某公司管理制度体系设计教材课件

XX集团公司管理制度体系设计办公室2011年6月XX集团公司管理制度体系设计办公室2011年6月目录第一章前言第二章管理制度体系遵循的原则第三章管理制度体系的基础第四章管理制度体系的设计选择第五章各体系部门的职责与制度第六章管理细则目录第一章前言第一章前言1、XX公司处于管理发展的初级阶段2、XX公司管理体系建设的最高目标3、CI体系是企业的无形资产4、实现工作高效、表现优良5、分析管理瓶颈和障碍6、当前的首要任务7、统一认识，协同行动第一章前言1、XX公司处于管理发展的初级阶段

1、初级阶段企业管理发展的五个阶段：初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题；发展中，“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的"企业文化"与"人性化管理"就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话"没有管理的管理就是最好的管理"，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比"管理"更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了"理性化"或"文化化"的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。给我们自己定位：

一家技术创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营的民营企业1、初级阶段企业管理发展的五个阶段：

2、最高目标近三年来，XX公司的发展壮大速度非常之快，不仅体现在销售额和生产规模上，同时也反映在机构扩大和流程增加上，这是一个企业成长的表现。XX公司在不断成长，我们大家每一天也都在为增强企业实力、提升企业形象而积极努力地奋斗，这些归结起来就是：相信有一天，让我们“XX公司”广为人知而且众口皆碑。这是企业战略的最高目标，也是CI工程的最高目标，当然也是管理建设的最高目标。就像有人曾断言：“即使一把火把可口可乐的所有资产烧光，可口可乐凭着其商标，就能重新起来。”我们希望“XX公司”也一样。2、最高目标近三年来，XX公司的发展壮大速度非常之快，不

3、CI体系是企业的无形资产前面之所以提到CI，是因为我们今天的管理制度体系建设及以后要完成的ERP，实际上都属于CI工程。CI是指企业形象识别，其最终目的就是让企业内、外部和社会大众对企业产生一致的凝聚力和价值认同，所以CI是任何企业的一项根本的无形的工程，当然更是宝贵的无形资产。CI包括三个方面：MI、BI、VI，分别是指理念识别、行为识别、视觉识别，三者有机结合，互相作用。其中，属BI范围最广、内容最多，平常所说的制度、规定、流程、表单等都属于它的麾下，所以我们也称BI为“企业规范系统”，因为它是企业理念的直接行为体现和反映，通过它来表现我们XX公司追求、提倡、鼓励、反对、禁止的是什么，是我们公司信息传递中最直接真实的一面。由此我们可知：企业形象最好的宣传渠道并不是电视广告媒体，而是我们XX公司所有员工的积极高效工作和优良行为表现。3、CI体系是企业的无形资产前面之所以提到CI，是因为我

4、实现工作高效、表现优良工作永远都是从低效不断追求高效，员工表现也是从合格逐渐变成优良，但这有个前提，就是管理从无序不断走向有序。管理和工作就像双生子，是相辅相成的。“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，这是中国的法制建设方针，作为企业，就是“制定管理制度、不折不扣执行、严格考核监督、按章奖优惩劣”。一方面不断结合实际完善制度本身，更重要的是不断努力地提升我们的管理层次：实现在“初级→中级→高阶→成熟→自由”发展链中的进化。对我们XX公司来说，为了再提高产出效率、提升员工工作表现等级，必先要：逐步突破诸多管理瓶颈和障碍，给管理建设清出一条通衢大道。4、实现工作高效、表现优良工作永远都是从低效不断追求高效

5、管理瓶颈和障碍高层管理是否时刻发挥系统化思维部分中基层管理者能力和素质需要提升观念决定出路：部门绩效高低，决定于员工么？忙是客观原因，但不要成为理由，这很危险强大执行力的信仰没有形成兄弟部门间缺乏相互理解、客观评价的态度担心：改革带来牺牲；可知：改革意味重生好建议宁可烂在肚里——最差的方式。不过，比这更要不得的还有，那就是有好建议提不上来！5、管理瓶颈和障碍高层管理是否时刻发挥系统化思维

6、当前的首要任务根据总经理的战略规划，我们公司管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、生产、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。任重而道远，唯有一步一个脚印，不断前行。据此，我们当前需要完成的首要任务是：分析整合现有资源：现在在做什么，怎么做的，问题在哪里，目前怎么解决的，更好的建议和意见建立健全目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、规范、标准、程序、表单等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程由行政部门牵头，各单位通力合作，为XX公司实现从管理初级向中级跨越打下基础并创造条件。

6、当前的首要任务根据总经理的战略规划，我们公司管理体系

7、统一认识，协同行动建制度必须：全员高度重视，持续不断改进，做好艰苦奋斗的准备行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、共同协作，负责人必须带队完成各自体系的管理初创，而不只是宣贯。由“鹰的重生”，大家可以想象，TCL集团掌舵人李东升在公司变革时的决心有多大。我们XX公司的管理制度体系的创新改革迟早都要完成，现在就是很好的时候。“磨刀不误砍柴工，钝刀累死砍柴人”，刀不快，何以言效率。因此，所有部门都必须将它当作本部门的一项重点工作来抓。执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。管理固然重要，但执行更重要，XX公司再好的蓝图如果缺乏执行力那也是空的，企业规范系统的成功是我们全体员工在不折不扣地执行各种规定和指令。部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。7、统一认识，协同行动建制度必须：全员高度重视，持续不断第二章管理制度体系遵循的原则我们XX公司是：装备制造型的企业、技术密集型企业规模不断扩张的企业、不断寻求变革的企业管理思想和理念面临和迎接挑战的企业准备向国际同行业领先企业靠齐的企业XX公司管理制度体系建设应体现如下原则：符合先进行业特点，上下统一，左右协调在公司战略和现实问题中寻求最佳结合点，稳妥推进没有永远适用的制度，也不可能解决所有问题，所以制度建立应具备较高的灵活性和可扩展性，减少管理成本简明扼要、易于操作，重在执行，重在监督归口部门是初创者，当事人需全程参与严防：“政出多门，繁多杂乱”而导致无所适从，一事一规定原则统一规划、统一编制、统一管理第二章管理制度体系遵循的原则我们XX公司是：第三章管理制度体系的基础1、企业管理的树形结构图2、管理制度体系的根本依据3、XX公司基本管理制度第三章管理制度体系的基础1、企业管理的树形结构图

