人力资源管理咨询方法、工具与案例06：任职资格

人力资源管理咨询方法、工具与案例——任职资格引言：顾问所需要的知识、技能和素质知识技能/素质知识、技能和素质专业知识行业知识沟通能力持续学习逻辑思维积极主动认真负责团队合作软件操作顾问学习的三个层面基本管理理论咨询案例行业、企业相关知识基本的管理理论，包括战略管理书籍、通用高校人力资源管理教材、人力资源管理领域专题教材（组织结构、岗位分析、绩效管理、薪酬管理等）掌握公司常用的咨询工具与方法其他先进咨询公司常用的咨询工具与方法对行业的发展现状、发展趋势、行业规模、行业主要竞争对手、行业人员的特点、行业人力资源管理特点有一定的认知对企业发展战略、业务特点、内部管理相关制度、企业人力资源管理现状有一定的认知1２３一、任职资格体系的概念及意义二、任职资格体系构建三、任职资格体系应用任职资格子目录任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，并匹配专业级别的任职资格标准岗位序列1岗位序列2151413121110987654321Ca-4Ca-3Ca-2Ca-1Cb-3Cb-2Cb-1Cc-3Cc-2Cc-1Ba-4Ba-3Ba-2Ba-1Bb-4Bb-3Bb-2Bb-1Bc-3Bc-2Bc-1Da-2Da-1Db-3Db-2Db-1Dc-3Dc-2Dc-1Ea-3Ea-2Ea-1Eb-3Eb-2Eb-1ABCDE职类薪等Aa-4Aa-3Aa-2Aa-1Ab-3Ab-2Ab-1Ac-3Ac-2Ac-1Ad-3Ad-2Ad-1示例职级任职资格体系的建立将帮助企业重点解决员工职业发展通道、人岗匹配和不同岗位薪酬公平性等三个方面的问题职级

职等招聘薪酬

福利培训

发展绩效

考核招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的有效性晋升发展：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标一、任职资格体系的概念及意义二、任职资格体系构建三、任职资格体系应用任职资格子目录任职资格体系建立包括岗位梳理、岗位序列划分、任职资格标准确立和岗位价值评估四大阶段的内容，其中，任职资格标准的设计与岗位价值评估是职级职等体系建立的重点和难点通过与各部门负责人沟通目前的组织架构和岗位设置，对现有情况提出合理化建议，从公司层面统一岗位名称，明确岗位职责

主要工作包括岗位名称及职责梳理、岗位说明书编写培训、岗位说明书修改定稿三个步骤根据工作性质的不同，对各序列的业务深入分析，横向划分出职类，职类下再细分出序列

初步确定本序列专业人员的成长可以划分为哪些阶段，包括概括职责模块、分析级别差异、明确级别定义三个步骤此一环节通过资料研究、专家访谈和调查问卷等方式，确定支撑每个工作要项的基本任职条件、知识、技能和素质等

各部门对任职资格初稿多次审核，双方项目组反复沟通，最终确定各序列各职级的任职资格标准使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值，解决职级职等的公平性问题岗位梳理

