某集团战略规划系统课件

联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想战略规划系统概况联想战略规划系统与核心竞争力联想战略规划系统与组织结构联想战略规划系统与公司文化联想战略规划系统与绩效管理联想战略规划系统特点分析联想相关战略规划模型示例联想集团战略规划系统联想战略规划系统概况联想战略规划系统与核联想战略规划系统概况联想集团公司概况（1）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一。至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；

2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。资料来源：联想网站联想战略规划系统概况联想集团公司概况（1）联想集团成立于联想战略规划系统概况联想集团公司概况（2）中科院65％神州数码联想投资融科置地其它业务员工持股会35％联想控股有限公司联想集团57％联想集团联想集团，成立于1984年。1994年在香港上市（编号992）。现有员工11000多人。联想战略规划系统概况联想集团公司概况（2）中科院神州数码联想联想战略规划系统概况联想集团公司概况（3）美国英国西班牙法国荷兰德国奥地利总部分支机构●区域平台●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●西安成都武汉深圳上海沈阳北京惠阳联想战略规划系统概况联想集团公司概况（3）美国英国西班牙法国联想战略规划系统概况

联想集团1994年—2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况（资料来源：IDC2003及公开资料）联想集团公司概况（4）2003销售收入231.8亿港元245.2亿2003销售额增长14.5%纯利增长3.5%联想战略规划系统概况联想集团1994年—2003年电脑产品联想战略规划系统概况

联想集团1999年—2003年财年财务情况（资料来源：上市年报）联想集团公司概况（5）联想战略规划系统概况联想集团1999年—2003年财年财务联想战略规划系统概况联想集团公司概况（6）联想获2003年《亚洲货币》杂志评选八项第一最佳管理公司最佳投资者关系最佳公司策略最佳财务管理最佳运营效率最佳少数股东待遇接触高级管理层的机会与股东/投资者的沟通由投资者投票选举的“最佳管理公司”联想在8个项目的最佳评选中全部获得第一联想战略规划系统概况联想集团公司概况（6）联想获2003年《联想战略规划系统概况*股价以2001年6月30日收市价计算，据公开资料联想集团 HK$4.375 38.0长城香港 HK$2.52514.1方正香港 HK$1.93 11.9TCL香港 HK$1.47 8.3Dell US$26.15 31.9IBM US$113.5 24.7HPUS$28.624.9联想与同行的市盈率比较

股价 市盈率(倍)公司联想集团公司概况（7）联想战略规划系统概况*股价以2001年6月30日收市价计算联想战略规划系统概况战略规划——流程步骤确立业务范围，修改使命和远景业务组合方案及战略性组织框架设计战略方案设计阶段成果

确定公司使命和远景宣言－使命：企业存在的价值－远景：企业致力于达到的目标

确定公司业务重要性排序－各业务市场潜力分析－各业务核心能力分析－业务重要性排序阶段成果

业务群组合方案

联想业务群全景架构建议及优劣势分析阶段成果

公司/业务群战略

职能发展战略原则－人力资源－R&D－兼并联合－服务40天15天30天*据联想资料联想战略规划系统概况战略规划——流程步骤确立业务范围，修改使联想战略规划系统概况战略规划——组织模式项目指导小组综合支持小组业务支持小组

总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责：☆指导项目方向；☆接受访谈，向顾问贡献思想；☆主持专项业务研讨；☆两周一次听取项目组汇报；☆调动相关业务资源；☆对项目成果进行决策。企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控。综合支持主要职责谈判、计划、组织、协调、控制、宣传、继承。各业务部门派出主要负责人之一组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略。☆参与本业务内容的研究分析；☆参与本业务战略方案设计；☆参与项目组组织的研讨；☆确认涉及本业务范围的战略规划。联想战略规划系统概况战略规划——组织模式项目指导小组综合业务联想战略规划系统概况战略规划——推进方式访谈研讨决策会项目通报会公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。

将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报项目进展情况和项目阶段成果，同时听取各位同仁的意见。联想战略规划系统概况战略规划——推进方式访谈研讨决策会项联想战略规划系统概况战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化联想战略规划系统概况战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文战略规划系统与核心竞争力业务战略使命Mission