1、企业管理的树型结构图公司发展战略公司文化理念公司运作现状未来管理团队XX公司组织架构公司章程公司介绍公司大事记组织结构图部门关系图各个部门工作职责岗位设置和人员编制职能部门管理制度、规定项目管理（质量、环境、安全）价值链、服务链公司各项系统链树根树干树枝各个岗位职责描述各个岗位操作程序各工艺、工序流程和接口业务规范、执行标准管理表单等细项树叶1、企业管理的树型结构图公司发展战略XX公司组织架构公司

2、管理制度体系的根本依据：《浙江XX公司股份有限公司章程》这是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度、管理办法的基石，是现代企业的“根本大法”，在公司制度中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性。公司章程的制定依据《公司法》、国家有关法律和公司经营目标、范围、规模以及未来发展战略，由发起人股东或董事会（筹）酝酿，最终经股东大会通过。公司章程对公司、股东、董事、监事、经理均具有约束力。公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规限制的项目，应当依法经过批准。2、管理制度体系的根本依据：《浙江XX公司股份有限公司章

3、公司基本管理制度1、《董事会议事规则》2、《董事长工作条例》3、《董事会基金管理条例》4、《总经理办公会制度》5、《总经理工作条例》6、《总经理基金管理条例》7、《财务管理制度》8、《内部审计制度》9、《人力资源管理制度》10、《绩效薪酬管理制度》这十个基本制度系公司经营管理的基本行为规范准则，为XX公司第一层次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行。其主要效力范围为：公司的重大决策、重要经营决策、重要岗位人员的任免、内部管理控制等。3、公司基本管理制度1、《董事会议事规则》这十个基本制度3.1、《董事会议事规则》要点该规则主要明确董事会的具体功能、职责和行为方式。具体包括：董事会的组成、职责和授权范围，董事会会议运作方式、议题与会议结果的执行，董事会议案的一般内容、会议讨论与决议，会议文件与记录，董事会决议与执行等。3.1、《董事会议事规则》要点该规则主要明确董事会的具体功能3.2、《董事长工作条例》要点本工作条例规定了董事长的职权范围责任义务工作细则3.2、《董事长工作条例》要点本工作条例规定了董事长的3.2.1、《条例》职权范围职权范围：主持股东大会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行和实施情况，并向董事会报告；签署公司股票、股权证、公司债券及其他有价证券；签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；提名公司总经理人选；行使法定代表人的职权；在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和本公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；3.2.1、《条例》职权范围职权范围：责任义务：建立良好的社会关系网络，满足董事会工作及公司经营管理需要。在职权范围内行使权力，不得越权。不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；不得自营或者为他人经营与公司同类的营业或者从事损害公司利益的活动。不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人；不得利用职务便利为自己或者他人侵占或者接受本应属于公司的商务机会。不得以公司资产为公司的股东或者其他个人债务提供担保。认真阅读公司的各项商务、经营、财务报告，及时了解公司业务经营管理状况。亲自行使被合法赋予的公司管理处置权，不得受他人操纵；非经法律、法规允许或者得到股东大会在知情的情况下的批准，不得将处置权转授他人行使。接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。未经董事会的合法授权，不得以个人名义代表公司或者董事会行事。3.2.2、《条例》责任义务责任义务：3.2.2、《条例》责任义务工作细则：在董事会闭会期间，代表董事会按上述职权范围行使职权。当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事。在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作。接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在三个工作日内予以明确批复，不予批复或批复不明确时视为同意。对公司总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件应按如下方式处理：在职权范围或董事会授权范围内时，直接代表董事会进行批复；超出职权范围或董事会授权范围时，可通过电话、传真等方式征得四名以上（含四名）董事同意后代表董事会进行批复，但应正式记录董事意见并作为董事会资料交董事会秘书存档备查；对按公司章程规定应由董事会决议的事项，应按章程规定的条件及时召集临时董事会进行决议后批复。在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式召集临时董事会进行决议。按公司财务管理制度和《董事会基金管理条例》调配与使用董事会基金。3.2.3、《条例》工作细则工作细则：3.2.3、《条例》工作细则3、《董事会基金管理条例》要点本管理条例规定了董事会基金的设立必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。其中，基金的来源为：从公司每年税后利润中提取一定比例作为董事会基金，所提比例由董事会研究确定，报请股东大会批准。在公司经营获利之前，董事会基金开支由公司经营管理费用中直接划拨。开支范围主要有：董事会成员和监事会成员工作报酬。董事会成员和监事会成员出席公司董事会、监事会所发生的车旅费。董事会成员和监事会成员因公司工作需要所发生的差旅费。董事会、监事会因公司工作需要所发生的业务招待费。董事会日常办公费和其他工作费用。其管理方法为：由“董事会基金管理委员会”拟定年度基金使用预算计划，经董事会决议批准。在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超过计划范围的另报董事会专项审批。3、《董事会基金管理条例》要点本管理条例规定了董事会基金的设4、《总经理办公会制度》要点总经理办公会制度的功能是建立一种公司内部日常重大事务性工作和重要经营管理工作问题的民主议事决策机制。总经理办公会系总经理和经营班子研究处理公司重大事宜的重要工作形式之一，会议所形成的决议、纪要等文件对公司经营管理工作具有制度意义。总经理办公会由总经理主持。总经理因故不能主持时由总经理委托公司其他副总经理主持。总经理办公会参加人员：1、公司副总经理；2、部门经理；3、会议内容需要涉及的其他人员。4、《总经理办公会制度》要点总经理办公会制度的功能是建立一种5、《总经理工作条例》要点按照现代企业制度的要求，该工作条例规定公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理由公司董事长提名，董事会聘任或解聘。本条例规定总经理的职权范围、责任与义务、决策方式和决策程序、有关操作细则（涉及重要的人事管理、财务管理与审批、重要经营决策），以及非例行事项向董事会和董事长申请授权的范围。5、《总经理工作条例》要点按照现代企业制度的要求，该工作条例6、《总经理基金管理条例》要点该管理条例的制定目的是为了总经理基金的合理准备和有效使用提供规范的制度保证。该管理条例主要包括：总经理基金的设立、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。基金的来源为：从公司每年税后利润中提取一定比例作为总经理基金，所提比例由总经理办公会研究确定后报请公司董事会批准。在经营获利之前，总经理基金的开支由公司经营管理费用中直接支出。基金的开支范围有：总经理因公司工作需要所发生的业务招待费、礼品费。总经理对公司职员进行直接奖励所需经费。不便直接列入公司成本核算范围的其他费用。基金的管理包括：总经理和公司财务负责人负责总经理基金的管理，总经理为直接负责人。总经理基金的开支及其财务处理同样遵守《公司财务管理制度》，并接受公司董事会的监督和内部审计。6、《总经理基金管理条例》要点该管理条例的制定目的是为了总经《财务管理制度》是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算的重要管理制度，该制度的建立和实施将直接影响公司的运作水平和控制力度，是衡量公司管理水准的重要规范性制度文件。该制度主要包括如下内容：财务控制：涉及各相关部门管理职责：涉及总经理、财务总监、财务部门分别拥有的财务权利和责任，以及这三者之间的关系。业务部门的职责以及相关岗位（如：会计、出纳）的职责。有关财务管理事项的具体规定，涉及：财务计划与预算、经营支付、费用报销、帐号管理、现金管理、票证管理、会计档案管理等。7、《财务管理制度》要点《财务管理制度》是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算为严肃公司财经纪律，改善经营管理，加强风险防范，提高经营效益，保证公司各项业务稳健发展，应在公司设立独立内部审计岗位，依据公司制度及《审计法》等政策法规，对公司的经济工作进行内部审计监督。该制度规定了内部审计工作的具体组织方式、审计对象和内容、为谁负责、审计任务、审计部门职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等。8、《内部审计制度》要点为严肃公司财经纪律，改善经营管理，加强风险防范，提高经营效益本管理制度应对员工的管理、招聘、入职、晋升、调岗、解聘、辞职与辞退、档案管理、重要基础文件保管等方面做出详细的规定，并对考勤、各类假期、各类加班、培训、绩效考核、薪酬、奖惩、劳动合同管理、以及其中相关方面的内在联系等方面进行概括性说明，并指定应参照的具体规定。重要基础文件是指：

