某公司战略规划咨询项目建议书课件

重要说明

该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司（以下简称万达油脂）需求提出的初步设想。这些初步设想是在对万达油脂极其有限的了解基础上提出的，远不是y的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合万达油脂实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合万达油脂的咨询方案。重要说明该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司1目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标2目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标3近十几年，我国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开也为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局近十几年，我国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或4但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了战略管理、内部营运、人才建设等管理问题民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案总部对下属公司的管理方式已经不适应业务的发展，“一管就死，一放就乱”；管理流程和内部控制严重缺失，经营风险加大对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向，凭经验决策企业未来的业务发展和区域扩张，盲目性大优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期从公司治理结构入手，建立符合企业现状的母子公司管理模式，并建立健全公司内部管理流程和职能确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途5y认为：民营企业突破瓶颈，实现跨台阶发展的根本动力在于转变观念、提升战略、搭建系统规范的管理体系，实现从家族或个人管理到团队管理的转变家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段y认为：民营企业突破瓶颈，实现跨台阶发展的根本动力在于转变观6万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商业直觉和务实的经营理念，已经发展成为我国有实力的区域流通企业万达油脂公司创建于一九九六年四月，是中国嘉里粮油集团“金龙鱼”、“鲤鱼”、“香满园”小包装食用油、“金元宝”东北大米、内蒙古亿利科技“亿利甘草良咽”、美国“好时”巧克力等品牌在x、丽水、衢州三地区的总代理，近几年年销售额均在亿元以上，2001年销售达2.76亿元。一九九九年被省工商行政管理局、省统计局评为“全省20强流通企业”。从1999年始至今已连续四年被浙江省政府、x市政府授予“纳税大户”、“信用AAA级企业”称号。公司现有员工128人，平均年龄27.3岁，大专以上文化程度占53%，其中本科以上学历20人，中高级技术职称32人；专业营运车辆26辆。公司下设：总经理办公室、营销部、财务部、行政部和x、义乌、丽水、衢州四个区域销售分公司以及上海宾吉贸易公司（主要经营粮油进出口贸易），在浙中地区直接服务各类终端，具备较强的服务能力和市场控制能力万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商业直觉和务实的经7万达油脂经过多年发展，开始从单产品代理向多品牌产品代理、自有产品生产销售转变，目前正处于发展阶段的关键时期散油销售金龙鱼等多家产品区域代理自有产品生产和销售2001年建成金山精炼山茶油工厂,总投资2324万元人民币，生产销售自有产品。尝试直销运输车就有20多辆，但是存在淡旺季资源利用的问题产品代理拟进行区域扩张计划于05年之前相继在浙江杭州、温州、宁波等其他地区设立销售分公司，并确立15个主导经销品牌农业原料基地筹备建立绿色农业原料基地，以粮油、副食为主要渠道相应带动休闲食品、调味品及其他渠道的扩充资料来源：万达油脂公司网站、访谈万达油脂经过多年发展，开始从单产品代理向多品牌产品代理、自有8万达油脂能否保持长远健康发展受到一系列挑战。首先是公司战略问题，未来公司定位如何，现有产业如何发展，新产业如何进入等目前，万达油脂从单纯的流通企业向其他产业尝试，但是万达油脂的企业宗旨是什么？想发展成为一个什么样的企业？企业未来发展战略困惑1万达油脂的未来发展目标是什么？市场地位？经营成果？核心竞争优势？困惑2万达油脂应该确定怎样的业务战略？应该保留哪些产业？应该进入哪些新的产业？如何进入？困惑3万达油脂现有的产品代理管理能力和营销网络，能否复制到其他产品的代理上？还应该代理何种产品？如何进行？困惑4万达油脂的主要竞争对手有哪些？万达油脂和它们相比优劣势如何？应该如何和这些企业竞争？困惑5为实现未来目标，万达油脂应该积攒和培育哪些资源和能力？困惑6万达油脂能否保持长远健康发展受到一系列挑战。首先是公司战略问9在组织管理上，万达油脂初步完成了创业者向职业经理层过渡的过程，但是整个公司仍然面临如何有效提高内部管理效率的问题x分公司义乌分公司丽水分公司衢州分公司上海宾吉贸易行政部总经办营销部财务部现在的组织架构这些下属分子公司应该如何管理？针对不同的分子公司，总部是否应该采取不同的管理模式，并确定不同的权力责任？企业核心业务流程和管理流程应该如何优化？内部控制体系如何建立，以降低经营风险和财务风险？……金山茶油工厂万达油脂在组织管理上，万达油脂初步完成了创业者向职业经理层过渡的过程10万达油脂要想保持长久持续发展，还必须建立一支稳定的、业务能力突出的中高层管理团队人力资源将成为万达油脂今后发展的瓶颈地域因素降低了企业对外部人才的吸引力激励机制不完善导致现有人力资源没有得到充分发挥企业文化、内部运营机制成为人才发展的瓶颈业务发展迅速，需要人力资源得到大量补充业务能力突出、发展潜质高的中高层管理人员，在工作半年到一年后很多都离开了公司问题表现万达油脂人力资源现状万达油脂要想保持长久持续发展，还必须建立一支稳定的、业务能力11通过本次咨询，y不仅仅是帮助企业解决眼前的问题，对于万达油脂未来长期发展必将产生积极的影响。短期价值长远价值明确万达油脂公司定位和总体目标制定万达油脂产业选择策略和业务发展战略制定合适的万达油脂集团管理模式提升内部管理体系，提高万达油脂内部管理效率提升企业的人力资源管理体系，制定并完善中高层人员激励成为中国流通行业极具影响力的企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才通过本次咨询，y不仅仅是帮助企业解决眼前的问题，对于万达油脂12目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标13我们将从内外部环境分析开始来制定万达油脂的战略定位和发展战略目标，确定业务组合策略和业务发展战略，进而在管理模式、组织结构和管理流程上给予保障，最后对万达油脂的人力资源进行优化管理现状分析：了解企业内部管理中存在的问题经营现状分析：分析产品和市场状况，寻找业务发展的关键因素了解企业资源能力外部环境分析：确定行业发展趋势、关键成功因素、以及竞争状况确定集团公司的定位进行产业选择和业务组合制定集团公司的战略目标并分解到各业务拟定各业务板块的战略发展措施配套职能战略和资源筹划组织结构和管理提升战略规划环境分析和管理诊断集团管理模式确定核心管理流程梳理公司总部的组织结构优化设计部门职责和岗位职责梳理提升人力资源管理核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划我们将从内外部环境分析开始来制定万达油脂的战略定位和发展战略14万达油脂价值链分析万达油脂比较分析万达油脂竞争地位分析万达油脂面临战略问题分析万达油脂目前战略运行效果分析万达油脂成本构成分析万达油脂核心竞争力分析万达油脂利益相关者分析万达油脂内部要素矩阵及柔性分析万达油脂生命周期矩阵分析万达油脂活力分析万达油脂经营力分析万达油脂经营条件分析万达油脂内部管理分析万达油脂能力分析/潜力分析万达油脂素质分析万达油脂特异能力分析万达油脂资源分析万达油脂资源竞争价值分析……y项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：首先从内部环境入手，分析和了解万达油脂的企业经营状况和内部资源的优劣势