公司为什么存在远景Vision

应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析联想优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A...AAA核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D,人力资源,兼并联合,服务……职能发展战略整体发展战略战略规划系统与核心竞争力业务战略使命Mission公司为什战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(1)业务范围业务一业务二业务三业务四业务五业务六研发生产销售和市场分销物流服务战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(1)业务范围研发生产销战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(2)业务线直接增值职能间接增值职能成熟业务发展业务新兴业务产品产品技术质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(2)业务线直接增值职能战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(3)质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3……业务4……………………………………………………………………直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(3)质量研发资材产财业战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(4)

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件

信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标注：2000财年规划战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(4)外部战略规划系统与组织结构业务核心定位大行业/大企业中小企业个人家庭服务产品商务类客户消费类客户1+1(消费台式电脑,数字家庭)掌上设备智能手机商用台式电脑笔记本电脑服务器外部设备FM365(ISP\ICP)PALM365IT1for1IT系统服务宽带网络客户业务消费IT手持设备信息运营IT服务企业IT注：2000财年规划战略规划系统与组织结构业务核心定位大行业/大企业中小服商务战略规划系统与组织结构组织落实…

商务

供应链支持产品质量技术

企划

信息管理

人力资源

财务

总经理室

南方厂

北方厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部品牌推广渠道管理区域市场管理海外市场大客户市场技术服务战略规划系统与组织结构组织落实…商务供应链支持战略规划系统与组织结构组织落实战略规划系统与组织结构组织落实战略规划系统与组织结构职能线管理企划职能：发展规划、客户关系、秘书处等

IT支持职能：信息管理人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训财务职能：财监分析等。组合成四条职能线战略规划系统与组织结构职能线管理企划职能：发展规划、客户关系战略规划系统与组织结构中央部门职能中央职能部门主要工作第一层次——总结规律，提高所负责增值职能的核心竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强项；第二层次——承担所负责增值工作的统一规划、协调与布局任务；第三层次——承担个别具体的、全局性工作的实施；第四层次——建立与业务的接口，提供好的平台，服务于业务。战略规划系统与组织结构中央部门职能中央职能部门主要工作第一战略规划系统与组织结构实施部门职能实施部门主要工作第二方面——做为中央职能部门的延伸，研究具体业务规律，服务于核心竞争力的提高。第一方面（主要职责）——利用中央职能部门资源并接受指导，完成具体业务工作；战略规划系统与组织结构实施部门职能实施部门主要工作第二方面—战略规划系统与企业文化屋顶图产品链/供应链/市场链企业管理流程机制、文化企业核心价值链物流/资金流/信息流战略规划系统与企业文化屋顶图产品链/供应链/市场链企业管理流战略规划系统与企业文化管理三要素建班子第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。定战略

确定中、长期目标；制定达到目标的战略路线；划分近期目标；分解实现近期目标的战术步骤；进程中对目标的检查调整。带队伍

建立合适的组织结构，落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。战略规划系统与企业文化管理三要素建班子第一把手要具备什么条件战略规划系统与企业文化定战略核心竞争力战略业务发展战略竞争地域战略战略路线发展阶段实施策略业务模式核心价值链组织形态管理体制管理流程KPI与考核激励战略规划系统与企业文化定战略核心竞争力战略业务发展战略竞争地战略规划系统与企业文化文化发展历史

创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化新创业期（2001-03）：战略规划、文化推进，业务创新二次创业期（2003-）：战略规划，导入狼性文化战略规划系统与企业文化文化发展历史创业期（1984-战略规划系统与企业文化人员培训体系（1）

决策层培训对象管理层操作层企业目标企业文化

技能、基本管理理念、团队精神

管理技能、领导能力、团队协作战略能力、前瞻能力国际观主要培训内容管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系（1）