A、组织机构图

B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪资等级表）

D、部门和岗位职能说明书

在建立本制度时须考虑到有关法律法规的要求、同行业同类企业的通行做法与公司现状和未来发展趋势等方面的因素相结合。同时，力求该制度具有一定的超前性、灵活性和可扩展性。9、《人力资源管理制度》要点本管理制度应对员工的管理、招聘、入职、晋升、调岗、解聘、辞职根据XX公司的特点，考虑推行按岗薪酬制度，包含年薪制、月薪制、计件制、提成制等，整个薪酬主要包括工资、奖金、津贴、福利等部分，针对不同的岗位，采取不同的薪资政策，目的是激励此岗位的员工更好的完成工作目标。员工的福利政策是与国家和本地政府部门政策法规的要求相一致的。充分体现公司对员工创造价值的认同和肯定，保证员工在公司服务期间，能够比较放松、愉快，减少因为各种不确定因素给员工造成的心理负担。10、《薪酬福利制度》要点根据XX公司的特点，考虑推行按岗薪酬制度，包含年薪制、月薪制第四章管理制度体系的设计选择1、按流程和项目设置2、按部门和职能设置3、选择目前需求的设计结构第四章管理制度体系的设计选择1、按流程和项目设置

1、按流程和项目设置XX公司管理制度体系决策信息系统财务管理体系技术研究系统质量管理体系销售和客户关系系统行政人事系统内外供应链系统安全环境6S项目管理体系

1、清晰企业价值链和服务链，注重流程管理和体系化2、更适合于信息流转和项目管理，强调内外联系1、按流程和项目设置XX公司管理制度体系决策信息系统财务

2、按部门和职能设置XX公司管理制度体系行政管理制度人事管理制度财务管理制度质量管理制度生产管理制度技术管理制度采购管理制度销售管理制度信息管理制度1、明确机构，注重职能管理2、更适合于制度和工艺的基础建设，强调职能和工作划分2、按部门和职能设置XX公司管理制度体系行政管理制度人事根据我们对XX公司目前的描述：一家科技创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营民营企业，那么首要任务就是把管理制度体系从“救火”提升到“规范化”。根据“当前的首要任务”，我们知道，要做的仍然是大量基础工作，那么目前选择“按部门”来，更具有实际操作性。“按流程”与“按部门”相比，前者在灵活性和扩展性上有绝对优势，实际上就是层次的提升，但是在管理初期，后者是前者必经之路。据此，我们首先：

选择“按部门和职能设置”的结构

3、选择目前需求的设计结构根据我们对XX公司目前的描述：一家科技创新高新级、规模产值中1、各部门职能划分2、各岗位职责说明3、各部门归口的规章制度4、项目管理制度

这里的“各体系部门的职责与制度”属于第二层次规章，用于保证公司领导指挥体系顺畅、经营管理工作有序开展，由公司总经理办公会审议批准后颁布执行。第五章各体系部门的职责与制度1、各部门职能划分这里的“各体系部门的职责与制度”属

