项目管理一页纸报告使用说明

-.z.工程管理一页纸报告使用说明不管你是谁，你都会发现一页纸工程管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、本钱花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在工程的关键时刻，一页纸工程管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的工程管理需要更多的方案，运用工程管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。

本书介绍了工程管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使工程管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解工程形势更是具有至关重要的‘意义。

第一章为什么需要本书工程管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版工程管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译工程管理方面书籍的小型图书馆；既有针对工程管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。看来，我们所要了解的关于工程管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进展改良、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于工程管理的书呢？我做了25年之久的工程管理者，其中既有只需要一小局部人参与的几千美元的小工程，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大工程。目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的工程，管理的*些方面是一致的，沟通就是其中之一。当然，有关工程团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于工程管理的1000多页的书，在"工程管理"(ProjectManagement)〔第9版〕纽约：约翰-威利父子出版**，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳〔HaroldKerzner〕写道："因为在沟通方式上花了时间，工程管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监视上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，工程管理者的主要任务也许就是沟通，工程管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和工程绩效联系在一起的。〞本书是有关工程管理沟通问题的，所以也可以说是关于工程绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地说明整个事情。但是和我所见过的其他关于工程管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与工程之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。确实，哪怕有些人并没有直接参与到工程中，每一个工程仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的工程管理者并不多。这些支持者包括董事会、高层管理者、供给商、顾客，与工程及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。工程管理者的成功与沟通能力〔例如：范围、时间性、方案资源与实际资源〕、当前完成情况以及未来期望是相称的。本书〔或者更具体的说是一页纸工程管理这种工具〕的灵感来源于我所管理的每一个工程之所需，那就是向公司高层管理者反映工程状况和各方面负责人的绩效。公司管理者想了解工程，尤其是大工程。即使是小工程也有*个级别的管理者，虽然他们并不直接参与到工程中，但他们对它负责，或者说对它感兴趣。大一点的工程就会吸引越来越多更高级别管理者的注意，最大的工程则会出现在首席执行官甚至是董事会的大屏幕上。无论建筑工程的大小，我们公司的创始人欧伯特-泰纳〔ObertC.Tanner〕总是亲自上阵，因为他对这些工程有着浓厚的兴趣。但是，只要是涉及到计算机软件工程，他都会一并交给其他人去做，因为那些人会将错综复杂的工程参数简化为言简意赅的报告。但是，那些像欧伯特一样不直接参与的管理者并不想花太多的时间来研究工程的状况。倘假设有*个工程团队的监管人员不履行职责，管理者想了解这个情况却又不愿花时间和精力把负责人情况查个水落石出；另外，对于工程*个局部是否滞后，是否超出了预算这些问题，管理者都想知道，他们想知道所发生的事情，谁做得好，谁需要帮助，以及工程的整体情况。但是，重要的一点是他们想轻松快速地知道这些。我们需要与那些虽然不直接参与，但是却饶有兴趣地看着它圆满完成的人交流，而又不浪费他们的时间。冗长的报告、琐碎的工程分析、泛泛而谈的讨论，这些绝对会让管理者的注意力立刻转移到其他更紧要的事情上去。在撰写工程状态报告时，不少工程管理者为了简便只做浅薄和零碎的概述，许多这样的报告反而滋生出了更多的问题。在这种情况下，简短造成了混乱。工程管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。可是，当你读完那些成百上千页关于工程管理的文章之后，你会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但又饶有兴趣的管理者进展沟通的知识仍然知之甚少。有许多被科兹纳称为"沟通管理〞的文章，但是这样的讨论几乎无一例外讲的是在工程团队成员之间怎样进展沟通的，很少提到与公司管理者之间的沟通，而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题的就更是凤毛麟角了。一页纸工程管理是一种工具，从一开场，它就被设计成是方便上层管理人员工作的一种途径。