岗位序列

划分岗位价值

评估任职资格

标准确立每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成参与访谈，编写、审核本序列任职资格调查问卷成立专家小组1234岗位梳理是岗位序列划分的前提，也是任职资格标准确立的基础，重点是梳理岗位名称、职责及其对任职者的基本要求然后对企业所有的岗位进行横向和纵向的归类，以打通员工的职业发展通道，岗位序列划分是后续任职资格标准确立的前提，也是绩效考核设计的基础示例职级，指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪等，即企业内部的薪酬等级职等，指对同一职级按工作经验或任职条件进一步细分为若干等次对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任管理类为企业运营提供职能管理与服务支持的岗位职能管理类对企业产品技术水平在行业中的先进性承担直接责任，从事技术研究与开发工作的岗位研发技术类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任，从事营销及销售工作的岗位市场营销类对外为客户提供技术服务、对内为技术研发提供支持或辅助的岗位技术支持类根据岗位工作性质及所在功能领域相似性，我们建议将企业当前岗位分为以下五个职类建议在此基础上，进一步细化为20个岗位序列建议并依据岗位属性划归相应岗位序列建议职类序列岗位明细经营管理经营管理总裁、副总裁、总监、常务副总监、副总监、一级部门经理、研究院（副）院长、院长助理、总监助理、二级部门（副）经理研发技术研究研究员语音技术开发软件开发工程师、硬件开发工程师、架构师IS&SI技术开发架构师、行软软件开发工程师、行软研发主管测试软件测试工程师、测试技术工程师、测试实训讲师、测试组长设计设计师、交互设计工程师、企划美工、结构设计工程师、平面设计工程师市场营销售前咨询咨询经理销售客户经理市场市场专员、市场助理、行业经理、运营策划专员、运营助理产品产品经理依据岗位属性划归相应岗位序列（续）建议职类序列岗位明细技术支持技术支持技术支持工程师、部署工程师、信息化工程师、文档写作、播音员、技术改进工程师运维支持运维工程师资源制作资源制作工程师、内容采编与维护工程师、内容策划专员、内容策划助理职能管理人力资源招聘专员、绩效专员、薪酬专员、培训专员、人事助理财务审计税务会计、预算会计、信用会计、统计、开票员、核算会计、资金管理员、结算员、审计专员、证券事务代表行政管理总裁事务助理、总裁内务助理、总裁秘书、综合管理员、行政助理、项目申报专员、知识产权专员、企业文化专员、宣传专员、档案图书管理员、商务助理生产管理生产计划专员、软件生产工程师质量管理质量管理工程师、质量保证工程师、质量检验工程师、配置管理工程师、项目管理员、标准化专员、EPG供应链管理采购专员、供应商管理专员、物流专员、固定资产管理员、仓库管理员后勤服务前台接待、驾驶员、后勤保障员级别开发序列角色定位1资深开发工程师专业领域发展方向的把握者，公司内专业领域的专家2高级开发工程师主持本专业重点项目或方案的设计，组织攻关本专业技术难题；传授知识与技能，能够有意识地培养公司的业务骨干，是公司内该专业领域的专家3副高级开发工程师能够独立完成或牵头组织完成本专业某一项目、方案或系统设计，从事功能模块的设计/优化工作，并根据实际情况承担本模块的一定的技术研发、改进优化工作4中级开发工程师能够独立负责或实施几个模块工作；受到有限的指导与监控，自行安排工作日程来实现既定目标5初级开发工程师能够具体操作或协助主管进行某一专业模块模块工作；受到主管人员或既定规程的定期监控6助理开发工程师入门级员工；负责自身的职责,根据既定日程来确定工作程序；由主管人员通过明确、详细的规程对工作进程进行定期监控其次，对于每一序列纵向划分若干职级，并确定每一个职级的基本角色定位，以打通职业发展通道建议为了建立多级的职业发展通道，对专业通道中技术类下的部分序列设置较长的职级，对一般序列设置较短的职级建议职类序列职级（数）职类序列职级（数）经营管理类经营管理序列4技术支持类技术支持序列4研发技术类研究序列6运维支持序列4语音技术开发序列6资源制作序列4IS&SI开发序列6职能管理类人力资源序列4测试序列5财务审计序列4设计序列5行政管理序列3市场营销类售前咨询序列5质量管理序列5销售序列5生产管理序列3市场序列5供应链管理序列3产品序列5后勤管理序列2然后，再对每一职级根据工作经验或绩效结果进一步纵向划分职等，形成分级分等的岗位序列体系职级等次工作经验或绩效要求副高级1副高级工作两年半以上，年度考核结果为B（含）以上2副高级工作两年以上，年度考核结果为B（含）以上3副高级工作一年半以上，年度考核结果为B（含）以上4副高级工作一年以上，年度考核结果为B（含）以上5中级工作两年以上，年度考核绩效结果为B（含）以上中级1中级工作两年以上，年度绩效考核结果为B（含）以上2中级工作一年半以上，年度绩效考核结果为B（含）以上3中级工作一年以上，年度考核结果为B（含）以上4初级工作两年以上，年度考核结果为B（含）以上建议任职资格是任职者要完成某项工作必须具备的素质与条件，说明一项工作对任职者在教育背景、工作经验、知识、技能等方面的要求示例企业任职资格标准知识技能公司/专业知识专业技能基本任职条件学历/专业素质态度能力工作经验专业成果任职资格标准的所有要项都提炼自工作，同时结合公司未来发展对人才的挑战和要求，由于新业务的需要和员工水平的提升，在后续应用中还需要对标准不断进行修订从工作中提炼现实性与挑战性结合不断

