建设工程项目管理组织分析及职能分工62

项目二建设工程项目管理组织主编：罗中海洋建设工程项目管理（第二版）了解建设工程项目管理的工作任务和工作流程组织；熟悉建设工程项目管理组织的概念；掌握建设工程项目管理的组织结构类型；分析建设工程项目组织结构。学习目标CONTENT2.1建设工程项目组织结构分析2.2建设工程项目管理的组织结构类型2.3建设工程项目管理的工作任务CONTENT2.5建设工程项目管理的工作流程组织2.4建设工程项目管理职能分工建设工程项目组织结构分析组织论与组织工具项目结构图项目结构分解的原则项目结构的编码2.12.1.1组织论与组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，如图2.1所示，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。建设工程项目组织结构分析2.1组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织图2.1组织论的基本内容建设工程项目组织结构分析2.1

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。2.1.2项目结构图项目结构图（WorkBreakdownStructure，WBS,或称ProjectDiagram）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，如图2.2所示。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。建设工程项目组织结构分析2.1组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工组织分工图2.2项目结构图如图2.3所示是某学校新校区建设项目结构图的一个示例，它是一个群体项目，可按照功能区进行第一层次的分解，即:宿舍楼、教学楼、实验楼等建设任务；如对其进行第二层次的分解，其中宿舍楼工程又可有土建工程、管道工程、电气工程等。如果分解到第二层次，项目还不太便于管理，第二层次的项目组成部分还可再分解，如宿舍楼的土建工程又可以分为基础部分、主体部分、装修部分等；基础部分还可以再分解为开槽、混凝土基础、回填土等。建设工程项目组织结构分析2.1学校教学楼实验楼宿舍楼土建工程管道工程电气工程装修部分主题部分基础部分开槽混凝土基础回填土图2.3某学校新校区建设项目结构图一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工程）、弱电工程、室外总体工程等。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。建设工程项目组织结构分析2.1建设工程项目组织结构分析2.12.1.3项项目目结结构构分分解解的的原原则则项目目结结构构分分解解并并没没有有统统一一的的模模式式，，不不同同的的项项目目有有不不同同的的分分解解方方法法，，但但应应结结合合项项目目的的特特点点并并参参考考以以下下原原则则进进行行。。①考虑虑项项目目进进展展的的总总体体部部署署。。②考虑虑项项目目的的组组成成。。③有利利于于项项目目实实施施任任务务（（设设计计、、施施工工和和物物资资采采购购））的的发发包包和和项项目目实实施施任任务务的的进进行行，，并并结结合合合合同同结结构构。。④有利利于于项项目目目目标标的的控控制制。。⑤结合合项项目目管管理理的的组组织织结结构构等等。。建设工程项目组织结构分析2.12.1.4项项目目结结构构的的编编码码项目目编编码码是是管管理理信信息息化化的的一一个个基基础础性性环环节节，，通通过过一一些些约约定定的的编编码码方方式式来来编编排排一一组组号号码码，，通通过过计计算算机机扫扫描描识识读读就就能能迅迅速速准准确确地地获获取取这这些些信信息息。。编编码码由由一一系系列列符符号号（（如如文文字字））和和数数字字组组成成，，编编码码工工作作是是信信息息处处理理的的一一项项重重要要的的基基础础工工作作。。一个建设设工程项项目有不不同类型型和不同同用途的的信息，，为了有有组织地地存储信信息、方方便信息息的检索索和信息息的加工工整理，，必须对对项目的的信息进进行编码码。项目的结结构编码码；项目目管理组组织结构构编码；；项目的的政府主主管部门门和各参参与单位位编码（（组织编编码）；；项目实实施的工工作项编编码（项项目实施施的工作作过程的的编码））；项目目的投资资项编码码（业主主方）/成本项编编码（施施工方））；项目目的进度度项（进进度计划划的工作作项）编编码；项项目进展展报告和和各类报报表编码码；合同同编码；；函件编编码；工工程档案案编码等等。