第二章什么是一页纸工程管理我以后再详谈一页纸工程管理的构造及其创立方法，现在只对它下一个简单的定义：一页纸工程管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就工程情况进展沟通，而不只是简简单单地来一句"我们根本上在预算范围内按时竣工了〞，我们还要鼓励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。一页纸工程管理用图表和色彩将工程用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成局部，让高层管理者能立刻明白所有主要的工程组成成分〔包括时间和本钱花费〕以及各个组成局部的所有者是谁。因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了，于是无论谁的工作做得出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。工程的*个方面进展不错时，一页纸工程管理的这个局部的线条就是明亮的绿色或是被打上了许多点，让人一目了然。当工程的*个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。在泰纳公司，过去我们缺乏对一页纸工程管理的认识，不知道该怎样始终如一地管理好工程，也缺乏在协调一致的根底上成功管理工程的技巧。我们把管理者送到工程管理学校，以为这样就可以解决问题了。同样，我们还读了大量的书，雇用了许许多多的参谋，结果还是陷入工程管理规划和制表的泥潭。琐碎的工程细节反而成了我们所关注的焦点，这些细节包括所需全职员工的数目、生产能力利用的系数、表格填充〔我们有25份不同的表格〕等等，我们被条条框框和官僚体制弄得一筹莫展，工作也受到了影响，提高工程管理质量的强烈欲望反而阻碍了它的开展。我们发现有时候工程规划本身就成了件非常重要的事，它是无所谓终点的。第一份工程管理者的一页纸〔见表2.1〕是由我们的总裁肯特-默多克(KentMurdock)提出的简单矩形图，这张矩形图是集体智慧的结晶，工程的组成局部就围绕着它展开。肯特在早年曾是一名辩护律师，他习惯于将复杂的问题简单化，他的概述既能说明主要事实又足以说服陪审团。我们的任务是用简单的自动化存储和分配中心代替名目繁多的仓库。不少工程组长就是在机场由于飞机晚点的等候中草拟出自己的首份一页纸工程管理的。在肯特提出利用矩阵这一建议的根底上我们开场创造综合性的、环环相扣的报告文件。这种尝试引发了一场详尽而漫长的讨论，直至带来一页纸工程管理的雏形。文件最初的设想是把它当作工程管理者与组织内部上级之间沟通的一种方式，但是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属和组织外部的同事、供货商及其他人之间的交流。［提示］：选择团队成员的时候一定要深思熟虑，你要的是实干家而不是规划家。高效、实用、设计高超的工程管理所表达的细节应是恰到好处而不显累赘的。大局部情况下，方案做得越是详尽就越显体面，同时也会越发显得文绉绉，但执行起来也就越单调乏味。直言不讳地说，你会对工程管理变得无所适从，一旦被细节牵住了鼻子，你就会弄不清什么是重要的，管理的过程也变得毫无效果，整个工程也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用陈词滥调，你会一叶障目，不见森林。更确切地说，高层管理者不需要，或者说不想知道太多细枝末节的东西。一页纸工程管理的一个与众不同的亮点就是它会适度地忽略准确性。比方说，我们利用这个工具所创造的第一个工程，也就是在盐湖城总部建造价值1000万美元的自动化分配中心这个工程中，计算机操作的起重机需要从日本船运过来，它们能否按时到达是我们最担忧的问题，有这种担忧局部是因为路途遥远，但还有一局部是因为1995年1月17号日本神户大地震所引起的后果，它使历时一年的工程晚了一个月，因为地震影响了许许多多起重机组件到达的分配渠道。管理者需要了解这些仪器能否按时到达，过程是否符合预算以及由谁来负责确保事态往好的方向开展，但是他不需要知道起重机是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城的，也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样的努力。一页纸工程管理在未能做出方案和过度方案之间游刃有余地穿梭。方案只是开场，是通往终点的一种途径，但它本身毕竟并不是终点。一页纸工程管理展示了如何对整个工程中起重机方面进展的管理，但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者，既保证了快捷又使人易于理解、容易承受。高层管理者不需要，也不想知道这些细节，但是工程负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们，因为他们明白管理者正对自己的表现拭目以待呢。一页纸工程管理使大家轻而易举地就看清了工程负责人的一举一动，当它在工程中发挥作用的时候，这些工程负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。一页纸工程管理用环环相扣的可视图表与颜色将谁是负责人、负责什么，以及负责人的表现展示得一清二楚，高层管理者只需看一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好，谁没有完成任务。这种直观性使高层管理者更容易地了解工程状态及其负责人，同时对工程负责人来说它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到的。一页纸工程管理所适用的工程范围异常广泛。它第一次是应用于建筑工程中，但是在泰纳公司我们还将它用于：-软件工程实施。用花费了3000万美元的SAP软件实现的企业资源规划(ERP)工程。-开发新的网络业务。Entrada，这是为出类拔萃的员工所设置的奖励。-获得ISO9000认证。-解决由来已久的问题。应收账款削减工程几乎减少足足一个月的应收账款。-获奖。Shingo奖是颁给最正确生产商的，泰纳公司在1999年获此殊荣。经过了多年的演变和数不清的实践应用，我们才拥有了今天这样的一页纸工程管理。一页纸工程管理理清了你的头绪，带给你意想不到的收获。例如，在我们的减少应收账款这个工程中，应收账款涉及到四个过程，其中生成发票这一项没有负责人，结果事情失去了控制。