CC联盟培训体系

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业培训与开发管理体系培训与开发管理体系设计培训与开发管理体系设计维度员工培训与开发是企业人力资源工作的重要组成部门和关键职能。从某种意义上说，它是提升企业核心竞争力、增强企业竞争优势的重要途径。培训与开发管理体系的建设要与组织的经营管理过程相融合，如果不能将培训与开发管理体系建设融合到组织经营管理过程中，就会使培训效果大打折扣，甚至会起到反作用。越来越多的企业已经认识到构建培训开发管理体系的重要性，然而在实践中有些培训与开发管理体系的构建效果往往不尽如意，其原因就在于该体系存在如图7-1所示的八项设计难点。难点5：培训时间往往难以安排，通常越忙、越需要培训的人越没时间参加培训难点5：培训时间往往难以安排，通常越忙、越需要培训的人越没时间参加培训难点1：难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展战略的衔接 难点6：缺乏对内部重要经验与实践的有效分享，而这些经验和实践非常关键难点2：难点6：缺乏对内部重要经验与实践的有效分享，而这些经验和实践非常关键难点2：难以通过定量、系统的需求调查和分析方法获知员工的精准需求培训与开发管理体系设计的八项难点难点7：缺乏对重大培训项目成果进行转化的有效措施难点4：培训投入与培训产出难以进行量化和精准分析，导致培训易受人为因素影响难点3：难点7：缺乏对重大培训项目成果进行转化的有效措施难点4：培训投入与培训产出难以进行量化和精准分析，导致培训易受人为因素影响难点3：没有明确的标准和规范来选择和评价培训师难点8：对组织培训体系缺乏健全的制度支持和行政保障本章主要从岗位职责、制度、流程、工具、表单和方案共六个维度设计培训与开发管理体系，以其解决上述八项难点问题，使培训与开发管理体系高效发挥其应有的功用。培训与开发管理体系设计要素培训与开发管理体系设计六个维度的22个关键要素示例如表1所示。表1培训与开发管理体系设计要素示例设计维度具体设计要素设计维度具体设计要素岗位职责培训主管岗位职责培训专员岗位职责制度在职人员培训制度外派人员培训制度培训外包管理制度销售人员培训制度流程培训需求调查流程培训课程开发流程员工培训管理流程培训实施管理流程工具培训课程开发模型培训课程体系设计模型培训课程运营评估模型E-learning课程建设模型表单新员工培训计划表新员工培训评定表员工培训申请表员工培训档案表员工培训评估表方案新员工培训方案在职员工培训方案员工外派培训方案培训与开发管理岗位设计1.培训主管岗位职责培训主管的岗位职责主要是根据公司战略发展目标建立并完善公司的培训与开发管理体系，编制员工培训计划并负责组织实施，挖掘员工潜能，提高员工综合素质，为公司经营管理提供有力的人力资源保障和支持。其具体职责内容如表2所示。表2培训主管岗位职责培训主管岗位职责培训主管岗位职责1建立并完善公司培训体系、培训制度及相关流程2按公司发展战略计划和内部培训需求，制定年度培训计划并包相关领导审批3根据审批通过的培训计划组织实施培训，并根据企业的变化及时作出相应的调整4负责对培训工作进行跟进与总结5负责内部培训师队伍及内部课程开发体系的建立和管理工作6制定公司年度培训经费预算并对其进行管理和使用7建立员工培训档案，确定培训考核方式、考核内容、奖惩政策等8负责挑选和管理外部培训机构、与外部培训机构的业务合作部门建立良好的合作关系、共享相关信息2.培训专员岗位职责培训专员主要负责协助培训主管完善公司的培训体系，制定员工培训计划并组织实施，具体职责如表3所示。表3培训专员岗位职责培训专员岗位职责培训专员岗位职责1负责对员工培训需求进行调查分析，结合企业实际情况拟定培训计划并组织实施2根据培训课程做好培训的前期准备工作，并积极配合培训讲师开展相应的工作3负责内部培训课程的开发与讲授工作，并对培训效果进行调查4负责对培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利用5负责员工培训档案的维护与管理工作培训与开发管理制度设计在职人员培训制度制度名称在职人员培训制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则目标1.总目标传递公司业文化和公司价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高管理团队整体管理素质与效率，使培训效率达到100%、培训效果达标率达到95%。具体目标（1）提高员工的工作热情和协作精神，营造良好的工作环境和工作氛围。（2）减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率。