建设工程项目组织结构分析2.1以上这些些编码是是因不同同的用途途而编制制的，如如：投资资项编码码（业主主方）/成本项项编码（（施工方方）服务务于投资资控制工工作/成成本控制制工作；；进度项项编码服服务于进进度控制制工作。。项目结构构的编码码依据项项目结构构图，对对项目结结构每一一层的每每一个组组成部分分进行编编码，如如图2.4所所示示。项目目结构的的编码和和用于投投资控制制、进度度控制、、质量控控制、合合同管理理和信息息管理等等管理工工作的编编码有紧紧密的有有机联系系，但它它们之间间又有区区别。项项目结构构图和项项目结构构的编码码是编制制上述其其他编码码的基础础。更详细的的项目编编码方式式以及编编码的内内容等将将在项目目11中中进行详详细介绍绍。返回目录录建设工程程项目管管理的组组织结构构类型项目管理理组织机机构的建建立原则则工程项目目管理组组织机构构的基本本形式工程项目目管理组组织机构构的设置置原则工程项目目管理组组织机构构的设置置依据工程项目目管理组组织部门门划分的的方法项目组织织结构形形式的选选择2.2建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.1项项目管理理组织机机构的建建立原则则管理的组组织结构构类型不不论是业业主的项项目管理理、设计计单位的的项目管管理、监监理的项项目管理理，还是是承包商商的项目目管理，，均需建建立一个个科学的的管理组组织机构构，这是是实施项项目管理理的基础础。项目目组织规规划设计计的目的的是在一一定的要要求和条条件下，，制定出出一个能能实现项项目目标标的理想想的管理理组织机机构，并并根据项项目管理理的要求求，确定定各部门门职责及及各职位位间的关关系。为了保证证企业组组织的科科学性，，建立组组织机构构时必须须坚持以以下原则则。①适应企业战略目标的原则。②统一领导与分级管理相结合的原则。③分工与协作相结合的原则。④管理幅度和管理层次的原则。⑤精干高效的原则。⑥责权对等、才职相称的原则。⑦均衡与稳定的原则。⑧有利于信息沟通的原则。建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.2工工程项目目管理组组织机构构的基本本形式一般组织织结构模模式可用用组织结结构图来来描述，，组织结结构图是是一个重重要的组组织工具具，反映映一个组组织系统统中各组组成部门门（组成成元素））之间的的组织关关系（指指令关系系），如如图2.5所示。。董事长总经理生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理出纳车间主任区域经理行政专员图2.5组织结构图建设工程项目管理的组织结构类型2.2在组织结结构图中中，矩形形框表示示工作部部门，上上级工作作部门对对其直接接下属工工作部门门的指令令关系用用单向箭箭线表示示。组织论的的三个重重要的组组织工具具，项目目结构图图、组织织结构图图和合同同结构图图，如图图2.6所示的的区别，，如表2.1所示。。业主总承包单位装饰工程分包基础工程分包电气工程分包图2.6合同结构图建设工程项目管理的组织结构类型2.2表2.1项目结结构图、、组织结结构图和和合同结结构图的的区别名称表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线建设工程项目管理的组织结构类型2.2常用的组组织结构构模式有有直线式式组织结结构、职职能式组组织结构构、直线线-职能能式组织织结构、、矩阵式式组织结结构、事事业部式式组织结结构、网网络型组组织结构构等多种种形式。。每一种种组织结结构形式式的选取取与采用用，都应应根据具具体的项项目，分分析每种种组织结结构形式式的优缺缺点而定定。直线式组组织结构构直线式是是最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构，其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设专门门的职能能机构，，自上而而下形同同直线。。它的特特点是企企业各级级行政单单位从上上到下实实行垂直直领导，，下属部部门只接接受一个个上级的的指令，，各级主主管负责责人对所所属单位位的一切切问题负负责。厂厂部不另另设职能能机构（（可设职职能人员员协助主主管人工工作），，一切管管理职能能基本上上都由行行政主管管自己执执行。