改进所有标准都是从现有岗位的实际需求中来：如作为公司中级软件开发工程师，一般需要具备本科以上学历、参与过6个以上中期项目经验、至少主持过1个中期项目等考虑岗位目前需要的同时，结合未来发展挑战和战略要求：如作为一名合格的企业员工，要适应公司快速发展的节奏，企业文化上讲激情，工作中则必须具备积极主动的态度等适应新业务需要、随员工水平提升而修订：如企业成立初期，人力资源专员只须完成基本人事工作，随着公司的快速发展，对人力资源管理职能的要求更高，相应人力资源专员的专业知识技能标准也需提高基本原则企业任职资格标准确立的流程如下阶段主要工作1、前期准备2、专家访谈3、问卷调查4、明确级别5、阶段成果

汇总组建工作团队、制定工作计划、组建工作小组（标准开发小组），明确小组组成和小组职责包括制定访谈计划（含访谈目的、对象、时间与地点安排等）、编制访谈提纲、收集访谈数据、提炼指导思想等四大内容确定本序列专业人员的成长可以划分为哪些阶段，包括分析级别差异、概括职责模块、明确级别定义与各部门沟通确认等三个步骤阶段成果汇总的目的是对所收集信息进行初步整理，梳理出不同序列知识、技能和素质的要项，同时不断与各部门沟通，确保任职内容不出现偏差6、标准明晰通过此一环节，确定支撑每个工作要项的基本任职条件、必备知识、专业技能和素质要求7、标准整合包括任职资格标准的审核、确认和汇报包括确定调查对象、编制调查问卷、收集数据、提炼信息四大内容建议举例：开发序列基本任职条件示例举例：开发序列中级软件开发工程师知识技能标准技能要求根据项目目标，主持复杂模块或小型系统的设计工作，参与中型系统或特别复杂模块的设计工作根据软件设计说明书要求，主持中型系统或特别复杂模块的实现工作能对现有中型系统或特别复杂模块进行分析和移植参与中型项目或领导较小项目的计划和实施具有较丰富的特定产品领域的模块开发及模块集成的综合专业技能和工具运用技能，特别是从专业实践中获得的技能根据市场需求创造性的分析、继承、改进公司已有的产品技术成果，对产品质量、性能有重要的影响示例知识要求掌握常见数据结构的特性掌握结构化方法或面向对象方法熟练应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉通信体系结构和协议；熟悉TCP或IP协议簇理解软件工程管理的概念和任务了解软件度量和软件的方法，了解成本控制知识理解软件质量保证的手段，理解软件项目对人员的需求有硬件原理的一般知识熟练掌握并应用本专业领域内的其他相关知识举例：中级软件开发工程师素质要求4、学习能力不断地学习知识，保持自己掌握与工作相关的最前沿的专业/技术或流程信息以学而不厌的态度，主动寻求机会，提高与行业和公司相关的业务知识水平考虑应用新知识来改善组织绩效或客户服务的方法5、创新性尝试使用新方法来完成指定的工作，不断优化工作方法，寻求更佳的方式提出新方法的建议，从而提高产品或服务的质量显示出强烈的好奇心，并能将这种好奇心转化为新颖的方法从而解决问题能够将逆境转化为提高和改进的机会6、承压能力能够从容和有条不紊地开展工作，在琐事缠身时仍能专注于任务或目标在压力环境下，通过语调、态度，或发表意见的方式表现出专业的形象采取持久、重复的行动，以便克服障碍或达到目标示例1、团队合作在项目组或职能范围内提供有效的产品技术、开发流程或规范改进建议迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组或部门目标的确定和决策注重、推动职能范围内的文档建设参与或推动技术共享2、解决问题能及时解决本专业领域中有一定复杂程度的模块问题和难点根据市场反馈及时地定位所从事产品中存在的模块技术问题，提出解决方案并组织实施；是紧急攻关任务的核心成员运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题3、指导与协调指导帮助低级别工程师提高基本技能，能培养一批在产品开发过程中有较好绩效的工程师推动项目组内部的小组间接口时的技术合作推动项目组内的研发技能交流，参与项目组间的产品知识、产品技术和研发技能交流最后，选取各序列关键岗位进行岗位价值评估，并与薪酬等级对应，实现不同职类职级之间的相互比较，解决内部公平性问题示例一、任职资格体系的概念及意义二、任职资格体系构建三、任职资格体系应用任职资格子目录应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用；符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。123较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性任职资格标准学历与专业工作经验行为标准能力标准必备知识专业技能行为标准1行为标准2行为标准3专业成果基本条件必须满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才招聘岗位确定

