某证券绩效管理体系培训会议

某证券绩效管理体系培训会议

持续沟通，知识转移与辅助实施组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面4.1薪酬审计与薪酬策略制定4.3.浮动薪酬体系设计1.1.项目启动及信息收集1.3.战略厘清1.2.深度访谈2.1.明晰组织优化思路2.2.部门职责梳理3.1.岗位评估3.3.职级体系设计3.4.职位管理制度设计4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计4.4.成本测算和薪酬管理制度设计2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写1深度访谈与战略厘清职级体系设计432薪酬体系设计组织梳理与职责明晰5.1设计部门绩效指标 5.3.设计绩效管理制度5.2设计个人绩效指标绩效体系设计5绩效体系设计6辅导实施6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版6.2方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访本次绩效体系的优化主要包括三大内容阶段二制定部门BSC绩效卡阶段三制作个人绩效和发展计划PDP卡主要成果2009年员工PDP卡2009年部门绩效卡第二季度部门绩效卡核心工作时间08年12月12日-3月28日09年3月30日-4月3日江南工作内容参加培训，学习如何制作个人绩效和发展计划卡部门负责人指导员工制定个人绩效和发展计划卡PDP卡员工根据部门绩效卡，制定2009年PDP卡培训，学习如何制定并实施部门和个人绩效管理部门负责人撰写部门绩效卡制定第二季度绩效卡翰威特工作内容主持培训，总结如何制作的部门绩效卡，分享如何制作个人PDP卡主持培训访谈部门负责人，审核并修订部门绩效卡阶段四优化绩效管理制度《绩效管理制度》09年3月11日-4月3日HR与翰威特讨论绩效管理方案和流程高管审核绩效管理方案和流程翰威特与HR共同讨论绩效管理方案撰写并汇报绩效管理方案阶段一制定公司平衡计分卡前期已完成公司的平衡计分卡和战略地图本次培训的目标及要求目标积极讨论认真练习踊跃参与随时提问要求回顾并总结如何制作部门绩效卡——OGSM法学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划——PDP法学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡目录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估如何进行强制分布如何绩效与薪酬对接绩效管理对公司和员工都具有重要的意义对公司而言：区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制“奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然对员工而言：区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间内可能会安然无事。但一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们有着紧密联系绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、

改进体系，就像飞机的仪表盘的作用公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）……如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动绩效管理是：一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动部门目标&行动计划公司目标&行动计划绩效指导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效应用•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划、招聘绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人绩效和发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被评估者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升成为管理者的有效管理手段有效激励的依据和标准作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人”——彼得·德鲁克绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程通过绩效目标的层层分解落实企业战略员工绩效计划员工发展计划中长期战略目标公司战略地图公司平衡计分卡部门绩效指标部门行动计划成绩卡组织绩效员工绩效组织绩效和员工绩效要进行有效链接方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩！年利润增长战略战略执行与实施强有力战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！要实现发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。从某种意义上来讲，绩效管理把组织发展战略传递到组织的各个角落。