万达油脂价值链分析万达油脂活力分析y项目小组将根据研究与分析15并根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位置，分析现有产品和业务的市场竞争能力和盈利能力明星产业金牛产业问题产业瘦狗产业050100150200250050010001500200025003000市场增长率市场占有率自有产品销售XX代理其它金龙鱼代理示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考其他XX代理自有产品销售金龙鱼代理其他XX代理自有产品销售金龙鱼代理销售额利润020406080100%并根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位置，分析现有产品和业16国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国际资本市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析对于企业外部环境的分析注重于市场需求、行业趋势和竞争状况，

国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境国内经济17在内外部分析和基本判断的基础上，明确万达油脂的战略定位，思考是定位为流通型企业，自有品牌型企业，或者是综合性？

愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来企业的愿景发展的动力SWOT分析优势劣势机会威胁企业能力市场条件在内外部分析和基本判断的基础上，明确万达油脂的战略定位，思考18根据公司愿景和战略方向，我们将制定万达油脂的战略业务组合，明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业示意万达油脂建设的业务组合战略资源、能力匹配程度改进业务的前景发展或稳固成功撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额产品范围相对成本地位获取新的资源和能力的可能性市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒自有产品生产C金龙鱼代理其他产品代理D与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力ABCDB高可能的业务机会实现途径金龙鱼代理自有产品生产销售其他产品代理