一页纸工程管理凸显了问题所在，了解到这一情况后，我们迅速指派负责人对这一项进展控制并使整个应收账款过程得以改善。一页纸工程管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的根底上锦上添花。以上所述并非新奇事，新奇的是现有信息以一种便于使用也便于阅读的形式呈现出来，这个区别并非微缺乏道。通过面目一新而又通俗易懂的形式展现信息，管理者就能更好地把握情况，工程相关人员也会更有动力。通过使用一页纸工程管理，工程的胜利果实就能得以进一步地稳固，工程本身也会有更大的提高。第四章工程的五个根本局部以及一页纸工程管理［要素］：-任务：怎么做。-目标：是什么和为什么。-时间线：何时。-本钱：是多少。-所有者：是谁。每个工程都有五个根本元素，碰巧的是一页纸工程管理的构造框架〔见图4.1〕也由五个根本元素构成我们利用组成工程的这些元素作为我们所建立的一页纸工程管理的构造。这五个元素是：〔1〕任务：怎么做——任务是工程的中心，必须完成这些任务才能实现目标。仅仅感觉上不错是不够的，它所涉及的是工程的具体细节，也就是该做什么的细节。〔2〕目标：是什么和为什么——工程的目标就是它的前景。肯-布兰佳(KenBlanchard)在他的"用心领导的艺术"(TheHeartofaLeader)塔尔萨，俄克拉荷马州，老鹰，2002年版。一书中写道："弄清楚你要去哪是你到达那里的第一步。〞工程目标可概括可具体，但是它们一般都是以是否按时按预算完成为衡量标准。只要你愿意，你可以添加更多的目标，例如投资回报率〔ROI〕。〔3〕时间线：何时——根据时间线来监测预计做*些事情的时间〔以及做这些事情的实际时间〕，如果要扩大工程，就要相应地延长分配时间和扩大分配金额。福兰克林-P-琼斯(FranklinP.Jones)引用弗农-麦克莱伦(VernonMcLellan)在"名言锦句"(WiseWordsandQuotes)科罗拉多州多泉市，科罗拉多州：廷代尔书屋，2000年版。中的话："时间是个多才多艺的表演者。它能稍纵即逝，能阔步前进，能治愈创伤，能消逝而去，也能提醒真相。〞〔4〕本钱：是多少——像建材一样，有些本钱是应资本化的，需要现金支付，并且通过未来折旧的方式影响到现在的收入。工程费用可能是参谋之类的直接本钱，或者是工程内部人员部署这样的间接本钱。总之，本钱会计是项很复杂的工作，每个工程都需要会计专业人员的参与。〔5〕负责人：是谁——过分强调责任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的任务是什么，你就应该明白，管理者也很清楚；如果管理者清楚的话，他们会观察你，在他们的观察下，你就一定会完全投入到工作中去。一页纸工程管理使工程相关人员以主人翁的立场来思考和行动。一页纸工程管理将每个工程负责人的名字公布于众，即使是高层管理者也能知道。这样，与工程相关的人员就都被包括进来了。通过展现所属任务的进展情况，他们知道别人看得见自己的表现有多么优秀：所以说明确责任是工作的关键。全神贯注的投入意味着心与智的结合：-心：对工程前景的理解和承诺，并通过明确自己的分工、用心去思考来完成。这种理解和承诺通过文件所罗列的责任来展示。负责人知道同事、管理人员和其他人都清楚自己的分工后，就会加深自己对工程的感情。-智：一页纸工程管理将责任、工程目标和度量体系相互清晰地连接起来。工程管理的智包含参与者的责任以及目标衡量方式的展示。明确的责任制说明了谁是成功者，谁又是失败者，例如，它指出了谁工作出色应得到认可、获得荣誉，或者是谁是需要帮助的。既然工程的每个主要负责人的名字都被列在了工程管理者的一页文件上，所以任何一位应该获得认可的人都不会被漏掉，在这方面，工程管理者的一页文件也能容易地确认。这些并非繁琐小事，因为实践证明，认可与奖励是一种驱动力。但是，高层管理者往往并不清楚谁该得奖，他们通常是从经理或是其他人那里得到这些消息的，或者只是道听途说，甚至是仅凭个人或小工程的印象就下了结论，这样可能会导致赏罚不公。有了一页纸工程管理，工程的负责人就会被清楚地显示出来。归属权的强大作用以下五个案例见证了工作中归属权是怎样发挥作用的，又是怎样创造意想不到的成就的。Shingo奖励工程我们有一个月的时间来申请Shingo奖，高层管理者认为这是不可能的事。我邀请公司里所有愿意帮助的人参加到团队中，这些人并不会赚到什么额外的收入，而且下班后才能做这些事情。事实上，为了完成这个工程，我们团队每天从下午5点一直工作到午夜，就这样持续了一个月的时间。他们知道工程的前景是什么样的，由此被一种事在人为的精神所鼓励着，并被一个单一的，却有着时间限制的工作焦点结合在一起。这是一个精力充分的团队，它充满了情感与收获。让一支队伍保持在这种水平上的时间并不长，但是不管怎么说，在一个月之内我们成功地把这个奖带回了家。锅炉烟囱在修筑自动化分配中心这个工程的后期，我们发现按照建筑条例的说法，5英尺的烟囱应该是建在建筑物顶端处，这就意味着我们漂漂亮亮的大楼上即将竖立起一个又丑又高的由金属线缠绕的镀锌烟囱。重改线路得付出10万美元，而这笔钱是不在预算之内的，于是工程负责人决定找出一个法子来解决这件事情。虽然胜算不大，但他绞尽脑汁总算想出了一个方法。按照条例的说法，如果在烟囱的里面安装一个鼓风机，然后再加上点涂料，它就用不着建在房顶的轮廓线之外了，则这位负责人也就可以不露声色地抛开这件让人心烦意乱的事了。于是为了省下这10万美元，一套利用鼓风机的可行性方案就出台了。由于这位负责人在这个工程上有很多支配权，因而他可以将个性化、情绪化的东西结合在一起。同时，由于他的名字以及在预算之内完成任务的目标都被列在了与这个工程有关的一页纸工程管理上，因而责任就产生了。ISO9000认证这个工程证明了不常为人们所考虑的所有权的一个方面，我们请来参谋帮我们拿到这个让人垂涎的国际认证。当参谋被引进的时候，他们往往很容易成为推卸责任和受责备的对象，在工程管理中是应该防止这种情况发生的，所以，我们要求每一个一页纸工程管理的负责人都必须是我们自己的员工，参谋或是其他局外人不是主要的负责人。本来这个工程预期是六个月完成，但是我们只用了五个月就圆满地收工了，之所以能够这样，局部原因是由于我们充满干劲、势在必得的泰纳公司领导者掌握着这一页纸，而不是那些参谋们。应收账款工程多年来，我们的应收账款一直过高，对解决这一问题的早期尝试最后都把责任推到了催收部门身上。我们成立了正式工程，并利用一页纸工程管理完成了它，每个销售副总裁的名字都列在了它上面。毕竟是有了销售部才会有应收账款，而且只有在收到钱之后销售才称得上是名副其实的销售。有些有识之士注意到这些，一旦他们承当起责任，事情就有了根本性的变化。由受指派的负责人来对工作方案、开具发票以及收款过程进展管理，我们最终将应收账款的账龄削减了25天。企业资源规划工程你怎么也不会想到一页纸工程管理是包治百病的灵丹妙药，它能保证每个工程都会成功。在泰纳公司，我们按预算完成了一个企业资源规划的工程，而且兑现了先前承诺的投资回报率，可是我们并没有按时完成这个工程。事实上，它比我们原先预计的多出了一倍的时间。但是，管理者可以适应这种进度，因为他们了解工程的进展情况，知道为什么会延迟、延迟了多久等等。他们之所以了解这些是因为每两周工程管理者所做的这一页纸都会被更新，清楚地显示工程哪些方面落后了，哪些方面又是按时的。这一页纸本身并不能使工程按时完成，但是它能告诉管理者正在发生的事情，困难出在哪，负责人是谁，期望值是什么。