决策层培训对象管理战略规划系统与企业文化人员培训体系（2）新员工（文化、制度、技能）基层干部（管理技能）中层干部（领导能力）高级干部（战略能力）联想简介、历史基本管理理念带队伍管理理念、领导技能管理趋势、外界环境联想文化、制度基本管理技能个人生产力人力资源管理、有效授权前瞻能力、战略能力联想礼仪、团队训练沟通能力、团队精神财务管理、信息管理国际观、规划能力工作环境、接口部门时间管理、制度执行质量管理、战略执行竟争能力应岗素质、工作技能作业管理、专业技术组织管理、专业技术前瞻性技术管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系（2）新员工基层干部中层干战略规划系统与绩效考核公司宗旨和长远战略公司长远发展目标年度发展战略年度发展目标

组织结构

各专项规划

部门宗旨

部门职责

中期发展目标

部门年度目标部门绩效考核

工作流程

处职责

岗位职责部门季度目标

处季度目标岗位工作计划

岗位绩效考核静态职责分解动态目标分解VisionMissionObjectivesStrategiesOperationalplans来源：战略与管理（1）联想集团的考核机制战略规划系统与绩效考核公司宗旨和长远战略公司长远发展目标年度战略规划系统与绩效考核公司战略工作目标岗位职责客户要求战略决定目标战略规划系统与绩效考核公司战略工作目标岗位职责客户要求战略决战略规划系统与绩效考核目标考核确立目标制定行动计划工作月/日历（Notes）进行目标监控目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施战略规划系统与绩效考核目标考核确立目标制定行动计划工作月/日战略规划系统与绩效考核战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化战略规划系统与绩效考核战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（1）企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习战略诊断战略分析与选择战略实施转型期企业战略规划与实施模型联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（1）企业产联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（2）

流程正式投入巨大分析深层全员参与规划持久

制度化文化化完备化生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（2）流程联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理者期望及价值观欲达到的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果500亿以差距分析为中心的战略规划模式联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施能力战略分析战略选择战略实施环境期望资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革企业文化变革

“公司不是我的家”组织快速调整业务重新部署业务结构调整战略管理基本模型联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施能力战略分联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境（1）公司治理产权结构产出分配监督机制战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟业绩赢利性成长竞争地位CEO与战略领导战略规划系统结构、人员、考核与激励

产业范围：盲目扩张研发强度：曲高和寡营销强度：一成不变国际联盟：非敌即友

杨元庆与郭为不和，权力平衡导致联想分拆新业务屡战屡败（互联网、IT服务、手机、高端服务器）高科技企业的业绩模型联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境（1）公司治联想战略规划系统特点分析合理的战略逻辑与构思简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源有效的战略实施（组织结构/人员/激励/控制）DELL

其他厂商

变动复杂

管理资金营销成功战略经营的五个基本要素

大企业病人浮于事灰色营销问题1：过分倚重内部环境（2）联想战略规划系统特点分析合理的战略简单、一致和深刻理解客观评联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销本土化海外扩张问题2：动态性、变革性太强联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销本联想相关战略规划模型示例麦肯锡战略规划HP战略规划十步联想相关战略规划模型示例麦肯锡战略规划HP战略规划十步麦肯锡战略规划模型（1）中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入麦肯锡战略规划模型（1）中心/业务部制定部门发展战略质询/批麦肯锡战略规划模型（2）内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容麦肯锡战略规划模型（2）内部竞争力分析战略制订财务预测市场环HP战略规划十步法（1）外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step6:计划实施Step7:财务分析Step6:计划实施Step7:财务分析Step10:第一年计划HP战略规划十步法（1）外部内部战略性操作性考察并理解机会SHP战略规划十步法（2）为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围1.业务宗旨现状3.客户需求与市场趋势4.竞争分析分析机会优势、劣势以及威胁目标2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方案解决方案6.战略实施计划框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.财务预测8.潜在外部问题9.相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动10第一年计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力HP战略规划十步法（2）为了获得业务成功而系统考察企业关键领本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理47【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石48【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性49【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；

B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴50【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；

B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；

C、用向下排空气法收集H2

，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；

D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．

故选A．

【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；

B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；

C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；

D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．

故选D．【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%5124.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．

A．沼气中的主要成分是甲烷

B．甲烷气体不会产生温室效应

C．用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(无法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．52联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想集团战略规划系统联想战略规划系统概况联想战略规划系统与核心竞争力联想战略规划系统与组织结构联想战略规划系统与公司文化联想战略规划系统与绩效管理联想战略规划系统特点分析联想相关战略规划模型示例联想集团战略规划系统联想战略规划系统概况联想战略规划系统与核联想战略规划系统概况联想集团公司概况（1）联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市。