如如图2.7所示。。建设工程项目管理的组织结构类型2.2厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图2.7直线式式组织结结构建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：结构比较较简单，，责任分分明，命命令统一一。缺点：它要求行行政负责责人通晓晓多种知知识和技技能，亲亲自处理理各种业业务。这这在业务务比较复复杂、企企业规模模比较大大的情况况下，把把所有管管理职能能都集中中到最高高主管一一人身上上，显然然是难以以胜任的的。因此，直线式只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。直线式组织结构的适用范围：直线式只适用于技术简单、规模不大的小型项目。现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。建设工程项目管理的组织结构类型2.2职能式组组织结构构职能式组组织结构构又称分分职式或或分部式式，指行行政组织织同一层层级横向向划分为为若干个个部门，，每个部部门业务务性质和和基本职职能相同同，但互互不统属属、相互互分工合合作的组组织体制制，如图图2.8所示。。职能式组组织结构构，是各各级行政政单位除除主管负负责人外外，还相相应地设设立一些些职能机机构。如如在厂长长下面设设立职能能机构和和人员，，协助厂厂长从事事职能管管理工作作。这种种结构要要求行政政主管把把相应的的管理职职责和权权力交给给相关的的职能机机构，各各职能机机构就有有权在自自己业务务范围内内向下级级行政单单位发号号施令。。因此，，下级行行政负责责人除了了接受上上级行政政主管人人指挥外外，还必必须接受受上级各各职能机机构的领领导。由由于这种种组织结结构形式式的明显显的缺陷陷，现代代企业一一般都不不采用职职能式。。职能式式组织和和线性组组织一样样，存在在各管理理等级，，但是组组织的每每一个环环节按被被执行的的每个职职能隶属属于不同同的领导导者，因因而这种种组织的的特点是是多种从从属状态态。建设工程项目管理的组织结构类型2.2图2.8职能式式组织结结构厂长车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长车间主任车间主任职能组职能组建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：行政组织织按职能能或业务务性质分分工管理理，选聘聘专业人人才，发发挥专业业特长的的作用；；利于业业务专精精，思考考周密，，提高管管理水平平；利于于建立有有效的工工作秩序序，防止止顾此失失彼和互互相推诿诿，能适适应现代代化工业业企业生生产技术术比较复复杂，管管理工作作比较精精细的特特点；能能充分发发挥职能能机构的的专业管管理作用用，减轻轻直线领领导人员员的工作作负担。。缺点：它妨碍了了必要的的集中领领导和统统一指挥挥，形成成了多头头领导；；不利于于建立和和健全各各级行政政负责人人和职能能科室的的责任制制；另外外，在上上级行政政领导和和职能机机构的指指导和命命令发生生矛盾时时，下级级就无所所适从，，影响工工作的正正常进行行，容易易造成纪纪律松弛弛、生产产管理秩秩序混乱乱现象。。不便于于行政组组织间各各部门的的整体协协作，容容易形成成部门间间各自为为政的现现象，使使行政领领导难于于协调。。职能式组组织结构构的适用用范围：：纯粹的的职能式式组织结结构管理理形式在在一般工工程项目目管理中中无多少少实际应应用价值值，因为为职能式式存在难难以克服服的多头头领导问问题，在在现代项项目中一一般都不不单纯采采用这种种组织机机构形式式。建设工程项目管理的组织结构类型2.2直线-职职能式组组织结构构直线-职职能式组组织结构构是现实实中运用用得最为为广泛的的一个组组织形态态，它把把直线式式结构与与职能式式结构结结合起来来，以直直线为基基础，在在各级行行政负责责人之下下设置相相应的职职能部门门，分别别从事专专业管理理，作为为该领导导的参谋谋，实行行主管统统一指挥挥与职能能部门参参谋、指指导相结结合的组组织结构构形式。。特点：：以直线线为基础础，在各各级行政政负责人人之下设设置相应应的职能能部门，，分别从从事专业业管理，，作为该该级领导导者的参参谋，实实行主管管统一指指挥与职职能部门门参谋、、指导相相结合的的组织结结构形式式。