好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去；引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命；通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高；使公司目标得以具体化，落到实处；目标分解层层保证组织对绩效管理的认识绩效管理不是...经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作仅仅为了发放绩效奖金的工具绩效管理是...绩效管理是一个持续的交流过程该过程由员工和主管达成协议来保证完成协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作内容员工的工作对公司实现目标的影响以明确条款说明“工作完成得好”的含义员工和主管间如何共同完善和提高绩效以什么标准来衡量工作绩效指明影响绩效的障碍并排除之高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持经营研讨会，确定改进计划与部署主持制定部门/子公司绩效计划明确评估结果与浮动工资挂钩系数明确评估结果与晋升的关系明确评估结果与奖金、福利的关系明确评估结果与职位调配关系依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效明确评估等级比例关系审批绩效管理制度与下属企业或部门签订业绩合同中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用同下属员工一起共同确定绩效计划在必要时同下属修改计划根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额对员工的晋升提出意见与员工进行持续的绩效沟通帮助员工进行绩效诊断为员工提供绩效指导并激励员工完成绩效计划评估员工绩效进行员工绩效面谈人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者我是绩效管理的组织者我是绩效管理的协调者我还是信息的传递者和理念的布道者我提供技术上和制度上的支持绩效指导绩效管理绩效计划绩效评估绩效应用高绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核”和“软管理”高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接精力的投入业务回报集中在程序的设计执行硬考核：标准、工具、方法评价者：谁来评价比较好？作用：评价后起什么作用？软管理：绩效领导：绩效好不好，关键在领导承诺执行文化：员工承诺与高绩效的关系在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的关键绩效指标/评价标准方法评价的工具145什么如何目标+工作职责能力战略业务目标个人目标JobProfileJobProfile工作职责反馈机制评估标准绝对绩效和相对绩效评估得分范围校准评估得分的分配绩效－奖励表格IT绩效结果的应用2Rewards浮动薪酬基本薪酬的增长晋升……评价流程3绩效管理循环绩效计划年中回顾年末回顾绩效管理在国内企业基本都在“硬考核”阶段，遇到的典型挑战如下绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的过分追求量化和精确认为是某个绩效评审小组的事高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩挑战应对策略从“追求完美”开始到“走走形式”结束从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战考核指标的平衡公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡定性类指标和定量类指标的平衡结果类指标和过程性指标的平衡考核目标值及评分标准的平衡部门目标值如何承接公司目标部门之间的目标值及评分标准的平衡部门内岗位之间目标值及评分标准如何平衡考核评分的平衡部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡）考核结果运用的平衡公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡短期、中期和长期考核结果的平衡结果指标过程指标基层中层高层高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施——“硬考核”特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长的信息几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特征2：将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工强制分布：拉开不同业绩表现员工的薪酬差异数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50%数据：88%的高速增长公司高绩效员工生产率在不断提升；高速增长公司高绩效员工敬业度更高（78%vs45%），更不愿意离开公司IBM案例：IBM与绩效连结的“差异化”奖酬：对于Top20%的人才给予高调薪、股票期权与培训投资GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%、中间的70%、最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金特征3：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标P&G案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项杰克.韦尔奇手稿活力曲线最佳实践－GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转曾经100次的抱怨……我为人太好了，没有办法推行20-70-10制度强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象最初反对强制分布的人转为对强制分布的坚定的支持者强制分布最显著的优势就是善良和公平——它对每一个人都是如此强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己，会使他们自己受到更大的伤害最优秀的20％有巨大的压力；对70％的人而言，有明确的目标；10％的人可以迅速调整当人们无法推行20－70－10原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了GE花了10年的时间建立坦诚和信任的企业文化，为实施差异化的强制分布奠定基础信息来源于：杰克韦尔奇《赢》对领导者技能的要求：设定目标能够周全考虑细致的体察员工之间的差别提供始终如一、积极地反馈识别有提升潜力的员工高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施——“软管理”特征1：管理人员在绩效管理方面投入大量的精力员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工持正面回答的比率比其他公司员工高12%GE案例：在GE，从杰克•韦尔奇开始，领导者投入了20~30%的时间用于员工的绩效反馈和辅导特征2：设定高度挑战性的目标鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化，制定定期检讨的机制GE案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖特征3：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据：超过80%的高绩效组织，通常会先把最重要的工作或行动放入绩效衡量的目标，然后再不断地逐步完善指标衡量的精确性目录为何建立绩效管理体系回顾江南证券绩效管理体系的设计思路总结建立部门绩效卡的经验和教训学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡学习如何进行全面绩效评估如何进行强制分布如何绩效与薪酬对接绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效运营体系绩效技能体系公司战略地图公司绩效指标体系部门绩效指标体系员工绩效指标体系绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效应用组织绩效文化人力资源绩效技能管理者绩效技能员工绩效技能结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径组织战略目标战略地图公司绩效指标－平衡记分卡部门绩效指标员工绩效指标推导分解分解推导江南的绩效管理体系的构建思路部门层面公司层面员工层面公司战略地图公司平衡计分卡部门平衡计分卡部门季度绩效卡输入1员工PDP卡包含年度和季度绩效评价部门年度绩效卡员工PDP卡输入1输入3员工能力提升需求重要的个人职责部门战略地图从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡从战略到行为的有机联系绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析明确执行流程与行为的所有人与责任执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息执行结果同样需纳入到考核范畴“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”

RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施

强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。—《平衡计分卡-化战略为行动》卡普兰/诺顿平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)梳理发展战略我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析

和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制SWO

T如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案如何衡量？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？我能如何影响整个系统？提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用项目沟通-使用方法和效用与其他人力资源项目连接根据公司不同阶段的成熟度,确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法创造可持续性积累衡量的数据基础（Builddatabaseovertime）快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统定期检验计分卡的有效性实施中的挑战人力资源部与业务部门的分工合作人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的