2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一。至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；

2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。资料来源：联想网站联想战略规划系统概况联想集团公司概况（1）联想集团成立于联想战略规划系统概况联想集团公司概况（2）中科院65％神州数码联想投资融科置地其它业务员工持股会35％联想控股有限公司联想集团57％联想集团联想集团，成立于1984年。1994年在香港上市（编号992）。现有员工11000多人。联想战略规划系统概况联想集团公司概况（2）中科院神州数码联想联想战略规划系统概况联想集团公司概况（3）美国英国西班牙法国荷兰德国奥地利总部分支机构●区域平台●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●西安成都武汉深圳上海沈阳北京惠阳联想战略规划系统概况联想集团公司概况（3）美国英国西班牙法国联想战略规划系统概况

联想集团1994年—2003年电脑产品销售及国内市场占有率情况（资料来源：IDC2003及公开资料）联想集团公司概况（4）2003销售收入231.8亿港元245.2亿2003销售额增长14.5%纯利增长3.5%联想战略规划系统概况联想集团1994年—2003年电脑产品联想战略规划系统概况

联想集团1999年—2003年财年财务情况（资料来源：上市年报）联想集团公司概况（5）联想战略规划系统概况联想集团1999年—2003年财年财务联想战略规划系统概况联想集团公司概况（6）联想获2003年《亚洲货币》杂志评选八项第一最佳管理公司最佳投资者关系最佳公司策略最佳财务管理最佳运营效率最佳少数股东待遇接触高级管理层的机会与股东/投资者的沟通由投资者投票选举的“最佳管理公司”联想在8个项目的最佳评选中全部获得第一联想战略规划系统概况联想集团公司概况（6）联想获2003年《联想战略规划系统概况*股价以2001年6月30日收市价计算，据公开资料联想集团 HK$4.375 38.0长城香港 HK$2.52514.1方正香港 HK$1.93 11.9TCL香港 HK$1.47 8.3Dell US$26.15 31.9IBM US$113.5 24.7HPUS$28.624.9联想与同行的市盈率比较

股价 市盈率(倍)公司联想集团公司概况（7）联想战略规划系统概况*股价以2001年6月30日收市价计算联想战略规划系统概况战略规划——流程步骤确立业务范围，修改使命和远景业务组合方案及战略性组织框架设计战略方案设计阶段成果

确定公司使命和远景宣言－使命：企业存在的价值－远景：企业致力于达到的目标

确定公司业务重要性排序－各业务市场潜力分析－各业务核心能力分析－业务重要性排序阶段成果

业务群组合方案

联想业务群全景架构建议及优劣势分析阶段成果

公司/业务群战略

职能发展战略原则－人力资源－R&D－兼并联合－服务40天15天30天*据联想资料联想战略规划系统概况战略规划——流程步骤确立业务范围，修改使联想战略规划系统概况战略规划——组织模式项目指导小组综合支持小组业务支持小组

总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责：☆指导项目方向；☆接受访谈，向顾问贡献思想；☆主持专项业务研讨；☆两周一次听取项目组汇报；☆调动相关业务资源；☆对项目成果进行决策。企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控。综合支持主要职责谈判、计划、组织、协调、控制、宣传、继承。各业务部门派出主要负责人之一组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略。☆参与本业务内容的研究分析；☆参与本业务战略方案设计；☆参与项目组组织的研讨；☆确认涉及本业务范围的战略规划。联想战略规划系统概况战略规划——组织模式项目指导小组综合业务联想战略规划系统概况战略规划——推进方式访谈研讨决策会项目通报会公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指导项目下一阶段方向。公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。

将每月一次分增值链组织向处级以上经理通报项目进展情况和项目阶段成果，同时听取各位同仁的意见。联想战略规划系统概况战略规划——推进方式访谈研讨决策会项联想战略规划系统概况战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化联想战略规划系统概况战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文战略规划系统与核心竞争力业务战略使命Mission

