。。政策2:我们的服务费已经很低了，客户还是不愿意交。。。不知道比哪里下手？不懂客户业务？没有办法与客户方高层建立良好的联系？……协同市场（客户）变化常规运维量身定制同类产品多差异化不明显管理不确定性非标业务应用服务产品需求项目客户经营1.0客户经营2.0客户经营3.0产品A6＼Ａ８平台统一：V5-A6-S、V5-A6、V5-A8、V5-G6/CAP、M1V5（协同+平台）、CAP4（基于生态、复用的业务定制平台）、门户EIP、M3（移动平台）业务内容标准OA标准OA＋业务定制＋移动协同五环（工作协同、业务协同、集成协同、生态协同、社会化协同）+移动平台+协同生态整合经营模式标准产品经营标准化+业务定制化标准化+行业解决方案+个性定制营销模式全伙伴直营+伙伴（产品营销型伙伴）直营+（协同+大生态），新生态出现客户类型大\中\小大-中-小大-中，小被免费和类似钉钉等占据应用模式套装软件产品，单机平台+套装产品，私有云软件+云服务（包括第三方云服务及云入口）、混合云、分布集群等专业化办公办公、企业业务办公、企业领域业务、行业化经营交付模式产品标准功能实现标准产品功能实现+实施交付人天+客户化开发人天标准产品功能+客户需求规划+实施\客户化开发+技术部署竞争对手众多OA对手聚焦集中在2-3个对手（FW、LN等）传统2-3个聚焦对手、新兴对手（云之家/友空间、钉钉等）服务形态套装产品套装产品+应用定制服务各种企业服务+应用商店+随需组合定位协同管理软件协同管理软件及云服务获取价值OA产品LICENCE收入OA产品LICENCE收入+平台收入+实施人天收入+客户化开发人天+运维服务OA产品LICENCE收入+平台收入+实施人天收入+客户化开发人天+企业服务收入（应用）+运维服务客户经营的变化2006年2013年2017年客户认知我们的客户是否存在快速扩张、管理变革期？我们的客户经营内容是否存在非标或非通用的业务？我们的客户信息化投入是否存在瓶颈？我们的客户是否对现有系统或服务不满？关注哪些？……我们

新

的

销售机会我们做好准备了吗？1､客户经理和实施顾问完成“销售与实施内部交接”（尽量面对面沟通），主要用于确定项目实施范围、实施难度、实施周期、需求调研深度的把握以及回款节点的控制；实施全程需要注意与客户经理的沟通和配合，特别需要注意产品版本、插件、回款节点、是否购买服务及口头承诺内容；2､进场前售前建立《项目干系人管理》、《项目过程管控》信息移交给项目经理、服务经理；3､项目小组成员：增加“服务经理/运维顾问”配置。4､无论什么时候不要直接拒绝客户，委婉答复，懂得迂回；新需求（超出合同范围）收集后与客户经理、区域领导沟通后再应对客户方案；5､蓝图设计阶段服务/运维经理提前介入，了解项目方案设计；6､客户服务的效率、效果要显著。实施交付是老客户经营的第一步把每一个项目都当样板交付！经营前置—在建项目老客户定期盘点经营维度：行业、发展规模、信息化程度、协同应用现状、客情关系/等锁定目标客户，分类分层经营所属行业经营重点方向、政府政策导向；现阶段企业所处的发展阶段；信息化建设现状：比如上了哪些系统？都有哪些模块？应用效果如何？高层管理者对信息化战略规划（关注、目标）；决策流程：客户方有哪些决策人、联系人、主要使用单位/部门；协同整体应用情况：使用比较好的部门/业务（特征），意见比较大的部门/业务（特征），与协同产品技术贴近（最容易突破）的部门/业务。客户信息收集：包括且不限于以下：常规客户关系管理提高客户满意度和保持客户粘度服务前置：实施环节参与项目启动会，项目小组，客户方案研讨等；多角色经营：定期到客户相关部门走访，不仅仅只对接“信息口或办公室”；联动远程客服部：分析客户服务记录，找到突破口；联动市场：为老客户提供学习、交流的平台；联动售前：客户提供更为贴近的解决方案；联动区总：客户高层拜访。协同服务1､2､3普通员工中层管理人员公司高层IT专员人事专员财务专员……销售总监财务总监采购总监信息总监……分管副总常务副总总经理董事长1问题处理2常规客情3客户经营“尽可能”的多见客户角色，突破更多销售机会让客户改变对传统服务的认知，激发客户需求及购买力。我们服务时最常遇到的“困惑”：我们系统现在用的很好，不需要厂家服务；你们能够解决的问题，我们也能解决，偶尔不太清楚的地方，电话就解决了，付个几千元就行了。案例分享:XX汽车销售有限公司，共有20+4S店，销售汽车品牌（东风、雪铁龙、长城、雪佛兰），主要使用人员在集团本部及各4S店职能岗位；集团总经理为职业经理人。2013年签署A6-M3.0(合同10W）;