其它产业……根据公司愿景和战略方向，我们将制定万达油脂的战略业务组合，明19第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务（产品代理）的规模，扩张区域销售网络，扩展其他品牌代理，在第一层面业务上建立核心竞争力利用现有营销网络和管理能力，进入自有品牌产品生产和销售，建立未来发展的持续动力和利润来源，发展第二块主营业务进入其他产业，积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模为了保持长久健康的发展，万达油脂的发展战略应该包括三个层面：除核心业务外必须建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合第一层面第二层面第三层面没有开发未来：没有第三层面源源不断提20在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标、市场目标和经营运作目标等战略目标体系，并分解到各业务模块万达油脂公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率产品代理收入预测自有产品销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++预测现实在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标、市场目21根据分解到各业务单元的战略目标制定各业务单元发展的战略措施和发展规划目标市场产品定位市场占有率评价市场增长率评价竞争方案拟定产品取胜率市场覆盖率市场结构产品差别化服务差别化价格差别化市场增长竞争战略占有率竞争战略产品定位竞争战略金龙鱼代理其他产品代理自有产品生产销售其他业务深入分析各业务单元目前的竞争态势和未来的发展趋势，总结各产品市场成功因素；对各业务在产业链上的位置和目前具备的能力进行评估，明确公司具备能力与产业成功所需能力之间的匹配程度，认清获取新的资源和能力的可能性根据分解到各业务单元的战略目标制定各业务单元发展的战略措施和22根据公司总体战略和业务发展战略，明确各职能部门应采取的具体措施，形成与战略相适应的资源和能力人数投资额利润销售额人数投资额利润销售额构成比例增长率资源平衡分析资源平衡分析，是指按部门和产品分析、评价企业利用人、财、物等资源的有效性和企业经营结构的合理性，从而指出企业在资源配置方面存在的问题和战略方向根据公司总体战略和业务发展战略，明确各职能部门应采取的具体措23战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式财务管24明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制

总公司分公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理示意明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证25然后，明确万达油脂总部的定位和主要管理职能，并对核心管理流程进行梳理战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心

业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控

集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展

操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位示意核心管理流程预算控制流程销售计划流程风险控制流程采购流程投资决策流程资金审批流程……然后，明确万达油脂总部的定位和主要管理职能，并对核心管理流程26进而设计合理的总部组织架构，并对各部门职能进行梳理和界定，使企业各项管理职能得到优化明确总部职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则331

重大决策资产受益人事任免

战略管理

—

企业未来方向制定决策

—

实施全面预算管理

—

经营预算

—

财务预算

—

资本支出预算运行监控管理

—

报损报告

—

审计—

公司董事会负责公司重大经营决策—

对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理—

对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作—

对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理进而设计合理的总部组织架构，并对各部门职能进行梳理和界定，使27最后，将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，制定核心人力资源规划公司战略规划人力需求预测现有人力资源核查市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性人力需求增量人力供给预测执行计划反馈调整现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策匹配政策晋升补充培训开发配备职业发展人力过剩人力短缺辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调最后，将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，制定核28并对万达油脂的人力资源管理现状进行分析诊断，确定人才稳定和发展的关键要素人才流动性大的原因地域因素薪酬同外部相比缺乏吸引力公司内部运营机制职业发展空间受到限制企业文化薪酬缺乏内部公平

万达油脂人力资源管理现状有能力的中高层管理人员大量流失基层人员充足，部分不合格员工缺乏淘汰机制高层人才缺乏……考核体系不公平并对万达油脂的人力资源管理现状进行分析诊断，确定人才稳定和发29内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容将建立符合万达油脂实际情况的绩效考核体系内容首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工30及制定万达油脂核心人员的薪酬激励体系，考虑短期激励和长期激励相结合薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保工资等级确定相对公平过程二通过合理分配，保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性长期激励和公司和个人业绩相联系