公司为什么存在远景Vision

应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析联想优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A...AAA核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D,人力资源,兼并联合,服务……职能发展战略整体发展战略战略规划系统与核心竞争力业务战略使命Mission公司为什战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(1)业务范围业务一业务二业务三业务四业务五业务六研发生产销售和市场分销物流服务战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(1)业务范围研发生产销战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(2)业务线直接增值职能间接增值职能成熟业务发展业务新兴业务产品产品技术质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(2)业务线直接增值职能战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(3)质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3……业务4……………………………………………………………………直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(3)质量研发资材产财业战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(4)

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件

信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标注：2000财年规划战略规划系统与核心竞争力核心价值分析(4)外部战略规划系统与组织结构业务核心定位大行业/大企业中小企业个人家庭服务产品商务类客户消费类客户1+1(消费台式电脑,数字家庭)掌上设备智能手机商用台式电脑笔记本电脑服务器外部设备FM365(ISP\ICP)PALM365IT1for1IT系统服务宽带网络客户业务消费IT手持设备信息运营IT服务企业IT注：2000财年规划战略规划系统与组织结构业务核心定位大行业/大企业中小服商务战略规划系统与组织结构组织落实…

商务

供应链支持产品质量技术

企划

信息管理

人力资源

财务

总经理室

南方厂

北方厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部品牌推广渠道管理区域市场管理海外市场大客户市场技术服务战略规划系统与组织结构组织落实…商务供应链支持战略规划系统与组织结构组织落实战略规划系统与组织结构组织落实战略规划系统与组织结构职能线管理企划职能：发展规划、客户关系、秘书处等

IT支持职能：信息管理人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训财务职能：财监分析等。组合成四条职能线战略规划系统与组织结构职能线管理企划职能：发展规划、客户关系战略规划系统与组织结构中央部门职能中央职能部门主要工作第一层次——总结规律，提高所负责增值职能的核心竞争力，保障公司无论做什么业务，在这一块都是强项；第二层次——承担所负责增值工作的统一规划、协调与布局任务；第三层次——承担个别具体的、全局性工作的实施；第四层次——建立与业务的接口，提供好的平台，服务于业务。战略规划系统与组织结构中央部门职能中央职能部门主要工作第一战略规划系统与组织结构实施部门职能实施部门主要工作第二方面——做为中央职能部门的延伸，研究具体业务规律，服务于核心竞争力的提高。第一方面（主要职责）——利用中央职能部门资源并接受指导，完成具体业务工作；战略规划系统与组织结构实施部门职能实施部门主要工作第二方面—战略规划系统与企业文化屋顶图产品链/供应链/市场链企业管理流程机制、文化企业核心价值链物流/资金流/信息流战略规划系统与企业文化屋顶图产品链/供应链/市场链企业管理流战略规划系统与企业文化管理三要素建班子第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。定战略

确定中、长期目标；制定达到目标的战略路线；划分近期目标；分解实现近期目标的战术步骤；进程中对目标的检查调整。带队伍

建立合适的组织结构，落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。战略规划系统与企业文化管理三要素建班子第一把手要具备什么条件战略规划系统与企业文化定战略核心竞争力战略业务发展战略竞争地域战略战略路线发展阶段实施策略业务模式核心价值链组织形态管理体制管理流程KPI与考核激励战略规划系统与企业文化定战略核心竞争力战略业务发展战略竞争地战略规划系统与企业文化文化发展历史

创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化新创业期（2001-03）：战略规划、文化推进，业务创新二次创业期（2003-）：战略规划，导入狼性文化战略规划系统与企业文化文化发展历史创业期（1984-战略规划系统与企业文化人员培训体系（1）

决策层培训对象管理层操作层企业目标企业文化

技能、基本管理理念、团队精神

管理技能、领导能力、团队协作战略能力、前瞻能力国际观主要培训内容管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系（1）