链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”——管理学大师彼得.圣吉(PeterSenge)战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略

和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。根据公司战略创建战略地图——战略地图模版学习成长层面财务层面提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源优化成本结构提高资产利用率策略性能力策略性科技组织提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部管理层面服务网络营销创新客户层面提高现有客户满意度提高企业品牌形象开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推新业务……以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务……推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案……打造优质服务提供有针对性的差异化服务……法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任……执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能最高目标层关键策略层关键举措层最高目标层：是企业的1-2个最核心的目标的提炼和表述。是战略地图描述期内（一般1-3年）战略一个口号性的标志，是企业要求取得突破的重大意义的目标。如市场占有率第一，销售额增加50%，成本降低20%等。关键策略层(做什么？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作+结果。如提升客户服务与品牌关键举措层(怎么做？）：是根据4个构面进行分解的策略。这些策略的描述应该是：动作+结果。如提升客户保有率、降低客户投诉率因果线：必须把各个层面关键举措（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实4343“规模与效益并重，实现股东回报最大化”C2–树立企业及项目品牌，配合谈判进展根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程C1–未雨绸缪，规划优质产品基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”珠海湾仔项目开发加快提高资金收益率加强成本控制加强费用控制（管理、营销）项目开发周期达标F1-增长收入F2-提高效率客户层面内部运营层面财务层面I4-加强客户营销能力根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则推进公司行政费用的控制与办公效率的提升加强计划管理与风险管理提高员工满意度大力宣贯集团企业文化建立高效的项目管理组织结构优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系建立人才的任职资格体系和晋升管理体系加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩L1–提升人才能力L2–加强基础管理体系建设L3–提升组织效率及氛围学习与成长层面I2-提高产品开发能力加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量I5-加强成本及资金管理按照集团工作部署，严格执行成本动态管理及时做好项目工程量清单编制工作建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型控制资产负债比例在合理水平控制拆迁补偿款在集团标准内执行F3-控制资金风险I3-提高项目管理能力完成湾仔上沙地块桩基开工完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护完成上沙临水临电报批及施工完成上沙建筑工程规划许可证报批工作无重大安全质量事故“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”“以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力”I1-提高战略投资能力结合各项资源，积极推进旧改拆迁进度,保证上沙今年实现破土动工。完成中、下沙片区拆迁谈判任务共9000㎡积极寻找拓展可开发的新项目关注珠海行业发展情况及土地市场信息佳兆业地产珠海公司2010年战略地图首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务客户内部运营学习及成长学习与成长：无形资产的战略协调一致财务构面：对各种长短期矛盾战略平衡客户构面：战略以差异化的客户价值主张为基础内部层面：价值通过内部业务流程来创造1234绘制战略地图的四个层面战略地图——财务战略构面财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率F小组讨论：战略地图和平衡计分卡——财务构面增加收入提高效率/降低成本…………平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式财务构面增加收入提高效率/降低成本思考方向：专注关键的结果指标—“什么对股东是最重要的？”清晰的描述增长战略和效率战略确认业务增长的主要来源，明确表达出业务收入来源结构变化的特点，反映公司在业务和产品上的聚焦战略地图——客户战略构面对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的““有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户战略购买回答的是我们为谁提供产品和服务？我们提供怎样的产品和服务？战略性的绩效管理体系必须对客户构面进行充分的监控和反馈。C绘制战略地图——客户构面（客户价值主张）在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。客户价值主张产品/服务特性关系形象客户获取率市场份额客户获利率客户满意度客户保持率客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型的企业，它们包括以下指标：客户核心衡量指标群衡量客户价值主张这些指标群都将回应组织“有所为有所不为”的客户价值主张回应和链接关系C战略地图——客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度C战略地图——客户战略构面——客户价值主张根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特性关系形象