1、各部门职能划分按照树形结构，在公司组织结构设计完毕后，根据经营管理需求，对各个部门的工作职能和责任进行明确划分。目的是科学合理地明确分工和协作、界定责任与义务，为公司的整体运作建立协调机制。主要内容为：职能范围、责任描述、工作目标、领导职数和级别、与上下级之间的关系、与左右部门的关系、下辖员工及要求、在公司中的地位等。责任部门：办公室1、各部门职能划分按照树形结构，在公司组织结构设计完毕后在界定部门职能后，根据岗位设置和编制，分别就各个部门的不同岗位进行具体岗位职责说明。主要内容为：分别各个岗位提出职责范围、任务描述、工作目标、工作内容、岗位特性、上下级、左右岗位关系、职位关系、工作环境和需配资源、入职条件、素质要求等。岗位职责的确定同时也是人员招聘的依据。责任部门：人力资源部

2、各岗位职责说明在界定部门职能后，根据岗位设置和编制，分别就各个部门的不同岗

3、各部门归口的规章制度1、编写格式、编码相关说明2、行政管理制度3、人力资源管理制度4、生产管理制度5、销售管理制度6、采购管理制度7、质量管理制度8、财务管理制度9、技术管理制度10、信息管理制度3、各部门归口的规章制度1、编写格式、编码相关说明1、编写格式、编码相关说明参照附件：公司隶属：JG（XX公司集团）、JF（XX公司风能）、JS（斯韦姆）、JＯ(XX公司欧)、JD(XX公司德国)部门归口：BG（办公室）、XZ（行政部）、RL（人力资源部）、ZZ（生产制造部）、XS（销售部）、SC（市场部）、SH（售后服务部）、CG（采购部）、ZL（质保部）、CW（财务部）、YF（研发中心、技术中心）、XX（信息部）文件类型：1（制度）、2（规定）、3（规范、标准、程序、条例、办法）、4（表单、流程）机密等级：A（绝密：仅限高层和办公室）、B（机密：仅限有关部门负责人以上）、C（秘密：仅限公司内部相关部门和人员）修订版本：制度原则上半年以上修订一次1、编写格式、编码相关说明参照公司隶属：JG（XX公司集团）2、行政管理制度行政管理体系为公司信息传导、决策支持、后勤服务等方面提供制度保证。根据目前公司机构安排，将行政管理制度划分为两块，办公室和行政部。行政管理体系办公室行政部行政办公管理企业形象和宣传管理申报、知识产权和项目管理企业安全保卫管理后勤和固定资产管理环境和卫生管理对外事务管理责任部门：行政部责任部门：办公室2、行政管理制度行政管理体系为公司信息传导、决策支持、后勤服办公室：行政办公管理：行政办公制度（办公室管理、纪律和工作规范、办公用品、公文处理办法）、文件档案管理规定、行政监督检查规定、会议管理办法、电话管理规定、计算机网络管理规定企业形象和宣传管理：企业文化管理规定（公司介绍、文化理念、大事记、内刊和报栏、商标）、外部广告管理规定、公司网站管理规定申报、知识产权和项目管理：申报管理办法、专利和知识产权管理规定、技术成果奖励办法、保密制度、合同管理规定、项目管理规定对外事务管理：外务管理规定（行政事务、法律事务、其他外联事务）行政部：企业安全保卫管理：消防管理规定、保安门卫执勤管理、企业应急管理制度（包括各种突发事件、紧急事件、各类事故、政府部门来访应对）、值班管理规定后勤和固定资产管理：食堂管理、宿舍楼管理、固定资产管理、后勤物资管理（采购、使用和保管）、印章管理规定、车辆管理规定环境和卫生管理：卫生管理规定、环境保护管理规定（包括节能减排、环境污染处理等）办公室：3、人力资源管理制度由于其中的《人力资源管理制度》和《薪酬福利制度》作为公司基本制度，因此，本体系的建立应以两个基本制度为中心原则进行扩展和完善。体系内容包括：人力资源规划、配置、招聘、入职、培训、绩效考核、奖惩、薪酬、考勤、晋升、调离、辞职与辞退等管理程序绩效考核制度人力资源扩展管理规定培训管理规定奖惩管理规定考勤和休假管理规定薪酬福利制度人力资源管理制度人力资源管理体系责任部门：人力资源部3、人力资源管理制度由于其中的《人力资源管理制度》和《薪酬福两个基本制度：《人力资源管理制度》：第三章已经描述《薪酬福利制度》：第三章已经描述五项辅助职能管理：绩效考核制度：绩效考核管理制度（必须于薪酬福利制度相协调）、考核操作和执行标准、各种考核数据采集对应的办法考勤和休假管理：考勤管理规定、一卡通管理办法、休假管理办法奖惩管理：奖惩管理规定培训管理：培训管理制度（需求调查、培训组织、跟踪管理、培训反馈等）、干部述职管理规定人事扩展管理：是指包括像“合理化建议管理规定”、“员工星级评定办法”、“工作服、上岗证管理”等非流程性管理两个基本制度：4、生产管理制度生产管理体系生产管理制度人员和执勤管理生产安全管理生产成本管理生产计划和组织管理物资物料和设备管理环境和卫生管理生产质量管理生产管理同样包括很多内容，统一在《生产管理制度》中进行规定。内容包括：人员管理、执勤管理、生产计划、生产组织、质量管理、物资物料、设备、成本管理、安全、环境、卫生等。其中的质量、安全、环境、卫生等若专设部门或有专项小组的，具体内容参照有关部门的相应规定执行。责任部门：生产部4、生产管理制度生产管理体系生产管理制度人员和执勤管理生产安5、销售管理制度根据目前实际情况，内容包括如下：一销售人员管理办法二销售部工作流程和对应的职责、人员三销售人员行为准则和服务标准四销售人员的绩效考评办法五销售人员的薪金、奖励、惩罚、差旅、业务费使用六销售工具的领用、使用、管理办法七销售会议制度八销售部的授权（责）、命令、汇报制度九销售部保密制度十销售合同、印鉴、顾客资料管理制度（客户服务部）十一销售合同内容的填写依据（客户服务部）十二顾客投诉、异议处理方法（客户服务部）十三市场推广和客户开发制度（市场部）十四销售部与公司其他部门的业务协调制度销售管理制度中部分像业绩考评、薪金、奖惩、会议、保密、销售合同管理等方面，应按照有关部门的最高规定执行，本制度中可进行概括性说明。