决策层培训对象管理战略规划系统与企业文化人员培训体系（2）新员工（文化、制度、技能）基层干部（管理技能）中层干部（领导能力）高级干部（战略能力）联想简介、历史基本管理理念带队伍管理理念、领导技能管理趋势、外界环境联想文化、制度基本管理技能个人生产力人力资源管理、有效授权前瞻能力、战略能力联想礼仪、团队训练沟通能力、团队精神财务管理、信息管理国际观、规划能力工作环境、接口部门时间管理、制度执行质量管理、战略执行竟争能力应岗素质、工作技能作业管理、专业技术组织管理、专业技术前瞻性技术管理三要素战略规划系统与企业文化人员培训体系（2）新员工基层干部中层干战略规划系统与绩效考核公司宗旨和长远战略公司长远发展目标年度发展战略年度发展目标

组织结构

各专项规划

部门宗旨

部门职责

中期发展目标

部门年度目标部门绩效考核

工作流程

处职责

岗位职责部门季度目标

处季度目标岗位工作计划

岗位绩效考核静态职责分解动态目标分解VisionMissionObjectivesStrategiesOperationalplans来源：战略与管理（1）联想集团的考核机制战略规划系统与绩效考核公司宗旨和长远战略公司长远发展目标年度战略规划系统与绩效考核公司战略工作目标岗位职责客户要求战略决定目标战略规划系统与绩效考核公司战略工作目标岗位职责客户要求战略决战略规划系统与绩效考核目标考核确立目标制定行动计划工作月/日历（Notes）进行目标监控目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施战略规划系统与绩效考核目标考核确立目标制定行动计划工作月/日战略规划系统与绩效考核战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业文化战略规划系统与绩效考核战略规划组织结构核心竞争力绩效管理企业联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（1）企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习战略诊断战略分析与选择战略实施转型期企业战略规划与实施模型联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（1）企业产联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（2）

流程正式投入巨大分析深层全员参与规划持久

制度化文化化完备化生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构联想战略规划系统特点分析特点1：具有较强的系统性（2）流程联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理者期望及价值观欲达到的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果500亿以差距分析为中心的战略规划模式联想战略规划系统特点分析特点2：以差距分析为中心股东期望管理联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施能力战略分析战略选择战略实施环境期望资源与能力鉴别战略评估战略选择战略规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革企业文化变革

“公司不是我的家”组织快速调整业务重新部署业务结构调整战略管理基本模型联想战略规划系统特点分析特点3：具有较强的执行实施能力战略分联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境（1）公司治理产权结构产出分配监督机制战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟业绩赢利性成长竞争地位CEO与战略领导战略规划系统结构、人员、考核与激励

产业范围：盲目扩张研发强度：曲高和寡营销强度：一成不变国际联盟：非敌即友

杨元庆与郭为不和，权力平衡导致联想分拆新业务屡战屡败（互联网、IT服务、手机、高端服务器）高科技企业的业绩模型联想战略规划系统特点分析问题1：过分倚重内部环境（1）公司治联想战略规划系统特点分析合理的战略逻辑与构思简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源有效的战略实施（组织结构/人员/激励/控制）DELL

其他厂商

变动复杂

管理资金营销成功战略经营的五个基本要素

大企业病人浮于事灰色营销问题1：过分倚重内部环境（2）联想战略规划系统特点分析合理的战略简单、一致和深刻理解客观评联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销本土化海外扩张问题2：动态性、变革性太强联想战略规划系统特点分析技工贸贸工技多元化聚焦PC分销直销本联想相关战略规划模型示例麦肯锡战略规划HP战略规划十步联想相关战略规划模型示例麦肯锡战略规划HP战略规划十步麦肯锡战略规划模型（1）中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入麦肯锡战略规划模型（1）中心/业务部制定部门发展战略质询/批麦肯锡战略规划模型（2）内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容麦肯锡战略规划模型（2）内部竞争力分析战略制订财务预测市场环HP战略规划十步法（1）外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step6:计划实施Step7:财务分析Step6:计划实施Step7:财务分析Step10:第一年计划HP战略规划十步法（1）外部内部战略性操作性考察并理解机会SHP战略规划十步法（2）为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围1.业务宗旨现状3.客户需求与市场趋势4.竞争分析分析机会优势、劣势以及威胁目标2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方案解决方案6.战略实施计划框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.财务预测8.潜在外部问题9.相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动10第一年计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力HP战略规划十步法（2）为了获得业务成功而系统考察企业关键领本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理99【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石100【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