2015年升级V5.1(合同5W），客户方IT部独立搭建费用预算管理系统、汽车装饰品库存管理系统；2016年一直商谈服务费（从5W-0.5W），直到2018年10月均未谈成。2018年12月签署升级合同（V6.1,不含实施），（合同11+1.9W）突破常规服务费收取的瓶颈—案例1挖掘我们的“服务”机会：通过IT负责人了解到客户方费用预算上了2年了，集团总经理不满意；IT负责人推送信息化建设方案无法得到领导的认可。服务策略：解决集团总经理管理困惑；解决IT负责人信息推动的阻力。IT调整方案让客户改变对传统服务的认知，不断激发客户需求及购买力。问1：我们有多少家的老客户？*案例分享*

:河南豫信、河南工程咨询、河南二建发展强化顾问式服务营销思维—案例2问2

:这些老客户应用的财务流程有哪些？使用的频率呢？问3

:这些客户的财务软件的版本、使用模块？问4

:这些客户财务部门日常审核的电子发票/增值税专票多、异地报账？问5

:这些客户日常的数据统计分析报表类工作多吗？问6

:如果我们协同有相应的工具可以解决上述问题，有多少家愿意购买？调查问卷举例：客户活跃度客户购买力让客户改变对传统服务的认知，不断激发客户需求及购买力。组建专属经营团队（动态），站在用户角度思考，找出突破点，聚焦行业复制或者领域应用突破。与客户达成共识，共同打造样板案例，帮助客户或者关键人，彰显在行业/企业/圈子内的专家地位。行业或区域重点客户可灵活变通多种合作模式，协同共赢，联合发力于同类市场。*案例分享*