薪酬体系一览图及制定万达油脂核心人员的薪酬激励体系，考虑短期激励和长期激励31并且制定适合个人发展的职业生涯发展规划员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适应评价未来职务设计生涯发展计划自我启发成长－－－－－－－－员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点－－－－－－－－－组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展并且制定适合个人发展的职业生涯发展规划员工个人发展目标组织发32目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标33本次项目的工作步骤和成果战略规划步骤二组织结构和管理体系提升步骤三环境分析和管理诊断步骤一梳理和完善部门职能核心管理流程梳理组织结构优化设计项目启动管理现状分析提升人力资源管理步骤四集团定位产业选择和业务组合经营状况分析核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划集团战略目标体系业务竞争战略和措施外部环境分析集团公司模式配套职能战略和资源筹划《管理诊断报告》《内外部环境分析报告》《集团定位和总体战略报告》《产业选择和业务组合战略报告》《集团及下属公司战略目标报告》《业务发展战略措施报告》《配套职能战略方案》《集团管理模式方案》《集团组织结构调整报告》《核心管理流程优化报告》《部门职责和岗位职责报告》《人力资源规划报告》《绩效考核方案》《薪酬激励方案》《职业规划方案》本次项目的工作步骤和成果战略规划步骤二组织结构和管理体系提升34步骤一：环境分析和管理诊断

召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划环境分析和管理诊断步骤一项目启动管理现状分析经营现状分析外部环境分析步骤一：环境分析和管理诊断召开项目启动会环境分析和管理诊断35企业内部管理中存在的问题及初步建议行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业战略、生产、营销、人力资源、研发、财务管理

提出企业管理诊断报告步骤一：环境分析和管理诊断环境分析和管理诊断步骤一项目启动管理现状分析经营现状分析外部环境分析企业内部管理中存在的问题及初步建议步骤一：环境分析和管理36步骤一：环境分析和管理诊断

业务分析现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节内部管理存在的问题企业能力分析管理能力分析企业资源分析调查和分析手段内部访谈、问卷调查、书面资料收集等对比分析、交叉分析等环境分析和管理诊断步骤一项目启动管理现状分析经营现状分析外部环境分析步骤一：环境分析和管理诊断业务分析环境分析和管理诊断步骤一37在内部分析中，y将首先根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位置，分析现有产品结构的合理性金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区050100150200250050010001500200025003000利润收入自有产品销售XX代理其它金龙鱼代理示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考在内部分析中，y将首先根据市场状况和万达油脂业务在市场上的位38再从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况

其他XX代理自有产品销售金龙鱼代理其他XX代理自有产品销售金属针布销售额利润020406080100%占销售额及利润的比例XXXMXX.XM示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考再从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金39以及万达油脂的新业务拓展能力新资源新技术新产品新服务前向一体化目前客户后向一体化目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象我们将就万达油脂以下四大方面的表现能力判断其拓展新业务的能力。以及万达油脂的新业务拓展能力新资源新技术新产品新服务前向一体40再从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点万达油脂现有资源示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考再从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点万41通过对万达油脂优势、劣势的分析，找到有助于战略制定的关键因素示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考通过对万达油脂优势、劣势的分析，找到有助于战略制定的关键因素42环境分析和管理诊断步骤一项目启动管理现状分析经营现状分析外部环境分析步骤一：环境分析和管理诊断宏观环境与行业趋势分析；行业结构分析；五力分析（供应商、客户、替代品、潜在进入者、行业内竞争者分析）目标客户定位分析；关键成功因素分析；环境分析和管理诊断步骤一项目启动管理现状分析经营现状分析外部43在外部环境分析中，y将从政治、经济、社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素，对目前业务的吸引力进行综合分析，探讨业务的增长潜力企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策业务吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率与业务组合的配合程度需求周期行业集中程度客户业务演变客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数在外部环境分析中，y将从政治、经济、社会和技术方面评估影响企44单位：百辆国内生产进口库存167.09167.92171.59179.49206.05市场容量市场容量研究分析模型24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市场结构分析模型注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意并对市场总体状况，包括市场容量和市场结构等进行研究单位：百辆国内生产进口库存167.091645y还将分析市场分布和细分状况，为制订战略奠定基础西北西南华南华中华北东北华东+－甲乙

丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意y还将分析市场分布和细分状况，为制订战略奠定基础西北西南华南46y将根据万达油脂的实际现状和未来发展定位确定目标市场。M1M2M3P1P2P3密集单一市场M1M2M3P1P2P3有选择专门化M1M2M3P1P2P3产品专门化M1M2M3P1P2P3市场专门化M1M2M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场y将根据万达油脂的实际现状和未来发展定位确定目标市场。M147通过5力分析，可以了解行业竞争状况，以及万达油脂在竞争中的态势竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力通过5力分析，可以了解行业竞争状况，以及万达油脂在竞争中的态48企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上研发能力营销领导者人力资源研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。生产管理加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销示意通过分析，找到行业发展的关键成功因素注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。49步骤二：战略规划万达油脂应成为什么样的企业，应怎样进行企业的战略定位？在内外部调研的基础上，和万达油脂的高层共同确定企业的战略定位明确企业的愿景、宗旨和使命，万达油脂的核心价值的体现评估现行战略与企业愿景、使命的差距根据y对万达油脂现有战略目标的审视和评估，制定万达油脂企业战略定位的指导原则战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战略和措施职能战略和资源筹划步骤二步骤二：战略规划万达油脂应成为什么样的企业，应怎样进行企业的50拟定战略定位和方向框架主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领衡量战略实施绩效企业经营理念拟定战略定位和方向框架主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿51在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出万达油脂的战略发展方向和总体战略措施对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标公司发展战略核心竞争力战略企业发展模式内容目的愿景公司战略业务战略与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略公司战略目标业务发展目标将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出万达油脂的战略发展方向和52拟定万达油脂未来三年内的战略发展方向现在3年以后经由战略创造的价值战略意图期望时间产业化、规模化合理化、健全化品牌知名度全面性市场差异化高附加值国际化？？1年后2年后示意拟定万达油脂未来三年内的战略发展方向现在3年以后经由战略创造53使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的新业务和保留业务万达油脂新产业开拓战略（进入新行业和产业）主业发展战略(现有产业的分析和树立核心业务）多元化投资战略控股公司协调发展战略真正完善三层面业务，为公司建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。第1层面第2层面第3层面使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速发展的54核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……核心竞争力来源示意还将制订核心竞争力战略，明确公司核心竞争力提升方向注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资55步骤二：战略规划业务组合发展策略方案建筑业务未来5年的发展方向哪些业务要保留那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是公司的长期核心业务？是否应该发展其它长期核心业务？其它长期核心业务是什么确定万达油脂的核心业务发展战略价值链一体化的调整产品地域的延伸产品结构的调整扩大市场份额树立强势品牌如何成为行业领先者战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战略和措施职能战略和资源筹划步骤二步骤二：战略规划业务组合发展策略方案战略规划集团公司定位产业56A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对万达油脂所处的行业进行深入分析和研究，结合企业的使命和核心竞争力，确定核心业务和投资组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。y将根据公司的总体战略目标研究万达油脂业务组合战略，确定万达油脂在业务上向何处去A胜利者胜利者BC问题业务DF一般业务E胜利者舍弃业务G57从密集型和一体化的角度来考虑未来的业务组合策略增长战略密集型增长一体化增长多元化增长产品开发市场开发水平一体化纵向一体化相关多元化跨行业多元化增长模式有机发展合并收购自我创业战略联盟示意从密集型和一体化的角度来考虑未来的业务组合策略增长战略密集型58战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战略和措施职能战略和资源筹划步骤二：战略规划在目标层面上，y将帮助万达油脂制定战略发展目标、市场目标和经营运作目标等。目标可以制定成为以几年为一个单位的阶段性目标，并且尽可能量化，如资产增长幅度、市场占有率等。集团发展的战略目标确定后，把战略目标、市场目标、经营目标等逐层分解到各产业以及各产业下的各子公司，从而形成各业务层面的战略目标，为各业务单元的发展指明方向步骤二战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战59在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标体系万达油脂公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++预测现实示意在确定战略方向和方案的基础上，拟定万达油脂的战略目标体系万达60战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战略和措施职能战略和资源筹划步骤二：战略规划确定万达油脂的核心业务发展战略价值链一体化的调整产品地域的延伸产品结构的调整扩大市场份额树立强势品牌如何成为行业领先者步骤二战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战61结合外部环境，量化分析万达油脂未来三到五年应该推出那些新业务单元和产品高低业务的增长潜力优势/经验共享应优先发展的业务和产品高低5432154321核心业务边缘业务业务业务A业务B对主营业务的的促进业务增长潜力低高低高结合外部环境，量化分析万达油脂未来三到五年应该推出那些新业务62产品/服务的本地化和开拓地域规划服务计划名称规模范围价格管理方式和供应渠道短期计划中期计划长期计划拟定核心业务的发展规划产品/服务的本地化和开拓地域规划服务计划名称规模范围价格管理63竞争范围竞争目的市场份额目标竞争地位战略姿态竞争战略本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位积极进攻，甘冒风险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随成为低成本的领导主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的消费者其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征充分考虑到国内外流通企业的发展目标和战略态势，从而规划万达油脂的竞争战略和业务发展战略注：仅供参考，不代表实际示意竞争范围竞争目的市场份额目标竞争地位战略姿态竞争战略本地成为64步骤二：战略规划