一页纸工程管理防止了出现意外的情况，在管理工程的时候，你并不想出现什么意外的。

现在让我们来看看表4.1里的一页纸工程管理。矩阵一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:38在表4.1的左下角，有个长方形像分馅饼一样被分成了五个大小不一的局部，这个长方形代表了一页纸工程管理的核心，我们称之为"矩阵〞——一页纸工程管理的所有元素以及工程管理的总体情况都在上面了。在你熟悉这一页纸之后你就会明白各种元素都是围绕着这个长方形展开的。本章我将介绍一页纸工程管理的每个局部，在以后的章节里我再做详尽的讨论。主要任务位于矩阵顶部的三角形所标示的是"主要任务〞，在它的上面列了工程的主要任务，罗列的多少取决于工程情况及你自己所期望了解的多少，但是要记住任务列得太多就会降低一页纸工程管理的效果，给人以压迫感，这样反而会弄巧成拙。再说，你只有一张纸来说明所有的事情，列得太多的话其他的东西就装不进来了。如上所示，我们有填写30项主要任务的空间。即使是大工程，这些通常也足够了。工程要是没这么大的话，就少列点上去。很快我就会带你在这一页纸的框框里走一遍，你就会明白这个工具的任务是怎么一回事了。记住，每个任务后面你都可以拥有另一份工程管理者做出的一页纸、另一个微软程序、另一个P3程序方案评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)表格。假定你在建造一栋建筑物，一页纸工程管理为最高层管理者提供最有远见的观点，它告诉你怎样完成打好地基这项主要任务。你可以在表格的一行里写下这几个字："打地基〞，则这项任务也可以有属于自己的一页纸工程管理，它涵盖了与"打地基〞有关的所有主要任务，例如挖洞，建支架，倒水泥，而这里面的每一项都可以拥有自己的工程管理者的一页文件。"主观任务〞〔A行到E行〕是为定性绩效报告准备的。后面章节会对此做更多的阐述。工程就是要完成*事，变行为为结果。工程的最终目的不是行为，而是成功地完成任务。任务其实是任何工程的重中之重，是一页纸工程管理的核心，建造楼房涉及到许多不同的任务，最理想的是它们被按时按预算地完成。目标日期沿着矩阵的顺时针方向，下一步我们就到了"目标日期〞即完成任务的日期以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，这个局部所说的是每项任务的时间线。预算和本钱在靠右边的写有"本钱〞字样的三角形旁边的方块里，我们用简单的横道图来表示预算和本钱。通常有两条横道图，一条用于资本预算，另一条用于费用预算。本钱一般是按照工程进程来绘制。概述和预测在"概述〞中记下一页纸工程管理的其他局部所没有涵盖到的方面。我们有意识地用有限的空间进展概述，这样就迫使工程管理者先思考，然后再进展简洁的记录。它是一种简单的交流，不再重复和预测已在文件中说明过的内容。它重点解释与方案相冲突的地方，并提出预测性补救。在弄明白你现在所知道的事情的时候，告诉管理者在下面两三个阶段你对工程前景有什么新的想法。目标目标是大家对工程的期望结果，要有可测量性和可行性。正如你可以在工程管理者列出的这一页纸上所看到的，目标与所有任务都是严密相联的，并不是取决于*项单一的任务。例如，一项建筑工程可能是每个任务都有自己的目标，如：完成修建、系统操作、人员部署。一项任务或许是修建柱和梁，这是和"完成修建〞这个目标连在一起的。另一项任务或许是*个软件的安装，和它相连的目标就是"系统操作〞。而软件用户训练的任务就是和"人员部署〞这个目标连在一起的。第五章创立一页纸工程管理的12步骤1一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:38我们现在开场创立一页纸工程管理。我把它分为12个小局部，你可以根据自己所从事的任何工程进展调整和修改：1．标题。2．负责人。3．矩阵——文件的根基。4．工程目标。5．主要工程任务。6．使任务和目标一致。7．目标日期。8．使任务与时间线一致。9．将任务分配给负责人。10．主观任务。11．本钱。12．概述与预测。每个局部按照填充之前和填充之后的内容至少被解释两遍，本文中你看到的是简化了的表格，但是在章节后面局部，整页的表格向你展示了构筑一页纸工程管理的各个步骤。我们是根据自动化分配中心这个工程来填充这些表格的。在泰纳公司，我们为员工创造和分配各种各样的奖项，比方认可奖、绩效奖、平安奖，还有其他种类的奖项。自动化分配中心建于1995年，那里主要有用来储存奖品的30英尺高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它们可以在任何时候从成千上万的存货中找出*个奖品，而且还可以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。构建一页纸工程管理一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:38由团队领导和工程所有者来填写工程管理者的一页纸，他们创造了这份文件，就要承受它。一页纸工程管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由所有的任务负责人构成。在创立一页纸的过程中，你或许不得不和团队成员协商，但是在最后一定要获得大家的支持并统一意见。现在我们来创立一页纸工程管理。第1步：标题(1)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:38是什么第一步是要提供关于工程的根本信息，它写在表格顶部突出的长方形处〔见表5.1〕。