责任部门：销售部5、销售管理制度根据目前实际情况，内容包括如下：责任部门：销6、采购管理制度根据目前实际情况，内容包括如下：6、采购管理制度根据目前实际情况，内容包括如下：4、财务管理规章此部分包括财务与会计人员应遵循的会计准则和财务纪律等。该部分应比较具体的规定财务部门各个岗位的职责和目标，以及相应的操作规范。此外，应包括财务其他要素的管理规定，如：支票管理，税务管理、资产管理、债务管理、工资发放管理、财务分析与决策等。4、财务管理规章此部分包括财务与会计人员应遵循的会计准则和财6、项目管理制度该部分在对现有项目和未来可能出现的其他类项目运作特点考察的基础上，界定项目运作机制主要包括：项目组组建、项目成员的要求、项目流程、项目开发、项目确立、项目运作、项目控制、成果管理、产品管理、售前售后管理、成本控制、项目概算、项目预算、项目决算、项目收益分析、项目总结等一套涉及项目运作过程的组织、资源管理。6、项目管理制度该部分在对现有项目和未来可能出现的其他类项目八、管理细则管理手册程序文件工作手册管理记录这部分制度主要是在以上两个梯次制度的基础上，进一部细化为可操作的程序性文件八、管理细则管理手册这部分制度主要是在以上两个梯次制度的基础1、《管理手册》涉及内容1、管理手册批准页2、管理手册修改页3、管理手册发布令4、管理手册目录5、管理手册发放控制页6、术语和编写7、管理手册说明8、公司简介9、管理方针10、管理目标11、公司机构图12、公司岗位图1、《管理手册》涉及内容1、管理手册批准页2、《程序性文件》涉及内容管理评审程序管理活动策划控制程序管理体系要素与文件对照表项目合作方案编制与评审程序合同评审程序文件和资料控制程序合作单位评价与选择程序采购过程控制程序商品进销存过程控制程序车辆管理程序办公室管理程序工作计划控制程序财务控制程序日常事务管理程序紧急情况处理程序管理过程控制程序设备管理程序物业租赁管理程序企业文化活动控制程序值班管理程序采购物品检验和试验程序管理质量检查与考评程序不合格管理控制程序不合格物品控制程序纠正和预防措施程序产品投诉处理程序管理投诉处理程序物品搬运、贮存、防护和交付程序管理记录控制程序内部管理审核程序培训程序管理工作信息反馈程序统计技术应用程序 2、《程序性文件》涉及内容管理评审程序设备管理程序3、《工作手册》涉及内容知识产权管理手册驾驶员工作手册出纳工作手册会计工作手册副总经理工作手册后勤服务工作手册业务资源采购手册人力资源部工作手册企划部工作手册市场部工作手册总经理秘书工作手册3、《工作手册》涉及内容知识产权管理手册4、《管理记录》涉及内容管理评审报告------活动策划小组成员名单------活动资源落实情况表活动总结报告招标书审议记录揭标书评审记录合同评审记录公司规章评审记录合同签发通知单管理体系文件和资料发放登记表管理体系文件和资料更改审清单外来文件跟踪记录客户登记表转包商工作评审表转包商评价记录转包商登记表转包商不合格服务通知单取消不合格转包商通知单合格转包商档案供应商评价表合格供应商名单物料申购表派工单派工登记表办公用品交接验收表办公用品发放登记表工作证发放登记表钥匙发放登记表4、《管理记录》涉及内容管理评审报告4、《管理记录》涉及内容（续）月份一线工作计划考核登记表年度一线工作计划考核表一线工作计划调整登记表交接班记录表来访人员登记表特种邮件收发登记表领用登记表人事档案一览表员工花名册员工素质结构统计表工作分配通知单任职通知单工资调整通知单调令员工转正申请表员工转正报告考勤表----月考勤、加班统计表员工请假单----年员工休假统计表辞（退）工报告单辞退通知单每周例会纪要会议纪要办公室派车单低值易耗品盘点清册 4、《管理记录》涉及内容（续）月份一线工作计划考核登记表员工4、《管理记录》涉及内容（续）文件发送登记表复印登记表合同鉴审单使用公章登记表员工绩效奖励单员工过失处罚单档案借阅登记表物品放行条办公设备启用申报表办公设备使用情况登记表办公设备保养记录办公设备报停申请设备管理台帐电脑运行记录表复印机运行记录表激光打印机运行记录表机动车运行记录表设备/零配件申购表公司文件活动登记表公司文化活动会议纪录公司活动总结物品检验试验单紧急放行申请不合格工作报告4、《管理记录》涉及内容（续）文件发送登记表设备管理台帐4、《管理记录》涉及内容（续）库存物品盘点表库存商品帐商品进销存帐预防措施报告入库单出库单商品验收单过期管理记录处理登记表管理记录表格领用登记表部门-管理体系要素对照片内审现场检查表签到表商品销价通知单4、《管理记录》涉及内容（续）库存物品盘点表小结

本报告旨在为提高创原世纪公司管理水平，报告中力求按照现代企业制度的要求设计公司管理制度体系。根据本报告阐述的制度建设的指导思想和制定程序以及相关的体系文件，就可以继续完成制度体系的整体建设。当然，制度的建设一定要循序渐进，要与企业的发展目标和企业的规模、现状相一致。我们认为，创原世纪公司在目前情况下最重要和最迫切的问题，是按照未来3－5年的公司发展目标，建立比较合理科学的组织结构，在此基础上，明确各部门、各岗位的职责，强调公司价值观，对部门经理合理授权，对副总经理充分授权，并建立与此相称的激励约束机制；建立更严谨的项目开发和管理机制，实行人力资源开发与管理战略，最终完善公司制度体系，使XX公司的经营管理工作尽快走上良性循环。小结本报告旨在为提高创原世纪公司管理水平，报告中本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；