为达成战略目标，万达油脂需要获得哪些资源和能力？这些资源获得的可能性有多大？万达油脂如何对企业发展所需要的各种有形和无形资源进行筹划和配置财务资源人力资源物资资源管理能力……战略规划集团公司定位产业选择和业务组合战略目标体系业务竞争战略和措施职能战略和资源筹划步骤二步骤二：战略规划为达成战略目标，万达油脂需要获得哪些资65y将根据万达油脂未来的战略目标，从企业资源和能力现状出发，制定相应的职能战略，帮助企业积攒和培育实现战略目标数需的资源和能力营销战略发展战略渠道策略渠道建设渠道延伸价格策略定价模型价格歧视价值客户策略客户提升客户潜力挖掘研发战略新产品开发策略核心工艺技术开发策略生产装备开发策略研发组织机构调整新产品研发队伍工艺和装备研发队伍人力资源战略人力资源规划管理人员技术人员销售人员吸引和保持人才策略y将根据万达油脂未来的战略目标，从企业资源和能力现状出发，制66组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳理组织结构优化设计集团公司模式步骤三：组织结构和管理体系提升

为达成战略目标，万达油脂应该采取何种母子公司管理模式？万达油脂总部的定位和职能如何投资中心战略中心……组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳67战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式，确定权力资源在万达油脂总部和分子公司之间的分配财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意战略制定后，对于下属的各分子公司，制定合理有效管理模式，确定68明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制

总公司分公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理示意明确公司和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证69然后，明确万达油脂总部的设置、定位和主要管理职能战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心

业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控

集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展

操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位示意然后，明确万达油脂总部的设置、定位和主要管理职能战略研究中心70y将把企业战略目标与员工绩效考核结合起来，以确保战略目标得以实现目标体系考评指标

（定量指标）（定性指标）F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务指标客户指标内部指标学习能力指标示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考y将把企业战略目标与员工绩效考核结合起来，以确保战略目标得以71组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳理组织结构优化设计集团公司模式步骤三：组织结构和管理体系提升

调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量对核心业务流程进行优化（但不限于）新产品开发流程经销商管理流程销售计划制定和执行流程销售风险控制流程客户服务流程对核心管理流程进行优化（但不限于）项目投资管理流程计划管理流程采购管理流程预算管理流程人力资源管理流程组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳72我们将从企业活动价值链入手对业务流程进行分析基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量我们将从企业活动价值链入手对业务流程进行分析基本活动辅助活动73划分业务和管理流程，确定流程清单战略流程（如组织发展方向确定、产品市场定位）经营流程（如销售流程、合同执行流程、服务流程等）保障流程（为满足经营过程的配套支持流程，如物资管理流程、财务管理流程等）指导要求约束配合实现划分业务和管理流程，确定流程清单战略流程经营流程保障流程指导74消除非增值活动

任务整合

简化活动

重排环节

增加环节

流程任务自动化

过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存然后对于核心业务流程和管理流程进行优化

消除非增值活动任务整合75步骤三：组织结构和管理体系提升系统分析影响组织架构的各种因素企业发展战略外部环境公司发展阶段管理技术水平业务单元性质设计和调整组织架构组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳理组织结构优化设计集团公司模式步骤三：组织结构和管理体系提升系统分析影响组织架构的各种因素76y认为，科学的组织架构可以从结构性和关连性两个维度来进行检测结构性维度规范化：书面文件的数量专业化：职能工作分工的精细程度标准化：类似的工作活动以统一的方式来执行的程度权力层级：工作报告关系以及每个管理者管理的跨度复杂性：组织活动或子系统的数量集权化：有权作出决策的层级职业化：员工的培训和正规化教育程度人员比率：不同部门及功能间的配置关联性维度规模：以组织中的人数来反映组织的大小组织技术：用以改变组织从投入到产出的行动和技术环境：政府、行业、客户、供应商、金融机构组织目标：区别于其他组织的目的和竞争性技巧组织文化：员工共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合y认为，科学的组织架构可以从结构性和关连性两个维度来进行检测77y设计组织架构的原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施y设计组织架构的原则精于高效原则权责利对等原则客户导向原则有78