职能能参谋部部门拟订订的计划划、方案案以及有有关指令令，由直直线主管管批准下下达；职职能部门门参谋只只起业务务指导作作用，无无权直接接下达命命令，各各级行政政领导人人实行逐逐级负责责，实行行高度集集权。如如图2.9所示示。建设工程项目管理的组织结构类型2.2总经理直线部门经理直线部门经理直线部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员直线部门直线部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员图2.9直线—职能式组组织结构构建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：把直线式式组织结结构和职职能式组组织结构构的优点点结合起起来，既既能保持持统一指指挥，又又能发挥挥参谋人人员的作作用；分分工精细细，责任任清楚，，各部门门仅对自自己应做做的工作作负责，，效率较较高；组组织稳定定性较高高，在外外部环境境变化不不大的情情况下，，易于发发挥组织织的集团团效率。。缺点：部门间缺缺乏信息息交流，，不利于于集思广广益地做做出决策策；直线线部门与与职能部部门（参参谋部门门）之间间目标不不易统一一，职能能部门之之间横向向联系较较差，信信息传递递路线较较长，矛矛盾较多多，上层层主管的的协调工工作量大大；难以以从组织织内部培培养熟悉悉全面情情况的管管理人才才；系统统刚性大大，适应应性差，，容易因因循守旧旧，对新新情况不不易及时时做出反反应。直线-职职能式组组织结构构的适用用范围：：适用于于生产场场所相对对固定的的各类项项目。建设工程项目管理的组织结构类型2.2矩阵式组组织结构构在组织结结构上，，把既有有按职能能划分的的垂直领领导系统统，又有有按产品品（项目目）划分分的横向向领导关关系的结结构，称称为矩阵阵式组织织结构。。矩阵式组组织是为为了改进进直线-职能式式组织横横向联系系差，缺缺乏弹性性的缺点点而形成成的一种种组织形形式。一一个大型型建设项项目如采采用矩阵阵式组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是投资控控制、进进度控制制、质量量控制、、合同管管理、信信息管理理、人事事管理、、财务管管理和物物资管理理等部门门，而横横向工作作部门可可以是各各子项目目的项目目管理部部。矩阵阵式组织织结构适适宜用于于大型的的组织系系统，目目前在城城市地铁铁建设中中应用较较为广泛泛。在矩阵式组组织结构中中，每一项项纵向和横横向交会的的工作，指指令来自于于纵向和横横向两个工工建设工程项目管理的组织结构类型2.2作部门，因因此其指令令源为两个个。当纵向向和横向工工作部门的的指令发生生矛盾时，，由该组织织系统的最最高指挥者者（部门）），即图2.10(a)的公司经经理进行协协调或决策策。在矩阵式组组织结构中中，为避免免纵向和横横向工作部部门指令矛矛盾对工作作的影响，，可以采用用以纵向工工作部门指指令为主，，如图2.10(b)所所示。或以以横向工作作部门指令令为主，如如图2.10(c)所所示的矩阵阵式组织结结构模式，，这样也可可减轻该组组织系统的的最高指挥挥者（部门门）的协调调工作量。。建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：机动、灵活活，可随项项目的开发发与结束进进行组织或或解散；由由于这种结结构是根据据项目组织织的，任务务清楚，目目的明确，，各方面有有专长的人人都是有备备而来。因因此在新的的工作小组组里，能沟沟通、融合合，能把自自己的工作作同整体工工作联系在在一起，为为攻克难关关、解决问问题而献计计献策。由由于从各方方面抽调来来的人员有有信任感、、荣誉感，，使他们增增加了责任任感，激发发了工作热热情，促进进了项目的的实现；它它还加强了了不同部门门之间的配配合和信息息交流，克克服了直线线职能结构构中各部门门互相脱节节的现象。。缺点：项目负责人人的责任大大于权力，，因为参加加项目的人人员都来自自不同部门门，隶属关关系仍在原原单位，只只是为“会会战”而来来，所以项项目负责人人对他们管管理困难，，没有足够够的激励手手段与惩治治手段，这这种人员上上的双重管管理是矩阵阵结构的先先天缺陷；；由于项目目组成人员员来自各个个职能部门门，当任务务完成以后后，仍要回回原单位，，因而容易易产生临时时观念，对对工作有一一定影响。。建设工程项目管理的组织结构类型2.2矩阵式组织结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等；也适用于生产经营场所流动、单件性生产的项目，如建筑项目的中下层机构普遍采取这种形式。