:XX信托（合作项目转为自营项目，人力资源+360度绩效管理）山东XX伙伴（准备外采项目管理更改为自建经营管理综合平台）企业服务应用定制突破—案例3让客户改变对传统服务的认知，不断激发客户需求及购买力。如何“走进”客户的“多角色”高效（忌扯皮）：在不断地解决问题中发现问题主动回访（重复）：多角色切入，“闲聊”（访谈、准备话术）找准突破点：关心关注的痛点、难点得到认可：对标行业或领域应用案例“案例分享”：XX地产公司，A6老客户，升级推动方案（项目管理、合同管理、成本管理）熟悉我们的产品熟悉我们的客户案例熟悉行业/领域核心应用常做“无目标”拜访忌仅做关系维护忌做被动响应忌强行“推销”忌做“势利眼”老客户经营要点的总结老客户分类分层经营底表，每季度至少更新一次加强与区域直销、渠道、市场、售前联动，“抓放”调整一定给自己制定行动目标计划，持续自查与思考总部老客户经营部对接大项目支持。定期项目Review筛选商机，找出重点主攻投标保证金：建立台帐，定期查阅到期时间及是否转做质保金或履约保证金。应收帐款催收技巧只要有机会，就一定要想办法收！项目进度款：区域/销管每周更新应收账款一览表，锁碎，很难看懂。基于人员变动，信息不对称。质保款（项目尾款）：主要是指项目验收后，质保到期后应支付的款项。动作指引：明确对方的具体付款条件及付款日期；付款到期日提前一段时间提醒客户；明确回款关键人物，遇阻时及时采取对策；材料准备齐全（合同复印件、发票、付款通知函……）选择合适的收款时间；任何时候要表明“非收不可”的决心；不可欠客户人情。做重品牌传播，拉动新增商机。定期推送行业或客户的成功案例，微信、邮件、聊天等，走进用户系列：让用户来帮我们“打单”，每月组织1-2次；领域专题沙龙：财务、人力、合同、项目等行业应用专题分享系统管理员培训：培训内容及方式要做规划。把握度！小故事2015年在金龙铜管供应商、客户管理（心连心、许昌烟机）2016年在豫信招标（部门+项目费用预算控制）（中原证券）2017年在河南省工程咨询中心内控建设（机场货运集团）。百瑞信托HR（中浩德集团）润物细无声……强化市场活动频次及质量一定要保持“真诚、真实、共赢”的心态！客户关系人、高层人事变动，会同区总，应快速建立联系；产品与客户需求匹配方案差异化，有效沟通、及时提供。竞争对手的关注：不要盲目自信，要时刻不要忘记他们一直在虎视眈眈；用户使用中遇到的问题和困难，一定要谨慎、快速响应、并处理！态度决定一切客户感言：我们知道任何系统都一定会有缺陷，最在意是你们的服务态度！对手老客户（不要局限于同类竞争）一、获取信息渠道ERP厂商的老客户；竞争对手的官网；合作伙伴二、常规客户关系紧密关注对手老客户的人事变动、产品使用情况；合理的客户拜访频次及客情关系处理；三、价值营销引导多通知挖掘客户需求，可业务或领域方案突破口；并提出切实可行的替换方案，强化专业化及服务优势；四、激励政策总部+区域：替换公司级样板客户、替换一般客户：小故事依诺电梯、许昌烟机CRM、河南华道科技（项目管理）分销老客户的经营“度”与伙伴共同建立分销老客户经营底表：A1A2客户纳入区域经营目标，保持常态联系；合适的机会做高层拜访；支持伙伴组织市场活动。众所周知：老客户经营所带来的收益争取一个新客户的成本是留住一个老客户的5倍老客户的利润贡献是新客户的16倍那么，给我们业绩贡献是N倍还有企业的品牌价值传播？XX区2017年老客户经营小结25家/600家=4%的客户年度成交额>300W；其中6-8/25=30%的客户年度成交额>240W假设4%—10%的客户？又或者6-8家—15家，那我们的业绩增长？客户经营3.0下的客户经营体系全面升级产品销售方案营销1、强化客户聚焦，强化复制销售；2、强调完整的客户需求调研；3、强化对客户问题的解决和对业务及管理的提升结果并量化；4、强化对客户工作的提升；5、弱化产品，强化方案；6、顾问式销售方法的全团队掌握；包括实施顾问；7、强化二次销售机会的提前预置；8、强化应用与实施服务收入的提升；应用定制面向中型客户，提供基于协同的较为全面的解决方案面向中型、大型客户，有品牌效应大的存量样板客户及自然态已经形成某些行业的客户优势及方案优势区域已形成一定的行业经营意识及共识产品的平台化特性支撑行业化复用，对于无成熟管理软件的细分行业，可快速定制占领先机现有渠道体系或合作伙伴具备行业资源已有部分客户已经具备行业生态伙伴的雏形，和部分行业厂商有一定的合作基础行业客户复制的优势领域复制经营的优势形成更高的差异化竞争（平台定制优势）带动非传统协同项目的机会获取和收益（高校审计管理、专项资金管理、特殊工程服务）为老客户的增值提高更大的空间（人力、费用、资产等应用增值服务）为CAP4.0的商业模式创新做验证及打基础快速把握新