（3）提高、完善并充实员工各项技能，以发挥其潜能，使其更能胜任现在或将来的工作，为工作轮换、人员晋升创造条件。（4）增加员工对公司的信任感和归属感。（5）建立公司人员培养、选拔机制。第2条适用范围本制度适用于全公司所有在职人员的培训管理工作。培训实施管理培训需求的提出员工将自己的培训需求交至所属部门，部门经理将部门人员培训需求汇总后交至人力资源部培训需求的提出主要有个人提交、部门提交、人力资源部统一安排三种方式，具体如下图所示。员工将自己的培训需求交至所属部门，部门经理将部门人员培训需求汇总后交至人力资源部个人提交 个人提交 公司各职能部门根据工作需要提出部门员工培训计划，报人力资源部审批公司各职能部门根据工作需要提出部门员工培训计划，报人力资源部审批部门提交部门提交 人力资源部每年年末根据公司战略发展的需要制定出下一年度的员工培训计划，报总经理审批后实施实施人力资源部每年年末根据公司战略发展的需要制定出下一年度的员工培训计划，报总经理审批后实施实施人力资源部统一安排人力资源部统一安排 培训需求的提出方式第4条培训的内容1.公共课程培训主要是涉及企业制度、企业文化、企业发展情况等内容的培训，有人力资源部统一组织实施。专项业务培训即针对各个岗位所需的专业技能进行培训，如针对采购、生产、质量、财务、销售等各职能部门的专业知识及实践操作等的培训。素质提高与能力提升培训主要包括公司业务普及培训、管理技能培训、各种晋升培训等。培训形式（1）脱产培训与在职培训相结合。（2）课堂讲授与实际操作相结合。（3）公司内部培训与外派培训相结合。第6条培训纪律（1）学员应按时参加公司组织的培训并在培训签到表上签到，如未签到视同旷课。（2）受训者不得无故缺席、迟到、早退，应严格遵守培训的作息时间；受训人员因故不能参加培训，必须在开课前两天向所在部门主管请假予以说明。（3）遵守课堂纪律，上课期间认真听讲、做好笔记，严禁大声喧哗、交头接耳。（4）上课时各类通信工具一律置于无声状态或关闭。接听电话或拨打电话要到教室外，以免影响他人听讲。（5）尊重讲师和工作人员，团结学员，相互交流，共同提高。（6）认真填写并上交各种调查表格。学员参加培训时违反上述规定的，公司依具体情节和后果的严重性对其进行停职、降薪、调岗、记过、除名等相应惩罚。培训评估培训结束后，人力资源部应组织人员对培训效果进行评估，评估方式包括调查问卷、理论考核、实地操作检验等，主要从员工工作主动性、工作满意度、工作质量、消耗成本和时间等方面进行考核。第8条公司应建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，具体包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训评估成绩等，作为员工岗位轮换、升职、降职等人事决策的依据。第3章第9条本制度由人力资源部负责拟定和修改，报总经理审批通过后执行。第10条本制度最终解释权归公司人力资源部。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期销售人员培训制度制度名称销售人员培训制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则第1条为规范公司销售人员培训管理工作，提高公司销售人员的综合能力和销售业绩，特制定本制度。第2条公司所属销售人员的培训及相关事项均按本制度办理。第2章销售人员培训管理规定第3条销售人员培训工作程序具体如下。明确企业经营方针与经营目标。了解销售人员现状及需要解决的问题。分析以上问题并将问题分类。分析关键要素。制定销售人员的培训计划。制定销售人员的培训课程。确定销售人员的培训方式。按计划实施销售人员培训。评估销售人员培训效果（培训成效、遗留的问题）。第4条销售人员培训计划的内容包括培训目标、培训时间、培训地点、培训方式、培训师资、培训内容等。第5条制定培训计划时应考虑到新进销售人员培训、销售人员提升培训、销售主管培训等不同人员培训差异。第6条销售人员培训目标是提高销售人员的综合素质，具体内容如下。（1）挖掘销售人员的潜能。（2）增加销售人员对企业的信任感和归属感。（3)训练销售人员工作的方法。（4）改善销售人员的工作态度。（5）终极目标——提高利润水平。第7条确定销售人员培训时间。需要根据实际情况来确定，主要考虑下列五个方面的因素。1.产品属性产品属性越复杂，培训时间越长。市场状况市场竞争越激烈、越复杂、培训时间越长，同时应该避免与销售旺季发生冲突。销售人员素质销售人员素质越高，培训时间越短。所需的销售技巧所需的销售技巧越复杂，培训时间越长组织管理要求管理要求越严格，培训时间越长。培训内容因工作需要及销售人员素质而异，一般包括以下七方面。