服务关系品牌产品/服务特性关系形象

时间性能

品牌成本领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素基本要求在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域C小组讨论：战略地图和平衡计分卡——客户构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源客户构面思考方向：确认目标市场/客户群清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品/服务专注关键的结果指标—“什么对客户是最重要的？”突出目标市场/客户对业务的增长点描述如何为目标市场/客户提供增值服务建立在市场上最能体现价值的形象绘制战略地图——内部运营构面与学习及成长层面内部运营学习及成长战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为“美好的愿望”。对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。满足客户需求战略地图——内部运营战略构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。O绘制战略地图——内部运营构面内部运营构面创新管理流程运营管理流程客户管理流程策略性的实务作业符合基本要求法规和社会流程产品领先战略总成本最低战略全面客户解决方案新产品/服务发明产品发展产品上市速度发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作：降低成本、缩短作业周期产能管理采取“产品领先战略”的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机采取“总成本最低战略”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率采取“全面客户解决方案”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容O小组讨论：战略地图和平衡计分卡——内部运营构面思考方向：专注企业价值链上最能推进财务维度和客户维度目标实现的环节寻找并确定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域专注那些对财务维度和客户维度目标形成障碍的领域有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源内部运营构面战略地图——学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系I通用模式绘制战略地图——学习与成长构面提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作满足客户需求通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题I小组讨论：战略地图和平衡计分卡——学习与成长构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源学习与成长人力资本组织资本信息资本思考方向：专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标清晰确定企业对人员发展的承诺，并确定能驱动员工行为的行动规划案例分享：探路者通过战略落地确立了国内户外用品市场领导地位中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有自主知识产权的驰名商标“探路者”业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一品牌经营通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌未来三年发展规划营销网络建设产品研发设计供应链管理提升在巩固公司在一线城市市场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度战略地图——财务构面股东价值最大化增加收入提高效率/降低成本增加加盟店销售收入降低采购、外包生产成本降低物流成本重点增加直营店销售收入提高供应链运作效率增加收入：直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售，而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价。因此直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店“探路者”品牌产品分为服装类、鞋类、装备类等三大类，与装备相比，服装、鞋类户外用品的单价较高提高效率/降低成本：提高供应链运作效率可以快速响应客户需求，加快资金周转现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量众多，与重要供应商或生产商建立长期合作关系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的范围，同时公司的实力以及销售规模逐年扩大，与上游生产商的议价能力逐年增强，有利于降低采购成本和外包生产成本充分利用社会化物流资源，逐步推行物流及仓储的外包政策，降低物流成本，也便于集中精力于研发设计、渠道建设和品牌经营增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比战略地图——客户构面提升客户的产品体验完善营销网络，增强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度终端品牌规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提升客户的产品体验：在突出行业差异和优势的基础上，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，以满足不同细分市场顾客的实际需求，提升其产品体验完善营销网络，提升终端服务水平加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额和提高品牌影响力的重要手段增加公司营销网络中直营店铺的比例，增加公司对营销渠道的掌控能力，使得公司能够更直接地面对最终消费者，同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高经营管理效率，最终实现公司加盟商的共赢完善店面装修、培训、陈列、日常服务、销售策略、货品管理、售后服务等方面的标准和流程，以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上，让消费者获得充分的购物体验和满足、以及便利的售后服务强化品牌影响力通过终端品牌的规范化、标准化，统一终端品牌形象通过事件营销等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生态环境保护等品牌特征，提升客户对探路者的品牌认同战略地图——内部运营构面提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升产品规划：探路者的产品力是指引领时尚、诠释品味、创造经典。