B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；

B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；

C、用向下排空气法收集H2

，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；

D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．

故选A．

【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；

B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；

C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；

D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．

故选D．【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．

A．沼气中的主要成分是甲烷

B．甲烷气体不会产生温室效应

C．用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(无法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．XX集团公司管理制度体系设计办公室2011年6月XX集团公司管理制度体系设计办公室2011年6月目录第一章前言第二章管理制度体系遵循的原则第三章管理制度体系的基础第四章管理制度体系的设计选择第五章各体系部门的职责与制度第六章管理细则目录第一章前言第一章前言1、XX公司处于管理发展的初级阶段2、XX公司管理体系建设的最高目标3、CI体系是企业的无形资产4、实现工作高效、表现优良5、分析管理瓶颈和障碍6、当前的首要任务7、统一认识，协同行动第一章前言1、XX公司处于管理发展的初级阶段

1、初级阶段企业管理发展的五个阶段：初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题；发展中，“规范化”，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作；发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理。各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的"企业文化"与"人性化管理"就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话"没有管理的管理就是最好的管理"，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比"管理"更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了"理性化"或"文化化"的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。给我们自己定位：

一家技术创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营的民营企业1、初级阶段企业管理发展的五个阶段：

2、最高目标近三年来，XX公司的发展壮大速度非常之快，不仅体现在销售额和生产规模上，同时也反映在机构扩大和流程增加上，这是一个企业成长的表现。XX公司在不断成长，我们大家每一天也都在为增强企业实力、提升企业形象而积极努力地奋斗，这些归结起来就是：相信有一天，让我们“XX公司”广为人知而且众口皆碑。这是企业战略的最高目标，也是CI工程的最高目标，当然也是管理建设的最高目标。就像有人曾断言：“即使一把火把可口可乐的所有资产烧光，可口可乐凭着其商标，就能重新起来。”我们希望“XX公司”也一样。2、最高目标近三年来，XX公司的发展壮大速度非常之快，不

3、CI体系是企业的无形资产前面之所以提到CI，是因为我们今天的管理制度体系建设及以后要完成的ERP，实际上都属于CI工程。CI是指企业形象识别，其最终目的就是让企业内、外部和社会大众对企业产生一致的凝聚力和价值认同，所以CI是任何企业的一项根本的无形的工程，当然更是宝贵的无形资产。CI包括三个方面：MI、BI、VI，分别是指理念识别、行为识别、视觉识别，三者有机结合，互相作用。其中，属BI范围最广、内容最多，平常所说的制度、规定、流程、表单等都属于它的麾下，所以我们也称BI为“企业规范系统”，因为它是企业理念的直接行为体现和反映，通过它来表现我们XX公司追求、提倡、鼓励、反对、禁止的是什么，是我们公司信息传递中最直接真实的一面。由此我们可知：企业形象最好的宣传渠道并不是电视广告媒体，而是我们XX公司所有员工的积极高效工作和优良行为表现。3、CI体系是企业的无形资产前面之所以提到CI，是因为我

4、实现工作高效、表现优良工作永远都是从低效不断追求高效，员工表现也是从合格逐渐变成优良，但这有个前提，就是管理从无序不断走向有序。管理和工作就像双生子，是相辅相成的。“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，这是中国的法制建设方针，作为企业，就是“制定管理制度、不折不扣执行、严格考核监督、按章奖优惩劣”。一方面不断结合实际完善制度本身，更重要的是不断努力地提升我们的管理层次：实现在“初级→中级→高阶→成熟→自由”发展链中的进化。对我们XX公司来说，为了再提高产出效率、提升员工工作表现等级，必先要：逐步突破诸多管理瓶颈和障碍，给管理建设清出一条通衢大道。4、实现工作高效、表现优良工作永远都是从低效不断追求高效

5、管理瓶颈和障碍高层管理是否时刻发挥系统化思维部分中基层管理者能力和素质需要提升观念决定出路：部门绩效高低，决定于员工么？忙是客观原因，但不要成为理由，这很危险强大执行力的信仰没有形成兄弟部门间缺乏相互理解、客观评价的态度担心：改革带来牺牲；可知：改革意味重生好建议宁可烂在肚里——最差的方式。不过，比这更要不得的还有，那就是有好建议提不上来！5、管理瓶颈和障碍高层管理是否时刻发挥系统化思维

6、当前的首要任务根据总经理的战略规划，我们公司管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、生产、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。任重而道远，唯有一步一个脚印，不断前行。据此，我们当前需要完成的首要任务是：分析整合现有资源：现在在做什么，怎么做的，问题在哪里，目前怎么解决的，更好的建议和意见建立健全目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、规范、标准、程序、表单等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程由行政部门牵头，各单位通力合作，为XX公司实现从管理初级向中级跨越打下基础并创造条件。