财务部门资金审批预算管理……

销售部门经销商管理销售政策制定……

采购部门供应商管理物资入库管理战略部门信息收集行业分析战略分析举例步骤三：组织结构和管理体系提升组织结构和管理体系提升步骤三梳理和完善部门职能核心管理流程梳理组织结构优化设计集团公司模式财务部门举例步骤三：组织结构和管理体系提升组织结构和管理体79步骤四：提升人力资源管理核心人力资源测评测评模型建立实施测评测评结果分析核心人力资源规划现有核心人力资源测评未来核心人力资源需求预测核心人力资源规划提升人力资源管理步骤四核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划步骤四：提升人力资源管理核心人力资源测评提升人力资源管理步骤80首先y将根据万达油脂的实际情况建立素质测评内容和模型。

y咨询案例：XX民营企业人力资源测评模型专业能力专业知识管理经验综合能力沟通能力价值观管理潜质人际交往影响力态度分析能力判断决策计划执行领导能力首先y将根据万达油脂的实际情况建立素质测评内容和模型。

81y将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，最后制定核心人力资源规划公司战略规划人力需求预测现有人力资源核查市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性人力需求增量人力供给预测执行计划反馈调整现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策匹配政策晋升补充培训开发配备职业发展人力过剩人力短缺辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调y将依据公司未来发展战略目标预测核心人力资源需求，最后制定核82步骤四：提升人力资源管理职位分析职位调查编写制作职位说明书建立考核指标体系根据制作的职务说明书，与人力资源部共同制作关键绩效指标（KPI）清单：包括指标、计算方法、权重等；y项目组与人力资源部门就KPI与各岗位进行交流与沟通；制定操作和实施程序编制绩效考核制度。设计员工绩效评估表提升人力资源管理步骤四核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划步骤四：提升人力资源管理职位分析提升人力资源管理步骤四核心人83职位分析是人力资源管理的基础，y首先对核心人力资源进行职位调查和分析，编制出《职位说明书》职位分析薪酬福利招聘培训绩效考核员工职业生涯规划人力资源规划职位分析是人力资源管理的基础，y首先对核心人力资源进行职位调84绩效考核指标的制定，可以保证万达油脂发展目标的实现公司年度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解-目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部++财务费用销售费用++地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标具体工作计划示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考绩效考核指标的制定，可以保证万达油脂发展目标的实现公司年度计85步骤四：提升人力资源管理与万达油脂高层共同利用积点职务评分法对岗位打分，评价各岗位相对价值贡献；分析目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。分析员工的薪酬结构；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到工资中以体现对员工的激励；制作等级工资表；编制公司薪酬激励制度。提升人力资源管理步骤四核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划步骤四：提升人力资源管理与万达油脂高层共同利用积点职务评分法86薪酬激励体系要考虑成本和激励效果两方面问题薪酬激励体系激励成本激励效果根据公司目前能力确定合理的激励成本随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化通过积点职务分析法保证激励效果的内部公平通过开展外部调查，评价企业外部公平状况薪酬激励体系要考虑成本和激励效果两方面问题薪酬激励体系激励成87