因此，产品的研发设计、生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求，不同细分市场顾客的实际需求，以及未来的流行趋势。强化研发设计水平研发设计是“探路者”产品力的引擎。公司通过建立专业的实验室、标准数据库、开发具有自主知识产权的高科技应用材料，以及与科研院所合作，不断提升公司的技术研发水平，为公司成为世界一流科技型户外用品企业提供保障。提升供应链管理水平提升供应链管理水平，能够全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度；有效降低采购成本和物流成本，节约现金流支出，加快存货周转，将毛利率稳定在较高的水平，以及促进供应商、生产商与公司长期持续共赢发展加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度，确保了渠道拓展、店铺操作和管理的规范化加强品牌战略策划、广告新闻管理t和渠道品牌管理，有利于增强品牌的影响力健全投融资机制拓宽融资渠道和规范投资流程，为公司高速发展提供可靠的、低成本的资金支持，将资金运用风险控制在较低范围以及提升投资的回报战略地图——学习与成长构面提高人力资本建立供应链信息一体化平台提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA办公平台、CRM客户订单系统、SMS采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”提高人力资本：建立有效的招聘机制和合理的录用机制：多渠道吸收优秀人才，保证公司业务发展对于人才的持续供应，保证公司的可持续创新能力建立系统的培训体系：包括现有员工培训，也包括涵盖新员工的“明日之星”培训；培训内容包括基础综合培训和涵盖各种业务的专业培训构建和谐稳定的员工关系：充分发挥职工监事的作用，建立和实施住房补贴制度、子女教育金支持、员工生日关怀、定期体检、定期团队建设活动等措施启动“外脑计划”：通过外聘行业专家学者、权威机构和专业咨询机构，与公司进行项目合作，提高员工的专业水平、业务能力和综合素质建立供应链信息一体化平台公司的信息系统是服务于外包生产、直营与加盟为主的销售模式、实现“连锁经营、集中管理、快速反应”的供应链资源管理平台，建设立体的信息系统将成为企业竞争力提升的关键之一。公司将通过实施供应链信息系统一体化建设，提高整个供应链的响应速度，降低运营成本，缩短运营周期，提高服务水平提高组织资本公司对于供应链各个环节的控制力度不同，因此需要建立与之相适应的组织架构和流程，以便各个运作模块能够相互协调，互相促进。探路者战略地图股东价值最大化财务增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体验完善营销网络，增强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本建立供应链信息一体化平台提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA办公平台、CRM客户订单系统、SMS采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”客户内部运营学习与成长采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标（KPI），支持关键战略举措的达成——示例平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式财务构面增加加盟店销售收入加盟店销售收入增长率加盟店销售收入/总销售收入重点增加直营店销售收入直营店销售收入增长率直营店销售收入/总销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比服装及鞋类户外用品的销售收入占比服装及鞋类销售收入/总销售收入…………客户构面不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量新产品开发目标达成率实际完成数/计划完成数产品质量投诉次数产品质量投诉次数增加直销门店所占渠道比重新增直销门店的数量新增直销门店的数量…………内部运营构面客户需求调研和研究，预测流行趋势建立消费者行为及习惯洞察机制建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心201X年完成全天候实验室的建设学习与成长构面建立有效的招聘机制和合理的录用机制关键人员到岗率实际到岗人员/计划到岗人员建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA办公平台、CRM客户订单系统、SMS采购供应系统建设信息系统的完成情况在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系制定指标时，关键绩效指标可以分为三种类型指标类型说明示例定量指标结果性指标此类指标是履行某职责后期望产生的量化结果，往往反映在产量提高，市场占有率提高、成本降低、满意度提高新产品收入增率20%（数量）每月30日前递交财务报表（规定截止时间）每季度提交一份客户（频率）定性指标有些工作结果无法量化评价，只能通过定性的描述来反映工作的完成情况审计报告质量符合要求（反映内容真实性，整改建议可操作性等）；战略研究报告符合质量（调查数据量分析建议逻辑性，证据说服力等）；项目里程碑/事件型指标此类指标是承担某个项目的期望结果，往往具有显而易见的SMART完整组成如：在2008年3月前实施CRM系统以统一计算销售经理的模拟利润。其中如：在2008年3月前(T)实施(M)CRM系统(S)统一计算销售经理的模拟利润(R)(A)在2008年9月前完成3种新产品开发任务2008年6月完成人力资源方案设计2008年12月前完成外部客户满意度调查项目通常将衡量指标分为三种类型：定量指标、定性指标和项目/事件型指标KPI（关键业绩指标）考核的定义及分类KPI的定义