事业部式组组织结构（（图2.11）事业部式组组织结构是是指以某个个产品、地地区或顾客客为依据，，将相关的的研究开发发、采购、、生产、销销售等部门门结合成一一个相对独独立单位的的组织结构构形式。它它表现为，，在总公司司领导下设设立多个事事业部，各各事业部有有各自独立立的产品或或市场，在在经营管理理上有很强强的自主性性，实行独独立核算，，是一种分分权式管理理结构。鉴鉴于事业部部式和超事事业部式组组织结构在在建筑工程程建筑领域域采用并不不多见，这这里不再赘赘述。建设工程项目管理的组织结构类型2.2图2.11事业部部式组织结结构施工企业综合事业部xx项目xx地区事业部项目甲xx专业事业部项目乙项目A项目B项目I项目II建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：总公司的下下属机构———事业部部有比较大大的权力，，可以根据据本事业部部业务的实实际情况灵灵活地进行行经营；公公司本部摆摆脱了日常常事务的缠缠绕，有利利于公司本本部集中精精力研究项项目的大政政方针。缺点：公司本部的的权力相对对弱化，不不易控制下下级单位。。事业部式组组织结构的的适用范围围：适用于于大型项目目，特别是是市场分散散、产品类类型多、跨跨地区的大大型项目。。建设工程项目管理的组织结构类型2.2网络型组织织结构（图图2.12）网络型组织织结构是利利用现代信信息技术手手段适应与与发展起来来的一种新新型的组织织结构。它它使管理当当局对于新新技术、时时尚，或者者来自海外外的低成本本竞争能具具有更大的的适应性和和应变能力力。网络结结构是一种种很小的中中心组织，，依靠其他他组织以合合同为基础础进行制造造、分销、、营销或其其他关键业业务的经营营活动的结结构。在网网络型组织织结构中，，组织的大大部分职能能从组织外外“购买””，这给管管理当局提提供了高度度的灵活性性，并使组组织集中精精力做它们们最擅长的的事。网络络型组织结结构如图2.12所示。。管理咨询公司广告代理商销售代理......独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司经理小组图2.12网络型组织结构建设工程项目管理的组织结构类型2.2优点：有利于构建建学习型组组织；网络络组织结构构通过减少少行政层次次来减少信信息失真，，增加上下下级的直接接联系；网网络组织结结构能够通通过“无边边界”的整整合资源，，充分发挥挥员工的合合作和自主主意识，激激发员工的的积极性和和能动性，，通过信任任和开诚布布公来促进进员工的合合作；网络络结构中的的各组织单单元建立在在现代信息息网络技术术平台上，，彼此之间间有着紧密密合作，使使信息的处处理速度大大大提高。。缺点：网络组织结结构加剧了了企业资源源规划的难难度；企业业的管理风风险增加，，在网络型型组织内部部，各个结结点相对独独立，如果果某些结点点发生问题题，这种网网络型组织织的扩散非非常快，而而且不容易易受到管理理层的控制制；工作效效率的提高高存在着瓶瓶颈。网络组织结结构并不是是对所有的的公司都适适用。它比比较适合于于玩具和服服装制造公公司，他们们需要相当当大的灵活活性以对时时尚的变化化做出迅速速反应。网网络组织结结构也适合合于那些制制造活动需需要低廉劳劳动力的公公司。建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.3工程项项目管理组组织机构的的设置原则则目的性原则精干高效的原则管理跨度和分层统一的原则业务系统化管理原则弹性和流动的原则项目组织和企业组织一体化的原则建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.4工程项项目管理组组织机构的的设置依据据项目内在联系所谓项目内在联系，是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和人员之间的依赖关系，包括技术联系、组织联系、个人间的联系等。人员配备要求人员配备要求是以各部门的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。制约和限制制约和限制是指项目组织内外存在的、影响项目组织采用某些机构模式及获得某些需要资源（如人员）的因素，常见的制约包括组织机构形式的特性、项目管理班子的喜爱与偏好、期望的工作分工等。建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.5工程项项目管理组组织部门划划分的方法法工程项目管管理组织中中常用的部部门划分方方法主要有有职能划分分法、程序序划分法、、业务划分分法、区域域划分法等等。