这些信息包括：-工程名称。-工程领导。-工程目标。-工程完成日期。怎样做工程名称：自动化分配中心这个例子中，工程的名称非常形象——自动化分配中心。给工程命名听起来是件很容易的事，在*种程度上可以这样说，但是可别小看了这一步。你所命的这个名每天都会出现在工程相关人员的面前，包括那些观察着工程进展的人〔例如高层管理者〕。这样，在工程名称里加进工程的目标就成了明智之举，比方：削减应收账款工程——不是重新设计工程＃2；赢得Shingo奖——不是制造奖品。通过命名，可以巧妙地使参与者对工程目的的认识一天天加深。给工程起名字的时候要懂得语言的力量。阿波罗方案，这个为美国登月方案所命的名字扣人心弦，可谓成功的工程命名。可是另一方面，泰坦尼克方案很可能就是传达了错误的信息。起名的时候不要自作聪明，但是一个让人眼前一亮的标题会使它在名目繁多的工程中脱颖而出。你可能会想先把工程命名这件事搁一搁，等团队成员各就各位之后再作打算，因为那样的话，每个人都可以为这件事出谋划策了。工程领导人：克拉克-坎贝尔高层管理者让我来负责这个工程。每个工程都要有个负责人或者说有个领导，这个人的名字要写在文件的最上方，看到这张纸的人就都能知道谁是这个工程的最高负责人了。在第一步，必须明确主管人。这么说吧：这个人一定要是负责人，而不是指导、参谋，或是组织内全职员工之外的任何人。我们不会在工程管理人所要求具备的能力上讲太多，但是既然是在谈论沟通方面的事，我们就该明白管理人必须是一个出色的沟通者。我将管理者需要具备的沟通技巧分成了这三种类型：-上：这是上层与更高管理监视层之间的沟通。-下：这是下层与更低层之间的沟通。-外：这是外部成员和同事、伙伴、同级别的人之间的沟通，在组织层内，这是与工程管理人同级别的人员之间的沟通。对于大局部人来说，他们并不是对所有的交流方式都得心应手：有的人在总裁办公室里应对自如，他们擅长向上交流；有的人擅长和同水平的人在一起，但是一和董事会打交道就如临大敌；还有些人擅长鼓励下属，但却不懂得怎样和上级还有同级别的人来交流。每个工程管理者都要做到我所说的"实话实说〞，这是一种老实、全面、中肯的说话方式，就算有些事情是你不愿意谈论，你也要做到这一点。如果你的工程陷入了麻烦，如果你有*些担忧，你必须把它们说出来，而不要加以掩饰。实话实说并不是消极悲观，而是一种坦诚，如果工程*个局部滞后了，就会使工程的其他局部受到影响，实话实说的工程管理者会成认问题的存在，对后果有个正确的看法，他会想出让工程团队继续前进的方法，既可以创造成果，又可以让滞后的局部迎头赶上来。这是一种积极的乐观精神，在成认所面临的问题和挑战的同时，你可以说"我们可以做任何事情来确保工程的进展〞。［提示］：永远不要向管理者和团队隐瞒那些事关重大的事情。为什么呢？〔1〕没有人喜欢意外情况；〔2〕别人从你遇到的问题那里所学到的东西反过来帮助了你，这一点会让你惊喜。这里有个关于实话实说的例子，故事本身是真是假或者说是否足以凭信已无所谓，不过它所表达的含义倒是千真万确的。有个人方案举办一次大型的早餐会议，他和酒席承办人正在谈论这个会是不是能够筹办起来，有些什么样的要求。会议筹划人问会议能不能在早上6点开场，承办人不假思索地答道："没问题〞，后面又问道："我们有500人参加，有没有问题？〞又是一个快速的答复："没问题〞。下个问题："每个人要配8盎司的橙汁，有没有问题？〞得到的快速答复："没问题。〞"这些橙汁必须是现榨的，有没有问题？〞"没问题。〞这时候每个筹备者都知道答话人遇到了难题，在6点之前现榨500杯8盎司的橙汁绝对是个大挑战。承办人没有对筹办方实话实说，他只是夸张其词想拉拢生意。这件事还有另一种应对法，那就是承办人一开场就抱怨一大早准备这么多新鲜的橙汁是不可能的事，这也不是实话实说，这只是一个爱唱反调的悲观者拒绝客户的一种说辞。第1步：标题(2)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:39实话实说的人会怎么说呢？当被问道能不能在一大早榨出500杯8盎司的新鲜橙汁的时候，他会说："我考虑考虑〞，然后拿出计算器，算出橙汁的需求量、橙子的定购量和储存量、预定时间内完成这些事情所需要的人力和物力，然后再算出本钱报出价格，这才是实话实说。它不是逃避现实情况或加以粉饰，相反，它是在以最诚恳的方式迎接挑战，工程管理者应该坚持采用实话实说的方式。我之所以在谈到沟通问题的时候这样详细地来讲这件事，主要是因为一页纸工程管理本身就是一种沟通工具。正如我在前面说过的，首先是与上层管理者沟通，也就是向上沟通，但是实践说明，对外沟通与向下沟通也同样是很有效的方式。工程目标：重新设计分配中心——获得30%投资回报率(ROI)

下达工程目标与分配工程给工程管理者的往往是同一个人，所以如果没有人告诉你这位工程管理者工程目标是什么，则你就去找分配工程给你的人吧。这些人必须弄清楚工程的目标是什么，不然大家都会陷入麻烦。不清楚的地方可以从以下两个方面着手：-为什么你想完成这个工程？-你想从这个工程中得到什么？具备了工程目标之后就要把它们记录下来，这样才能确保每个人都知道这个目标而且获得一致同意，工程的目标就是工程的目的，也就是你想做什么或者是你想实现什么。"获得ISO9000认证〞既可以是工程名称也可以是工程目标。典型的工程目标可以是：-创造……

-完成……

-实施……

在记录工程目标的时候，你不必用一个段落，而只需要寥寥数语就可以了，它们可以是一句话也可以是一个句子里的几个词。说明工程目标并不是作为主管的你一个人就可以完成的事，也不是来自上层而强迫那些相关人员来完成的事。它应该由工程关系人来做，这些人包括工程团队、提供基金的高层管理者，还有从工程中获益的任何人。如果你没有让这些人参与进来，则很有可能你会做出一些他们不想或者说承受不了的事，因为他们对工程目标没有发言权。在我们以往的经历中，确实有过两个远大的目标，其中一个是重新设计分配中心，我们曾有数不清的库存奖品，而且随着业务的开展，储存、装载、查询都变得越来越困难，最后，我们决定重新开场，尽我们所能建造一个最有效的自动化分配中心。最终目的当然是要省钱，这个话题就涉及到第二个目标了，即获得30％的投资回报率(ROI)。这个花费了1000万美金的工程把每年获得30％的投资回报率作为它的目标，这就意味着每年为公司省下300万美金〔或者说1000万的30%〕。这每年30％的投资回报率从哪来呢？从上层管理人员那里来。这个工程需要产出30％的投资回报率才算合算。注意，这个数字就写在一页纸工程管理的顶端，因为它是一个主要目标，每个人都必须至始至终地牢记在心。工程完成日期：20040112