6、当前的首要任务根据总经理的战略规划，我们公司管理体系

7、统一认识，协同行动建制度必须：全员高度重视，持续不断改进，做好艰苦奋斗的准备行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、共同协作，负责人必须带队完成各自体系的管理初创，而不只是宣贯。由“鹰的重生”，大家可以想象，TCL集团掌舵人李东升在公司变革时的决心有多大。我们XX公司的管理制度体系的创新改革迟早都要完成，现在就是很好的时候。“磨刀不误砍柴工，钝刀累死砍柴人”，刀不快，何以言效率。因此，所有部门都必须将它当作本部门的一项重点工作来抓。执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。管理固然重要，但执行更重要，XX公司再好的蓝图如果缺乏执行力那也是空的，企业规范系统的成功是我们全体员工在不折不扣地执行各种规定和指令。部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。7、统一认识，协同行动建制度必须：全员高度重视，持续不断第二章管理制度体系遵循的原则我们XX公司是：装备制造型的企业、技术密集型企业规模不断扩张的企业、不断寻求变革的企业管理思想和理念面临和迎接挑战的企业准备向国际同行业领先企业靠齐的企业XX公司管理制度体系建设应体现如下原则：符合先进行业特点，上下统一，左右协调在公司战略和现实问题中寻求最佳结合点，稳妥推进没有永远适用的制度，也不可能解决所有问题，所以制度建立应具备较高的灵活性和可扩展性，减少管理成本简明扼要、易于操作，重在执行，重在监督归口部门是初创者，当事人需全程参与严防：“政出多门，繁多杂乱”而导致无所适从，一事一规定原则统一规划、统一编制、统一管理第二章管理制度体系遵循的原则我们XX公司是：第三章管理制度体系的基础1、企业管理的树形结构图2、管理制度体系的根本依据3、XX公司基本管理制度第三章管理制度体系的基础1、企业管理的树形结构图

1、企业管理的树型结构图公司发展战略公司文化理念公司运作现状未来管理团队XX公司组织架构公司章程公司介绍公司大事记组织结构图部门关系图各个部门工作职责岗位设置和人员编制职能部门管理制度、规定项目管理（质量、环境、安全）价值链、服务链公司各项系统链树根树干树枝各个岗位职责描述各个岗位操作程序各工艺、工序流程和接口业务规范、执行标准管理表单等细项树叶1、企业管理的树型结构图公司发展战略XX公司组织架构公司

2、管理制度体系的根本依据：《浙江XX公司股份有限公司章程》这是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度、管理办法的基石，是现代企业的“根本大法”，在公司制度中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性。公司章程的制定依据《公司法》、国家有关法律和公司经营目标、范围、规模以及未来发展战略，由发起人股东或董事会（筹）酝酿，最终经股东大会通过。公司章程对公司、股东、董事、监事、经理均具有约束力。公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规限制的项目，应当依法经过批准。2、管理制度体系的根本依据：《浙江XX公司股份有限公司章

3、公司基本管理制度1、《董事会议事规则》2、《董事长工作条例》3、《董事会基金管理条例》4、《总经理办公会制度》5、《总经理工作条例》6、《总经理基金管理条例》7、《财务管理制度》8、《内部审计制度》9、《人力资源管理制度》10、《绩效薪酬管理制度》这十个基本制度系公司经营管理的基本行为规范准则，为XX公司第一层次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行。其主要效力范围为：公司的重大决策、重要经营决策、重要岗位人员的任免、内部管理控制等。3、公司基本管理制度1、《董事会议事规则》这十个基本制度3.1、《董事会议事规则》要点该规则主要明确董事会的具体功能、职责和行为方式。具体包括：董事会的组成、职责和授权范围，董事会会议运作方式、议题与会议结果的执行，董事会议案的一般内容、会议讨论与决议，会议文件与记录，董事会决议与执行等。3.1、《董事会议事规则》要点该规则主要明确董事会的具体功能3.2、《董事长工作条例》要点本工作条例规定了董事长的职权范围责任义务工作细则3.2、《董事长工作条例》要点本工作条例规定了董事长的3.2.1、《条例》职权范围职权范围：主持股东大会和召集、主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行和实施情况，并向董事会报告；签署公司股票、股权证、公司债券及其他有价证券；签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；提名公司总经理人选；行使法定代表人的职权；在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和本公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；3.2.1、《条例》职权范围职权范围：责任义务：建立良好的社会关系网络，满足董事会工作及公司经营管理需要。在职权范围内行使权力，不得越权。不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；不得自营或者为他人经营与公司同类的营业或者从事损害公司利益的活动。不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人；不得利用职务便利为自己或者他人侵占或者接受本应属于公司的商务机会。不得以公司资产为公司的股东或者其他个人债务提供担保。认真阅读公司的各项商务、经营、财务报告，及时了解公司业务经营管理状况。亲自行使被合法赋予的公司管理处置权，不得受他人操纵；非经法律、法规允许或者得到股东大会在知情的情况下的批准，不得将处置权转授他人行使。接受监事会对其履行职责的合法监督和合理建议。未经董事会的合法授权，不得以个人名义代表公司或者董事会行事。3.2.2、《条例》责任义务责任义务：3.2.2、《条例》责任义务工作细则：在董事会闭会期间，代表董事会按上述职权范围行使职权。当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事。在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作。接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在三个工作日内予以明确批复，不予批复或批复不明确时视为同意。对公司总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件应按如下方式处理：在职权范围或董事会授权范围内时，直接代表董事会进行批复；超出职权范围或董事会授权范围时，可通过电话、传真等方式征得四名以上（含四名）董事同意后代表董事会进行批复，但应正式记录董事意见并作为董事会资料交董事会秘书存档备查；对按公司章程规定应由董事会决议的事项，应按章程规定的条件及时召集临时董事会进行决议后批复。在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式召集临时董事会进行决议。按公司财务管理制度和《董事会基金管理条例》调配与使用董事会基金。3.2.3、《条例》工作细则工作细则：3.2.3、《条例》工作细则3、《董事会基金管理条例》要点本管理条例规定了董事会基金的设立必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。其中，基金的来源为：从公司每年税后利润中提取一定比例作为董事会基金，所提比例由董事会研究确定，报请股东大会批准。在公司经营获利之前，董事会基金开支由公司经营管理费用中直接划拨。开支范围主要有：董事会成员和监事会成员工作报酬。董事会成员和监事会成员出席公司董事会、监事会所发生的车旅费。董事会成员和监事会成员因公司工作需要所发生的差旅费。董事会、监事会因公司工作需要所发生的业务招待费。董事会日常办公费和其他工作费用。其管理方法为：由“董事会基金管理委员会”拟定年度基金使用预算计划，经董事会决议批准。在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超过计划范围的另报董事会专项审批。3、《董事会基金管理条例》要点本管理条例规定了董事会基金的设4、《总经理办公会制度》要点总经理办公会制度的功能是建立一种公司内部日常重大事务性工作和重要经营管理工作问题的民主议事决策机制。总经理办公会系总经理和经营班子研究处理公司重大事宜的重要工作形式之一，会议所形成的决议、纪要等文件对公司经营管理工作具有制度意义。总经理办公会由总经理主持。总经理因故不能主持时由总经理委托公司其他副总经理主持。总经理办公会参加人员：1、公司副总经理；2、部门经理；3、会议内容需要涉及的其他人员。4、《总经理办公会制度》要点总经理办公会制度的功能是建立一种5、《总经理工作条例》要点按照现代企业制度的要求，该工作条例规定公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理由公司董事长提名，董事会聘任或解聘。本条例规定总经理的职权范围、责任与义务、决策方式和决策程序、有关操作细则（涉及重要的人事管理、财务管理与审批、重要经营决策），以及非例行事项向董事会和董事长申请授权的范围。5、《总经理工作条例》要点按照现代企业制度的要求，该工作条例6、《总经理基金管理条例》要点该管理条例的制定目的是为了总经理基金的合理准备和有效使用提供规范的制度保证。该管理条例主要包括：总经理基金的设立、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理。基金的来源为：从公司每年税后利润中提取一定比例作为总经理基金，所提比例由总经理办公会研究确定后报请公司董事会批准。在经营获利之前，总经理基金的开支由公司经营管理费用中直接支出。基金的开支范围有：总经理因公司工作需要所发生的业务招待费、礼品费。总经理对公司职员进行直接奖励所需经费。不便直接列入公司成本核算范围的其他费用。基金的管理包括：总经理和公司财务负责人负责总经理基金的管理，总经理为直接负责人。总经理基金的开支及其财务处理同样遵守《公司财务管理制度》，并接受公司董事会的监督和内部审计。6、《总经理基金管理条例》要点该管理条例的制定目的是为了总经《财务管理制度》是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算的重要管理制度，该制度的建立和实施将直接影响公司的运作水平和控制力度，是衡量公司管理水准的重要规范性制度文件。该制度主要包括如下内容：财务控制：涉及各相关部门管理职责：涉及总经理、财务总监、财务部门分别拥有的财务权利和责任，以及这三者之间的关系。业务部门的职责以及相关岗位（如：会计、出纳）的职责。有关财务管理事项的具体规定，涉及：财务计划与预算、经营支付、费用报销、帐号管理、现金管理、票证管理、会计档案管理等。7、《财务管理制度》要点《财务管理制度》是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算为严肃公司财经纪律，改善经营管理，加强风险防范，提高经营效益，保证公司各项业务稳健发展，应在公司设立独立内部审计岗位，依据公司制度及《审计法》等政策法规，对公司的经济工作进行内部审计监督。该制度规定了内部审计工作的具体组织方式、审计对象和内容、为谁负责、审计任务、审计部门职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等。8、《内部审计制度》要点为严肃公司财经纪律，改善经营管理，加强风险防范，提高经营效益本管理制度应对员工的管理、招聘、入职、晋升、调岗、解聘、辞职与辞退、档案管理、重要基础文件保管等方面做出详细的规定，并对考勤、各类假期、各类加班、培训、绩效考核、薪酬、奖惩、劳动合同管理、以及其中相关方面的内在联系等方面进行概括性说明，并指定应参照的具体规定。重要基础文件是指：