在工程项目目管理当中中，既有单单一的项目目管理，也也有多项目目管理的情情况。部门门划分方法法往往既存存在于单一一的项目管管理，也可可能存在于于多项目管管理。职能划分法法程序划分法法业务划分法法区域划分法法建设工程项目管理的组织结构类型2.22.2.6项目组组织结构形形式的选择择一个合理的的组织结构构形式对于于工程项目目的正常运运行有非常常重要的意意义，但选选择合理的的组织结构构形式并不不是一件易易事，要依依据工程项项目的特点点和公司的的资源来进进行选择。。1.组织形式选选择的影响响因素一般来说，，影响组织织形式选择择的因素主主要包括：：工程项目影影响因素的的不确定性性；技术的难易易和复杂程程度；工程的规模模和建设工工期的长短短；工程建设的的外部条件件；工程内部的的依赖性等等。建设工程项目管理的组织结构类型2.2工程项目组组织结构形形式选择通通常可采用用的基本方方法如下。。①当项目较较简单时，，选择直线线式组织结结构形式可可能比较合合适。②当项目的的技术要求求较高时，，采用职能能式组织结结构形式会会有较好的的适应性。。③当公司要要管理数量量较多的类类似项目，，或复杂的的大型项目目分解为多多个子项目目进行管理理时，采用用矩阵式组组织结构会会有较好的的效果。2.项项目目组组织织结结构构形形式式选选择择的的基基本本方方法法在选选择择项项目目的的组组织织结结构构时时，，其其首首要要问问题题是是确确定定将将要要完完成成的的工工作作的的种种类类。。首首先先根根据据项项目目的的初初步步目目标标来来完完成成；；其其次次确确定定实实现现每每个个目目标标的的主主要要任任务务；；再再次次要要把把工工作作分分解解成成若若干干个个““工工作作集集合合””；；最最后后考考虑虑每每个个人人的的工工作作内内容容、、个个性性和和技技术术要要求求，，以以及及所所要要面面对对的的客客户户。。同同时时，，上上级级组组织织的的内内外外环环境境也也是是一一个个非非常常重重要要的的因因素素。。在在了了解解了了各各种种组组织织结结构构和和它它们们的的优优缺缺点点之之后后，，公公司司就就可可以以选选择择能能实实现现最最有有效效工工作作的的组组织织结结构构形形式式。。返回回目目录录建设设工工程程项项目目管管理理的的工工作作任任务务工作作任任务务分分工工工作作任任务务分分工工表表2.3建设工程项目管理的工作任务2.32.3.1工工作作任任务务分分工工一项项工工程程项项目目的的建建设设需需要要业业主主方方、、设设计计单单位位、、施施工工单单位位、、供供货货单单位位和和工工程程管管理理咨咨询询单单位位等等参参与与，，各各方方都都有有各各自自的的项项目目管管理理的的任任务务，，上上述述各各方方都都应应该该编编制制各各自自的的项项目目管管理理任任务务分分工工表表。。在编编制制项项目目管管理理任任务务分分工工表表前前，，首首先先要要对对项项目目管管理理任任务务进进行行明明确确详详细细的的分分工工，，对对项项目目实实施施各各阶阶段段的的费费用用(对对建建设设方方是是投投资资或或对对施施工工方方是是成成本本)控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制、、合合同同管管理理、、信信息息管管理理和和组组织织与与协协调调等等管管理理任任务务进进行行详详细细分分解解，，在在项项目目管管理理任任务务分分解解的的基基础础上上定定义义项项目目经经理理和和费费用用控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制、、合合同同管管理理、、信信息息管管理理和和组组织织与与协协调调等等主主管管工工作作部部门门或或主主管管人人员员的的工工作作任任务务。。2.3.2工工作作任任务务分分工工表表项目目管管理理任任务务分分工工表表作作为为项项目目的的组组织织设设计计文文件件的的一一部部分分，，每每一一个个建建设设项项目目都都应应编编制制。。在在编编制制项项目目管管理理任任务务分分工工表表前前，，应应结结合合项项目目的的特特点点，，对对项项目目实实施施的的各各阶阶段段的的费费用用（（投投资资或或成成本本））控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制、、合合同同管管理理、、信信息息管管理理和和组组织织与与协协调调等等管管理理任任务务进进行行详详细细分分解解。。