和目标一样，分配工程给你的人也会规定工程完成日期或者是目标日期。别小看这个日期，它非常重要，是否在这个时间内完成工程在很大程度上是评判你业绩好坏的一个根据。权力部门可能会给你设定一个日期，但并不意味着你就得盲目地同意。你和你的团队必须对工程进展彻底研究之后再确定给你设定的日期是否现实，不行的话你就要在把它标注到工程管理者所做的这一页纸上之前把话说清楚，并再改个日期。或许你自己不能更改，但是只要发现不现实你就应该试一试。不要开场这个工程，然后干了六个月就向上层发牢骚说日子太紧了实现不了，那个时候就为时已晚了。最好是在一开场就协商出一个新的日期，一旦写入工程管理者的一页纸它就成了一锤定音的东西，你就要坚持到底。如果标题已经初步确定，但是你仍然认为管理者所定的日期不太现实，这只是说明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定出一个提升实现目标可能性的方案，它很可能意味着上层中人员和工程本钱的调整，也可能是下层中可交付成果范围的调整。第3步：矩阵——文件的根基一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:39是什么前面我谈到过矩阵，我们把它看作中心、焦点、所有要点的集合处，或者我们还可以把它比喻成从头到尾指引工程的指南针。通过后面的阐释你会明白，矩阵的创立是在你和团队的对话中实现的，矩阵是一页纸工程管理的根底，它连接了工程的所有根本元素，并将这些元素传递给读者们(见表5.3)。怎样做这一步所要做的就是集合你的团队共同探讨怎样处理工程。你要向他们进展工程综述，再大致地讨论一下矩阵的各个方面，包括目标、主要工程任务、目标日期和预算等。无可否认，矩阵和一页纸工程管理是研究工程的一种便捷之道，但这一页纸还有另一个强处——它不是面面俱到，而只是将最有趣、最有价值的东西用最快捷、最简单的方式展示给上层管理者，这就是它的力量所在，矩阵就是一页纸工程管理里最重要的步骤集中的地方。第三步中，工程管理者指导每位队员怎样使用这一页纸，在和同伴们共同完成这12个步骤的过程中，你会发现团队的凝聚力增强了，你的能力和自信也会随着工程的成功完成而提高。第4步：工程目标是什么现在，队员们已各就各位，大家开场细分工程目标了。按工程管理行话的说法，它们被称作子目标，因为它们附属于整体目标〔例如建楼或者降低应收账款〕〔见图5.2〕。科兹纳认为工程目标的特征有：-具体而非笼统。-不过度复杂。-具备可测量性，切实性，可验证性。-程度适当，有挑战性。-现实可行。-资源范围内。-与有效资源或预测资源一致。-与组织规划、方针及程序一致。图5.2工程根本元素——目标在表5.4中，工程管理者制定的这一页纸的左边〔第55页〕用粗线标出的地方是目标。在第50页填好的纸上这些目标是：完成修建〔一栋楼房的修建完毕〕，系统操作〔大楼里所有系统都按指定方式运转〕，人员部署〔所有即将在分配中心工作的人已到位并承受了新设备操作训练，准备步入正轨〕。怎样做你需要把工程分成三到四个子目标，就像要求负责人数目和使用工程管理者的一页纸一样，我们提倡简洁。在泰纳公司所修建的1000万美元的自动化分配中心只有三个子目标。你要问问自己和队员们：工程最重要的是什么？是按时吗？是降低本钱吗？要做好工程你所真正需要的是什么？每一个有能力的工程管理者都懂得他或她要会平衡这些相互依赖的工程变数。一个工程的三个变量或者说三约束是：1．时间：它指的是完成工程所涉及到的各个步骤以及完成整个工程所需要的时间。2．资源：这些属于资产，是在你的支配下完成工程的资源。通常情况下，最重要的资源是人力和财力。3．范围：保娜-马丁和凯伦-特德在"工程管理内存缓跑"中对范围做了这样的定义："工程范围说明了消费者是谁，为他们生产的最终可交付成果，以及评价这些可交付成果是否令他们满意的标准。〞〔第53页〕这三个因素在工程管理中是怎样发挥作用的呢？它们一起运行，如果其中一项失去了平衡，这个整体就可能会摇摇欲坠。要防止这种情况发生，你这个工程管理者就得对其他两个因素做出调整。例如，假设你在为家人修建一座楼房，如果你有抵押，而且交不了更多的定金，你手头的钱数是固定的，假设在这种情况下你还想给房子加一个浴室，则你就得在*些方面做出让步，可能是让出主卧间或是储藏室大小的一块地方。你必须通过调整一个变量来适应另一个变量的变化，一定要保持平衡和均衡。提示：在决定目标的时候，要从中找出一些作为工程的试金石，你所期望的主要成就是什么？如果有了答复这个问题的能力，你就能轻而易举地确定好你的工程目标。在创造一页纸工程管理的同时你会加深对工程的了解，你和队友们会明白哪些是要留心的，哪些又是不用太放在心上的，这就是这份文件的一个好处。有些目标非常的明显，例如要按时、按预算完成，这些就不需要列在文件上了。刚刚我所讲过的三个目标〔完成修建、系统操作、人员部署〕是经过团队讨论并通过了的，它们不是那种深奥的、无法预料而又难以理解的东西，所以称得上是好目标。它们简单、直接、一语中的、易于理解，当然也就具备了价值。从最根本上说，它们确实是关乎工程的。第5步：主要工程任务(1)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:39是什么在图5.3中，位于中央的是工程的任务，所谓任务就是指图5.3工程根本元素——任务完成工程所必须做的事，是一页纸工程管理的所有组成元素中最重要的。一个1000万美元的工程其实也就是50个20万美元的工程或者是10个100万美元的工程加起来的总和。在下面的表5.5中，我列出了我们团队的22个主要任务，它们包括：授标合同，工地拆迁，系统软件设计，计算机硬件说明，工作站设计，泊车与景观，地基与根底，梁柱，顶盖等等。提示：为了更有效，每项任务都应是便于管理的，工程应该由一个人来领导。怎样做在一页纸工程管理的协助下，你把建造一栋楼房这样的一项大任务切分成几个小块，例如授标合同，工地拆迁等等。本书中，我们一直在讲一页纸工程管理，在建造分配中心的例子中，小些的任务都写在了文件的最高处。所有这些——授标合同、工地拆迁、系统软件设计、计算机硬件说明，它们都会有自己的一页纸工程管理，或者是其他的工程管理软件。对于大工程，你的任务必须和工程管理软件程序中所显示的一致，这些程序是工程各个局部所必不可少的。关于工程建造方面的内容都用Primavera公司的P3程序详细地记录下来，软件和硬件组件都被仔细地装进了微软程序。一页纸工程管理并不是要替代这些必需的和用处颇多的工具，作为一种最高层次的学习、调整和交流资料的方式，它能够综观全局。