A、组织机构图

B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪资等级表）

D、部门和岗位职能说明书

在建立本制度时须考虑到有关法律法规的要求、同行业同类企业的通行做法与公司现状和未来发展趋势等方面的因素相结合。同时，力求该制度具有一定的超前性、灵活性和可扩展性。9、《人力资源管理制度》要点本管理制度应对员工的管理、招聘、入职、晋升、调岗、解聘、辞职根据XX公司的特点，考虑推行按岗薪酬制度，包含年薪制、月薪制、计件制、提成制等，整个薪酬主要包括工资、奖金、津贴、福利等部分，针对不同的岗位，采取不同的薪资政策，目的是激励此岗位的员工更好的完成工作目标。员工的福利政策是与国家和本地政府部门政策法规的要求相一致的。充分体现公司对员工创造价值的认同和肯定，保证员工在公司服务期间，能够比较放松、愉快，减少因为各种不确定因素给员工造成的心理负担。10、《薪酬福利制度》要点根据XX公司的特点，考虑推行按岗薪酬制度，包含年薪制、月薪制第四章管理制度体系的设计选择1、按流程和项目设置2、按部门和职能设置3、选择目前需求的设计结构第四章管理制度体系的设计选择1、按流程和项目设置

1、按流程和项目设置XX公司管理制度体系决策信息系统财务管理体系技术研究系统质量管理体系销售和客户关系系统行政人事系统内外供应链系统安全环境6S项目管理体系

1、清晰企业价值链和服务链，注重流程管理和体系化2、更适合于信息流转和项目管理，强调内外联系1、按流程和项目设置XX公司管理制度体系决策信息系统财务

2、按部门和职能设置XX公司管理制度体系行政管理制度人事管理制度财务管理制度质量管理制度生产管理制度技术管理制度采购管理制度销售管理制度信息管理制度1、明确机构，注重职能管理2、更适合于制度和工艺的基础建设，强调职能和工作划分2、按部门和职能设置XX公司管理制度体系行政管理制度人事根据我们对XX公司目前的描述：一家科技创新高新级、规模产值中级、管理制度初级的跨国经营民营企业，那么首要任务就是把管理制度体系从“救火”提升到“规范化”。根据“当前的首要任务”，我们知道，要做的仍然是大量基础工作，那么目前选择“按部门”来，更具有实际操作性。“按流程”与“按部门”相比，前者在灵活性和扩展性上有绝对优势，实际上就是层次的提升，但是在管理初期，后者是前者必经之路。据此，我们首先：