甄选面试人才

明确任职资格标准要求发布招聘信息明确岗位所处职种等级12345与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准

归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发布招聘信息

根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等级名称培训课程安排首席研发工程师……高级研发工程师……研发工程师……助理研发工程师……技术员……根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系，其过程如下培训资源配置培训需求分析课程开发学分配置通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求根据员工申请任职资格等级确定培训需求根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目，开发分层分类的课程体系

根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考核后可以获得相应学分

为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源知识考核必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库试卷批改由培训部门组织专业人员来完成

根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求任职资格培训需求分析为什么培训？培训什么？培训谁？

由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求Header通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求

由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求

根据员工提出申请的任职资格等级所需知识点和技能要求标准推导出培训需求

员工与上级主管、任职资格评价小组和人力资源部制定该员工任职资格培训计划依据培训需求分析，由人力资源部组织各职种开发和评价小组或有关人员开发培训课程为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源人力资源部内部讲师外部讲师管理职种研发职种内部讲师品牌职种生产职种营销职种内部讲师内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师外部讲师外部讲师依据职类．职种划分，建立企业任职资格培训管理运营模式各职种内、外部培训师承担课程开发、教材开发和修订、培训、题库建立和必备知识考核等工作职责承担培训制度（包括课程开发，师资培养．教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批等工作职责必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训教师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库

考核形式闭卷考试、开卷考试、撰写业务论文试题库汇编各职种必备知识考核题库由人资源部组织各职种培训教师或资深专家和评价小组拟定，逐渐形成试题库试卷批改试卷批改由人力资源部组织各职种培训教师或资深专家完成考核规定.每门课培训结束时，进行考试，考试及格即获得相应学分考试不及格的科目可以在下次培训中补考，但补考次数不得超过两次，所有学分的有效期为3年应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的薪酬体系职位薪酬体系职能薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块价值的量化报酬要素等级的权重技能水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价薪酬提升晋升（薪级或行政等级）技能的获得管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高等差和级差的设计需要考虑激励的效果“级”的调整需要依靠绩效考核结果评价等级进行调整，调整幅度小“等”的调整需要依靠任职资格等级的调整，调整的幅度大注：1、针对所有职种所在的薪点范围可另行规定；2、员工薪点可横向跳级和纵向跳等的应用表明：公司支持员工提升自身能力，通过纵向跳等（工资晋升幅度大）来提升员工回报；但这不表明公司不重视员工的贡献，员工在绩效方面的贡献也通过横向的调整级别体现出来（如按照公司规定年底进行横向调整级别，约12％的一级增幅），同时，如果绩效没有达标将有可能影响职称的评定（详见任职资格管理制度）.在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度职位工资体系

由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职能工资体系激励员工不断开发新的知识和技能有助于达到较高技能水平的员工实现对于组织更为全面的理解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长