通常，假设是小工程的话，你自己就可以完成任务，它是派不上用场的。你当然要获得所有参与者的承受和认同，这一点更贴切地表达在一页纸工程管理所标明的任务中。每项任务至少被分配给了一位负责人，假设是这些负责人以及他们团队的行为与工程管理者的一页纸中所显示的不一致，则这个工程可就有危险了。一定要确保从负责人、组织内部其他人、组织之外的参谋以及工程关系人中寻求支持。在本书中，我们的关注点是最高层，工程管理者的一页纸是写给高层管理者看的，以前面提到过的削减应收账款为例，有这样一项任务：分析顾客的信誉度。如果你的客户不值得信任，则你在催收应收账款方面就会遇到麻烦了。我们也许有一份工程管理者的一页纸是专门针对顾客的信誉度分析这项任务的，但是仍然可以将它分成几个小局部，这就是我所说的一页纸工程管理的多层面。除了便于管理，每项任务还要明确化，以便与其他任务相区分。如果你连一项任务在哪里完毕，另一项任务又是从哪里开场的都说不清楚，则你就更无法分清权限范围了。工程管理者的一页纸的最上方是"建楼〞，"打地基和根底〞是列在这份文件中的一项任务，这项任务可能会有属于自己的一页纸工程管理。在后一份纸的"地基和根底〞一栏中，也许还有一项任务是修建倒水泥用的木槽，则"打地基〞就是位于这份一页纸最上端的一项具体任务，而建木槽则是"楼房地基〞这份工程管理者的一页纸的一项具体任务。任务进程应该具有可测量性，这样你才能在一页纸上记录下它们的进度并做出报告。同样，这样的任务要足量，但不能太多，因为太多的话就不容易跟踪、了解不到全貌，但是太少了也不行，因为太少的话就增加了每项任务的管理难度，则到底多少才算是恰到好处呢？单凭经历看，工程的每个报告期平均两三个任务是比拟适宜的，倘假设工程需要9个月，则大约18个任务就可以了，如果工程时间是两年，48个左右的任务就是比拟适宜的。从另一个角度说，任务分得太细了也不好，尽量将完成任务的时间控制在工程总时间的一半以内。如果工程周期为4个月，则最少要有两个任务。事实上，大局部工程应该是按照每月最低增量来划分。如前所述，沟通是工程管理和规定主要工程任务的关键，这种规定应该是整个团队共同努力的结果，而不应该由单个的你或是其他任何个人来完成。在讨论工程的过程中，你和你的队员就会逐渐明确什么样的分工才是合理的。有了工程名称，最好是在你和队员们对情况了解清楚之后再做详细分工。第5步：主要工程任务(2)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:40这一步之所以重要，其中一个原因是它不只是牵涉到任务，还涉及到负责人，在分配任务的时候，你一定要给每项任务搭配相应的负责人。如果一个负责人在*个领域里〔例如财务管理〕游刃有余，但其他人却对此笨手笨脚，则这位财务高手就很有可能承当一大堆或者说最多的财务任务。但是任务太多的话，他或她也无法全部承当，这样，一些相对次要的财务管理任务就会落到其他的负责人头上，而零零散散的财务方面的任务则被分配给略懂财务知识的队员。你所做的就是要有的放矢，将任务分配到人，这对工程的成功是非常关键的。不断进步在开场下一步之前，我们先绕个弯子来讨论一些关键的地方。在构筑一页纸工程管理的时候，最好是时不时地回头看看前面的步骤。就像生活中的许多事情一样，这页纸并不是恒久不变的，如果在工程进程中你发现有些事情需要改变或调整，则你就改变吧，要乐于承受进步。一页纸工程管理的初衷是帮助你与对工程怀有兴趣的人之间更好地沟通，它并不是用来规定工程该怎样进展或是该怎样管理的。要让工具来适应工程，而不是让工程来适应工具。一页纸工程管理只有一张纸，在这张纸上你要记下所有你要传递的信息。我觉得它的一个优势就是占用的空间不大，这就迫使你字斟句酌、讲究效率。"修建阁楼而且修完它〞就应该写成"建阁楼〞，简化的说法还有"安棚架〞、"顶盖〞。要防止行话、缩写词和省略词。记住，一页纸工程管理是对上、对下，也对外的，并不是所有的行话大家都能明白。如果你想让这个工具的沟通作用发挥到极致，就使用人人看得懂的词语吧。记住，你没有足够的空间来解释，把这看作是一种促进你交流的好事情吧。简洁往往会让你的语言更准确，在改善工程管理者一页文件的同时你的沟通能力也会相应提高。另一件事是：一页纸工程管理只有一页纸，它不是用来而且也没有这个能力反映工程的方方面面。这就意味着这个工具并不代表工程管理的重要方面，相关性和生产能力方案工作或许就是最明显的。如果任务7依赖于任务4，你就无法从工程管理者的一页纸里看出来，这样，负责人在向上层管理者陈述的时候就要对此事进展说明；如果处理任务的人手不够，一页纸工程管理也无法反映出系统资源匮乏，则，所有者要负责找到所有需要的资源。这里所要强调的是明白这份工具的局限性，它并不能涵盖并描述出工程的每一个方面，它有且仅有一页纸。但是，这页纸事实上包含了高层管理者所需要了解的所有相关工程信息〔对上交流〕，还有同级别的人〔对外交流〕以及低层人员〔对下交流〕所感兴趣的信息。第六章一页纸工程管理的实际操作在向你展示一页纸工程管理怎样在自动化分配中心(ADC)这个工程中发挥作用之前，我觉得你先看看我们在工程开场之前所做的描述〔见表6.1〕是不会错的。这种重温非常重要，因为它是上层管理者最终同意你开展工程的敲门砖。用一页纸工程管理作报告的五个步骤一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:40现在准备就绪，开场使用新建的一页纸工程管理，我们曾经为它的创立做过细致入微的工作，而且还进展了团队建立。现在，所付出的劳动就要获得回报了。如果你按照以下表6.2中的五个步骤一步步来，每个月的报告都会变得容易。每个目标日期完毕时你和工程所有者一起商量来完成以下任务：〔1〕用粗体表示目标日期。〔2〕填好主要任务进展情况。用打点的方式标明工程进展情况。打点本身很容易，但是在哪里打点这个问题上统一意见可不是件容易的事，有的成员会说："好吧，在我的任务这儿打上点吧〞，而其他人也许会说："那还没弄完呢〞。你这个工程管理者的任务就是让他们协调一致，这就需要实话实说——非常的直接、一点都不模糊的交流。一旦你决定了哪个该打点，哪个不该打点，整个团队就必须同意，这一点很重要。工程管理者的一页纸一经完成，就不能有任何成员还在说报告不够准确、不够公正。否则，这就不是一支坦率的团队，如果真的发生了这样的事情，一页纸工程管理的成效和可信性就被破坏了。工程团队成员一定要团结一心，团队领导也应该和队员们一道齐心协力，直到他们同意自己的观点，只有这样的工程管理者的一页纸才能被签署并交给上层管理者。〔3〕指定定性绩效。