KeyPerformanceIndication，代表岗位的关键绩效指标，是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化指标分类分类定义方法定义定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法考核得分＝实际值/标准值×100%×权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围在绩效指标体系设计中，将会分解出较为丰富的考核重点和绩效指标内容，但对于有效的绩效管理将关注最为关键的绩效部分有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(Key-SMART)等原则。绩效指标及目标设计需要遵循的原则重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现可衡量原则可定期收集所需准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解标准衡量具体性原则要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的“Key”“T”“R”“A”“M”“S”原则定义错误做法重要性原则Important要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好与战略目标无关的或相背离的具体的Specific要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标抽象的未细化的复制其他情境中的指标可衡量的Measurable可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量主管判断数据或信息无从获得可实现的Attainable绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的过高或过低的目标期间过长结果导向的Result-oriented绩效考核指标能体现工作成果产出，且对公司有价值的没有成果产出对公司没有价值有时限的Time-bound确保在需要的时候能够得到所需的数据不考虑时效模糊的时间概念多设定衡量指标时需要遵循“I-SMART”原则关键绩效指标设置过程中的思考重点对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标。1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵使绩效实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？关键绩效指标的类别及权重设置指标类别指标定义考核处理权重分布突破类BreakThrough与公司战略高度相关公司要求取得重大突破存在重大差距需要部门花费很多时间，资源，精力来完成考核〉60%提升类Improve与公司战略比较相关要求取得进步部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成考核40%维持类Maintain过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标要求保持，不能够降低扣分项目不建立权重，扣分1-3分等级，最高扣分由管委员确认跟踪类Track尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标。非常成熟的过程性指标。不考核基于KPI来源途径，确立了江南制定指标体系的整体思路绩效指标设计的主要思路：部门层面的绩效指标来源于部门的战略地图和平衡计分卡员工层面的绩效指标来源于部门绩效卡、岗位职责和员工能力发展需求公司战略地图和平衡计分卡个人绩效和发展计划PDP部门公司员工组织绩效员工绩效监控和指导实施和控制部门战略地图和平衡计分卡部门绩效卡能力发展需求岗位职责年度行动方案学习与成长吸引并稳定公司关键人才持续完善的动态的激励和约束机制建设江南证券”坚韧创新知行合一“企业文化提升企业战略执行能力内部流程经纪业务投行业务推进营业部低成本运营客户大力发展航空系统内的财务顾问业务不断提升各项业务在行业的市场份额和排名提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务重点拓展经济发达地区及江西省内中小企业保荐承销业务C1C2股东价值最大化财务生产力战略增长战略经纪业务稳定增长F1提高资金使用效率调整成本结构，降低固定成本比例F5收入结构多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生业务等收入占比F2F3债券业务资产管理(金融创新)持续开发无/低风险套利产品重点发展企业债/公司债承销组织资本信息资本完善合规体系，提升风险管理能力人力资本江南证券0808v1加强渠道建设，提升终端营销能力持续完善公司IT系统应用并不断优化CRM系统建立公司数据仓库Callcenter电子商务平台加强运营基础建设提升非现场交易比例对目标行业（航空制造业/资源类等)精深的研究分析增加资本金规模，努力实现并购发展使命：通过金融服务，为客户创造价值愿景：成为一流的、有特色的金融服务商塑造江南证券”诚信活力创新”品牌C3F4F6加快发展并购等财务顾问及创新业务提升中后台对前台的服务P1P3P4P6P7P19P21L4L5提升整体管理团队的专业技能和综合素质，建设一流管理团队L1L2L3L62010年成为全国排名前35位的券商合理布局网点,提升网点价值P2完善服务体系建设提升撮合能力加强债券销售能力P8通过无/低风险套利发展资产管理业务P10证券投资业务利用公司自有资金开展低风险证券投资业务机构业务部协同其它部门为客户提供金融解决方案，努力培育忠实客户营业网点成为公司各业务产品销售和客户资源开发平台创造协同效应P14P12提升与信托、期货等金融机构的合作投行部门努力为其它部门提供客户资源，实现客户价值最大化P9P11P13P15P16P17P5P18P20江南证券公司层面的平衡计分卡（1）角度战略主体战略目标序号衡量指标序号行动方案财务角度

（F1)股东价值最大化F1.1净资产收益率

增长战略（F2)经纪业务稳定增长F2.1经纪业务收入占市场比例的增长率

（F3）收入结构多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生业务等收入占比F3.1非经纪业务收入占比

（F4)增加资本金规模，努力实现并购发展F4.1净资本规模K1资本金私募项目生产力战略（F5)提高资本使用效率F5.1货币资金收益率

（F6)调整成本结构，降低固定成本比例F6.1固定成本率待定管理会计客户角度客户(C1)提供满足目标客户需求的专业化的、增值的金融服务C1.1产品和服务的满意度

(C2)不断提升各项业务在行业的市场份额和排名C2.1市场排名（各业务）

(C3)塑造江南证券”诚信活力创新”品牌

K2品牌建设内部流程角度经纪业务(P1)推进营业部低成本运营P1.1营业费用率

(P2)合理布局网点,提升网点价值P2.1在当地市场占有率（排名）提升的网点比例

(P3)加强渠道建设，提升终端营销能力P3.1渠道保有数量

P3.2通过渠道引进的资产规模

(P4)提升非现场交易比例P4.1非现场交易占比

(P5)完善服务体系建设

K3完善服务