编写职务说明书为了保证内部公平要通过积点职务分析法确定各岗位对万达油脂的相对价值贡献

相同价值贡献岗位归并y及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并职务访谈根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差编写职务为了88通过积点职务分析对中高层岗位固定工资进行调整，体现管理岗位的相对价值贡献050000100000150000200000250000300000350000400000营销总监财务总监生产总监行政总监市场部经理青少年事业部经理器材事业部经理信息发展部经理国际市场部经理开发中心经理高尔夫事业部经理人力资源经理鞋业技术部经理销售部经理服装生产部经理市场传播部经理质检部经理供应部主管财务部协理鞋业生产部主管开发中心协理岗位固定工资示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考通过积点职务分析对中高层岗位固定工资进行调整，体现管理岗位的89y将为万达油脂构建更具有吸引力和市场竞争力的薪酬结构，保证“引得来，留得住”基本工资+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入和年度考核结果决定总裁对本年度工作业绩优异的员工的奖励公司引进高级管理人才所提供的津贴由级别、工作年限、受教育程度等决定示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考y将为万达油脂构建更具有吸引力和市场竞争力的薪酬结构，保证“90y还将与万达油脂高层讨论决定是否对中高层管理者或重要员工采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式长期激励与约束相结合高层管理者承担的责任与风险公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升重要员工的范围重要的研发人员，如国内知名专家高层管理者业绩卓越，经验丰富的营销人员常用的长期激励方式员工持股虚拟分红股票期权延期支付计划认股权证等y还将与万达油脂高层讨论决定是否对中高层管理者或重要员工采用91步骤四：提升人力资源管理员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望；根据各岗位工作性质划分不同的职业发展序列；划分不同的职级；确定各职级应达到的要求和能力；确定各职级的级差工资；设计员工职业发展道路；制作《员工职业发展计划》。提升人力资源管理步骤四核心人力资源测评和规划建立核心人力资源绩效考核体系建立核心人力资源薪酬激励体系核心人力资源职业发展规划步骤四：提升人力资源管理员工访谈，了解员工对个人发展的看法和92职业发展规划要从员工的基本情况出发，客观评估员工的职业倾向，作为制定职业发展规划的基础我向往哪一路线发展？价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展？智慧技能情商学历我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向职业发展规划要从员工的基本情况出发，客观评估员工的职业倾向，93个人职业发展离不开组织的发展，只有个人发展目标与组织发展目标相互协调，个人和组织才能不断成长员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现自我适应评价未来职务设计生涯发展计划自我启发成长－－－－－－－－员工个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点－－－－－－－－－组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展个人职业发展离不开组织的发展，只有个人发展目标与组织发展目标94而且，职业发展计划强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到“人尽其才”生产序列内部发展财务序列内部发展营销序列内部发展通用序列内部发展技术序列内部发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合而且，职业发展计划强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的95重要说明

该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司（以下简称万达油脂）需求提出的初步设想。这些初步设想是在对万达油脂极其有限的了解基础上提出的，远不是y的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合万达油脂实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合万达油脂的咨询方案。重要说明该项目建议书基于我们对浙江x万达油脂有限公司96目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标97目录项目的背景及目标项目的总体思路项目的内容、工作步骤和工作成果项目的时间安排和运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录项目的背景及目标98近十几年，我国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开也为民营企业的发展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局近十几年，我国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或99但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了战略管理、内部营运、人才建设等管理问题民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案总部对下属公司的管理方式已经不适应业务的发展，“一管就死，一放就乱”；管理流程和内部控制严重缺失，经营风险加大对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向，凭经验决策企业未来的业务发展和区域扩张，盲目性大优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期从公司治理结构入手，建立符合企业现状的母子公司管理模式，并建立健全公司内部管理流程和职能确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途100y认为：民营企业突破瓶颈，实现跨台阶发展的根本动力在于转变观念、提升战略、搭建系统规范的管理体系，实现从家族或个人管理到团队管理的转变家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段y认为：民营企业突破瓶颈，实现跨台阶发展的根本动力在于转变观101万达油脂作为一家民营企业，凭借创业者敏锐的商业直觉和务实的经营理念，已经发展成为我国有实力的区域流通企业万达油脂公司创建于一九九六年四月，是中国嘉里粮油集团“金龙鱼”、“鲤鱼”、“香满园”小包装食用油、“金元宝”东北大米、内蒙古亿利科技“亿利甘草良咽”、美国“好时”巧克力等品牌在x、丽水、衢州三地区的总代理，近几年年销售额均在亿元以上，2001年销售达2.76亿元。一九九九年被省工商行政管理局、省统计局评为“全省20强流通企业”。从1999年始至今已连续四年被浙江省政府、x市政府授予“纳税大户”、“信用AAA级企业”称号。公司现有员工128人，平均年龄27.3岁，大专以上文化程度占53%，其中本科