用颜色来表示定性绩效，就像生活中的大多数事情一样，我们不光只有黑色和白色两种颜色可以选择。面对不同的工程，你和队员们也许对颜色的看法是仁者见仁、智者见智，但是团队领导一定要在工程开场之前和队员们相互配合共同确定每种颜色所代表的是什么。以下是泰纳公司一般情况下对颜色的划定方法：-绿色：绩效充分——绩效非常高。〔我们并不是说要用颜色来肯定这些出类拔萃的表现，重要的是工程进展情况非常好的时候要让管理者知道。〕-黄色：绩效令人担忧——绩效可能会影响工程计时、范围或是本钱。黄色所表达出的问题应该由任务负责人在短期内解决掉。-红色：危险的信号——绩效将影响工程的计时、范围或是预算，要解决这些问题，除了每个工程负责人，其他人也要付出心血。团队必须共同努力才能解决这些问题。〔4〕报告花费。花费数额应由会计部门统计出来，而且要与工程管理者的一页纸所预算的相一致，所显示的实际花费是与预算平行的条形图。这就使到目前为止是否超出了预算变得清晰可见，我们这样使用这些颜色：-绿色：工程未超出预算。-黄色：工程超出了预算，但是可以拿存款将超出局部补偿回来，或者说超出的局部在先前预计的意外情况范围内。-红色：工程超出了预算，而且超出了先前所预计的所有意外情况范围，你打算终止这个工程。〔5〕写下概述和预测。一页纸工程管理的实际操作案例(1)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:40垂直的蓝色线条表示的就是今天我们所在的位置，圆圈所表示的是每项任务在时间线上的位置。表6.3到表6.6显示的是一页纸工程管理是怎样随着工程的进展而变化的。我所管理的泰纳公司自动化分配中心就使用了这样的一页纸，这个工程从1995年1月开场，同年12月完毕，持续了整整一年的时间。我在这个持续了12个月的工程中选择了3个月作为例子来专门对这种变化进展说明。工程管理者的一页纸应该及时地完成，哪怕只是晚了几周时间，它的作用也会大打折扣。如果时间是按月分配，则这份文件就应该在每月末的最后五个工作日内完成。不要延迟，而是要尽可能快地填完这份工程管理者的一页纸。在完成这份文件后，你和队员们〔即负责人〕就要最终敲定该怎样做，然后在更广的范围内和所有相关人员一起展开讨论，问问他们你和队员们所做的这份工程管理者的一页纸是不是准确地反映了工程的现状。这有助于更多有兴趣的人参与进来，注入新的想法，而且重要的是它维护了负责人的老实和正直，因为当这些负责人知道其他人会对自己的决定做出评判的时候，他们就会说到做到，对自己的言语负责。例如，他们也许想说*项任务按时完成了，但是考虑到那些清楚内幕的人有可能会对此议论纷纷，则这些负责人就会改变主意，坦白地说其实任务有些滞后了。工程早期报告表6.3中的黑色线条表示的是你处在工程周期的什么位置。表6.3中的黑色线标在了1995年3月这个地方，意思是这份工程管理者的一页纸是被当作1995年3月的报告，报告内容是工程的头三个月情况，在相关任务处，你会看到很多黑色的点。工程的前两项任务，也就是"授标合同〞〔第1行〕和"工地拆迁〞〔第2行〕预计是在工程的头两个月完成。看着表6.3，虽然你并不知道它们实际上是什么时候完成的，但是你知道它们预计的是在这个时候完成；工程管理者的一页纸在2月一栏已经告诉你这些任务是否已按时完成。第三项任务"系统软件设计〞〔第3行〕是按时完成的，因为到目前为止所有的日期都被标上了黑点。第四项任务"计算机硬件说明〞〔第4行〕落后于日程安排了〔在3月有一个空心圈〕。下一项任务"工作站设计〞〔第5行〕提前完成了〔4月一栏中，蓝色线条的右边有个黑色的圈〕。注意，阅读者很容易迅速地确定哪些任务是按时完成的，哪些是提前完成的，哪些落后了，哪些又是到目前为止已经完成了的。在看"主观任务〞一栏的时候〔A行到E行〕，你可以看到它们旁边的横道图。在1995年3月的图表中，一直到3月为止，"内部软件运行〞〔A行〕和"按时上线〞〔E行〕都被标上了绿色，绿色表示的是这些主观任务绩效充分。"软件测试操作〞〔C行〕和"完全合并操作〞〔D行〕旁边没有任何的线条，因为这两项任务还没有开场。"外部软件运行〞〔B行〕从第二个月〔2月〕开场有一条黄色的线，一直画到3月，这表示的是这项任务是2月开场的，但是由于是黄色的，则这项任务就是遇到麻烦了〔本书以不同深浅灰、黑色体表示，以下各图与此一致〕。一页纸工程管理把任务和目标联系起来了。注意前两项任务，也就是"授标合同〞〔第1行〕和"工地拆迁〞〔第2行〕，时间线中的圆圈说明它们已经被完成了。和这些任务相关的目标同样有黑色的圈〔完成修建〕，这是因为和这个目标有关的任务也已经完成了。看看表6.4和表6.5，你会发现随着任务的完成，目标也一个个实现了。［原理很简单］：随着任务的完成，对应的目标旁边就会多一个圆圈，在时间的推移中，一页纸工程管理让观察者们明白哪些目标已经实现，哪些目标还需要加把劲才能实现。预算和本钱在表6.3中你可以看到预算的变化情况。建筑预算中有210万美元是用绿色表示的，也就是说到现在为止，600万美元的建筑预算已花费掉了210万美元，这个数额是在预算范围内的〔绿色表示未超出预算〕。在300万美元的系统预算中，已花费了90万美元，它是用黄色表示的，也就是在告诉管理者工程的这局部费用已经超出了预算，但是还可以挽救。人力局部占用的空间非常的小，我们还没有确定这个时候它已花费了多少资金，但是横道图显示人力花费数额比拟小，这局部所用的绿色表示的是一切正常。一页纸工程管理的实际操作案例(2)一页纸工程管理克拉克·A·坎贝尔2008-10-2902:40概述和预测用现有系统进展新软件的测试比预计的要复杂，预计一定限度内超出本钱的局部都能得以补偿。工程中期报告只要看看这样的一圈图：目标——任务——目标日期——时间线——负责人——本钱——概述和预测〔表6.4中箭头所指〕，你就能很快明白一页纸工程管理的精华所在。在表6.5中，1995年7月的图示里有更多的地方被打上了点，这就是你所期望的工程进展，留心那些已落后于时刻表的任务。"泊车与景观〞〔第6行〕有两个空圈，意思是落后两个月了，在最底部的"概述和预测〞一栏里就要对这种滞后的情况加以说明："大雨和泥泞延误了施工。〞"补救措施已出台。〞其他延误了的任务还包括"主楼完工〞〔第10行〕，"外墙和玻璃〞〔第11行〕，"安装支架〞〔第13行〕，"安装自动起重机〞〔第14行〕，"软件设计及安装〞〔第16行〕。你并不想对潜在的问题加以搪塞或是遮遮掩掩，你只想坦诚相见，积极地面对它们。在概述中你这样写道："到达12月31日上线的目标虽然有困难，但是比起上个月情况有所好转。〞这就是对形势的客观陈述。工程因没有按时