1.企业概况包括企业的发展历史、经营目标、组织机构、财务状况、主要设施及主要管理人员等。产品知识包括主要产品和销量、产品生产过程、产品生产技术、产品的功能用途、企业专为每种产品定制的销售要点及销售说明等。目标顾客包括目标顾客的类型、购买动机、购买习惯和行为等。竞争对手包括竞争对手的产品、市场策略、销售政策等。销售知识和技巧包括市场营销基础知识、销售活动分析、公关知识、广告与促销、产品定价、现场销售的程序和责任、谈判策略和技巧、与客户沟通的技巧等。6.相关法律知识包括合同法、产品质量法、客户赊销与信用风险管理等。财务知识包括销售费用支配方法、票据结算知识等。按培训地点不同，公司的销售人员可分为集中培训和分散培训。1.集中培训一般由总公司统一举办，参训人员为全体销售人员，适用于一般知识和态度方面的培训，其优点是可以保证培训的质量和水平。分散培训由各分公司分别自行培训所属销售人员，适用于特殊目标的培训，可结合销售实践来进行。培训方式一般有以下几种。（1）在职培训。（2）销售会议培训。（3）定期设班培训或函授。第11条培训讲师应由具备专长和富有销售经验的专家学者、高级销售人员、销售经理担任。培训讲师应满足以下五个条件。（1）透彻了解所授的课程。（2）对担任讲师有浓厚的兴趣。（3）能灵活运用各种培训方法。（4）能够补充和修正所用的教材。（5）具备乐于训练和教导的精神。第12条常用的培训方法有课堂教学法、会议培训法、模拟培训法、实地培训法，具体内容如下。1.课堂讲授法这是一种比较正规、应用比较广泛的培训方法，由销售专家或具有丰富经验的销售人员通过课堂教学的形式将知识传授给受训人员。会议培训法组织销售人员就某一议题进行讨论，会议由培训讲师或销售专家组织。销售人员有机会表达自己的意见、想法和经验。模拟培训法这是一种由受训人员亲自参与并具有一定实战意义的培训方法，具体又可分为实例研究法、角色扮演法、销售情景模拟法。实地培训法适用于新进人员的销售培训，由有经验的销售人员带一段时间后，让新人独立工作，从而能够较快的熟悉业务。销售骨干培训管理规定第13条参加此类培训的销售人员是指参加工作两年以上、一线销售业绩突出、有一些下属并有组织管理经验的非管理销售人员。第14条销售骨干培训计划如下所示。销售骨干培训计划表第一天第二天第三天上午10:00：集合（10-15人）8:30：各组发表探讨结果，交流意见8:30：讨论如何提高管理水平10:30：销售经理致辞10:30：角色扮演训练下午13:00：销售骨干讨论什么是正确的工作态度13:00：继续学习训练优秀销售人员的现场训练方法（在职培训技巧）13:00：关于管理技巧的案例分析15：00：个人发表看法、小组讨论17:00：归纳总结15:30：分公司总经理致辞晚上18:00：学习新进销售人员的现场训练方法（在职培训技巧）180:0：讨论如何进一步提高个人业绩20:00：探讨如何在工作中训练销售人员20:30：分享个人业绩提高技巧销售骨干培训的实施重点如下。选择培训法具体包括授课、分组讨论、角色扮演等方法。2.拟定行动计划书3.培训评估准备事先设计好用于培训课程评估的调查问卷，培训结束后受训人员需要写出受训报告。培养制定销售计划的能力。销售计划的内容包括：达到销售目标的重要性阐述、培养制定销售目标的能力、学习商业谈判的策略技巧、制定有效达成目标的行动计划。培训结束后，需要评价销售骨干培训实施的效果，填写“培训效果评价表”或“培训效果调查问卷”。销售骨干培训实施时应注意一下几点。1.受训人员的态度实施培训前要使受训者明确意识到自己就是解决问题的执行者。受训人员的层次参加此类培训的销售人员须通晓企业的各种活动，善于处理与其他部门的关系，有较强的沟通、协调能力。与销售骨干培训相关的其他事项可参照“销售人员培训管理规定”执行。销售经理培训管理规定第20条本培训的目标是改进销售经理的工作态度，通过学习现场训练技巧培训高级销售人才。第21条销售经理培训的方法有以下几种。1.会议式授课法在会议上，探讨分析具有良好业绩的下属的能力特征（参照下表），分析采用何种方法可培养这种能力。具有良好业绩下属的能力特征表能力发展阶段能力特征记录能力的表现第一阶段基本动作、日常工作的执行程度（销售经理记录下属的表现）第二阶段对顾客的协助及订货的执行程度（销售经理记录下属的表现）第三阶段与顾客维持信赖关系、为顾客提供销售咨询之外，更积极地展开销售行动，达到销售目标的执行程度（销售经理记录下属的表现）现场培训法通过现场培训使销售经理掌握现场培训的基本形式及举措，具体如下所示。现场培训的基本形式及举措形式类型具体举措指导销售人员的工作教师型正确地指导教导下属的工作；观察下属的工作，并提出工作方法和技能的改善技巧用工作锻炼下属工作负荷型发掘下属的潜能；为下属分配