兴的、时效性强的销售机会（国企五件套）开拓领域应用的更大市场，打破现有OA市场的0或1关系，同时对竞争对手降维打击对现有的存量市场的覆盖及抢夺我们可以经营的内容（领域应用示例）项目管理建筑施工勘察设计软件企业城市环保金融企业事业单位制造业会计事务所一体化运营软件企业招标代理工程咨询安装工程IT系统集成离散制造经销商管理医药制造家居制造电器制造食品饮料…………营销管理勘察设计机械制造建筑施工软件企业食品饮料医疗医药采购管理制造业餐饮服务建筑施工IT系统集成多元化集团商超百货能源化工人力资源食品饮料广电传媒金融企业科研单位行政事业金融企业房地产交通运输费控管理食品饮料快消品行政事业医药流通连锁商贸医疗设备物流国企五件套工作督办三重一大智慧党建审计内控绩效考核……CRM供应商、合同绩效考核销售订单预算+网报我们可以经营的内容（行业应用示例）行业集团企业多元化集团单体企业国有企业上市公司行政事业*不区分行业公文、统一门户、集团管控、集团战略、三重一大、审计内控、智慧党建、绩效考核、工作督办、招采平台。。。公文、统一门户、集团管控、集团战略、三重一大、审计内控、智慧党建、绩效考核、工作督办、招采平台。。。公文、项目、合同、成本费用、人力、供应商、客户管理、建设施工公文、统一门户、集团管控、资金管理、经营管控、工作督办、招采平台。。。统一门户、集团管控、资金管理、经营管控、工作督办、招采平台。。。项目、合同、成本费用、人力、供应商管理、客户管理、金融机构公文、统一门户、审计内控、合同管理、法务合规、三重一大、工作督办、投资项目管理统一门户、审计内控、合同管理、法务合规、三重一大、工作督办、投资项目管理统一门户、审计内控、合同管理、法务合规、三重一大、工作督办、投资项目管理高校————公文、资产、HR、费控、工程审计、学生大厅、工程咨询、勘察勘探、建筑设计、监理、招标代理、城市环保、会计/律师/评估事务所公文、项目、合同、成本费用、人力、供应商、客户管理、行政办公、业务、财务一体化我们可以经营的内容（行业应用示例）行业集团企业多元化集团单体企业安装工程（电梯、消防、水电燃气）行政、人事、CRM、项目、合同、工程施工、服务巡检一体化运营食品饮料医药制造统一门户、集团管控、全面预算、审计内控、绩效考核、工作督办、招采平台。。。统一门户、集团管控、全面预算、审计内控、绩效考核、工作督办、招采平台。。。项目、合同、成本费用、人力、供应商、经销商管理、销售订单管理、IT互联网及系统集成商统一门户、集团管控、资金管理、费用预算、绩效考核、统一门户、集团管控、资金管理、费用预算、绩效考核、行政、人事、CRM、项目、合同、研发、采购、实施、服务一体化运营房地产开发统一门户、集团管控、资金（融资）管理、明源系统集成、人力（绩效考核）、统一门户、资金（融资）管理、项目、合同、动态成本、财务支付、人力（绩效考核）、售楼连锁商贸/商超百货统一门户、集团管控、门店管理、BI应用（销售报表）、移动考勤统一门户、集团管控、BI应用（销售报表）行政、人力、财务、合同、考勤、巡店、工作计划科研单位行政、人力、财务费控、合同、专项资金、科研项目应用&服务收入增长服务价值如何体现？整体规划方案设计↑调研咨询↑应用方案优化↑具象的管理业务应用设计↑管理业务优化咨询↑（表单设计&流程梳理等）→系统搭建+数据测试+应用测试→客户化应用开发↑培训（培训课件&文档、操作手册、培训工天）→上线期运维及调整→验收报告→管理持续优化建议↑+收入服务工作量增值服务运维服务客户经营保障正常使用（故障+BUG）保障正常使用→管理&业务优化提升咨询↑系统优化调整→应用升级↑IT管理员培训：IT专业培训（CCNA/P

PMP等）↑CIO：企业价值（应用深化）↑+个人价值（个人品牌）↑职能部门总监：专业培训课程→应用需求→二次实施↑高管：管理沙龙→规划方案→咨询→二次实施↑。。。。。。核心是经营“人”+费增值服务应用收入报价（人力资源示例）应用收入报价（预算示例）服务收入报价示例标准协同应用应用服务报价示例：客户现用版本V5.6企业版+业务生成器+电子签章插件；业务搭建费控管理、人力资源管理、项目管理。服务费报价方案参考如下：根据用户实际情况调整平台标准报价：150万*服务费系数，优惠价格1-5万；费控管理模块：1-3万人力资源管理模块：1-3万项目管理模块：1-3万客户化开发维护：依需选择管理优化建议书：可选3-30万协同信息规划设计：可选3-30万接下来，我的“行动计划”……

我的行动目标与计划（建议）对标的客户有哪些？我们做了哪些动作？有哪些风险及应对措施？下阶段如何做？序号经营内容我的目标对标客户已完成的销售动作存在风险及应对措施下阶段计划达成情况1升级升迁2增购并发3增购插件/代采4年度运维服务