在在项项目目管管理理任任务务分分解解的的基基础础上上，，明明确确项项目目经经理理和和费费用用（（投投资资或或成成本本））控控制制、、进进度度控控制制、、质质量量控控制制、、合合同同管管理理、、信信息息管管理理和和组组织织与与协协调调等等主主管管工工作作部部门门或或主主管管人人员员的的工工作作任任务务，，从从而而编编制制工工作作任任务务分分工工表表，，如如表表2.2所所示示。任务分分工表其实实也就是要要明确各项项任务由哪哪个工作部部门（或个个人）负责责，哪些工工作部门（（或个人））配合参与与。建设工程项目管理的工作任务2.3返回目录建设工程项项目管理职职能分工2.4建设工程项目管理职能分工2.4管理是由多多个环节组组成的过程程，即提出出问题、筹筹划、决策策、执行、、检查，如如图2.13所示。。业主方和和项目各参参与方，如如设计单位位、施工单单位、供货货单位和工工程管理咨咨询单位等等都有各自自的项目管管理的任务务和管理职职能分工，，上述各方方都应该编编制各自的的项目管理理职能分工工表。图2.13管理理的职能建设工程项目管理职能分工2.4（1）管理理职能的含含义。①提出问题题。通过进度计计划值和实实际值的比比较，发现现进度推迟迟了。②筹划。加快进度有有多种可能能的方案，，如改一班班工作制为为两班工作作制，增加加夜班作业业，增加施施工设备和和改变施工工方法，应应对这三个个方案进行行比较。③决策。从上述三个个可能的方方案中选择择一个将被被执行的方方案，即增增加夜班作作业。④执行。落实夜班施施工的条件件，组织夜夜班施工。。⑤检查。检查增加夜夜班施工的的决策是否否被执行，，如已执行行，则检查查执行的效效果如何。。建设工程项目管理职能分工2.4管理职能分分工表是用用表的形式式反映项目目管理班子子内部项目目经理、各各工作部门门和各工作作岗位对各各项工作任任务的项目目管理职能能分工。表表中用拉丁丁字母表示示管理职能能。管理职职能分工表表也可用于于企业管理理。表2.3是某项项目的管理理职能分工工表。如通过增加加夜班施工工，工程进进度的问题题解决了，，但发现新新的问题，，施工成本本增加了，，这样就进进入了管理理的一个新新的循环：：提出问题题、筹划、、决策、执执行和检查查。整个施施工过程中中管理工作作就是不断断发现问题题和不断解解决问题的的过程。（2）承担担管理职能能的部门。。①进度控制制部门负责责跟踪和提提出有关进进度的问题题。②施工协调调部门对进进度问题进进行分析，，提出三个个可能的方方案，并对对其进行比比较。③项目经理理在三个可可供选择的的方案中，，决定采用用第一方案案，即增加加夜班作业业。④施工协调调部门负责责执行项目目经理的决决策，组织织夜班施工工。⑤项目经理理助理检查查夜班施工工后的效果果。返回目录建设工程项项目管理的的工作流程程组织2.5工作流程的的组织任务务工作流程图图建设工程项目管理的工作流程组织2.52.5.1工作流流程的组织织任务根据每一个建设项目的特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，如设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作的流程、物资采购工作的流程、施工作业的流程、各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程，这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程图可视需要逐层细化，如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。建设工程项目管理的工作流程组织2.52.5.2工作流流程图工作流程图图是一个重重要的组织织工具。工工作流程图图用图的形形式反映一一个组织系系统中各项项工作之间间的逻辑关关系，它可可用以描述述工作流程程组织，如如图2.14所示。。工工作作流程图用用矩形框表表示工作，，箭线表示示工作之间间的逻辑关关系，菱形形表示判别别条件。工工作流程组组织包括管管理工作流流程组织、、信息处理理工作流程程组织和物物质流程组组织。建设工程项目管理的工作流程组织2.5下面再以两两个工作流流程图的示示例进一步步解释工作作流程图的的含义和图图的表示方方法。设计变更在在工程实施施过程中时时有发生，，设计变更更可能由业业主方提出出，也可能能由施工方方或设计方方提出。一一般设计变变更的处理理涉及监理理工程师、、总监理工工程师、设设计单位、、施工单位位和业主方方。图2.15是某工程设设计变更的的工作流程程图，反映映了上述各各方的工作作顺序关系系。某软件园的的策划工作作由工程管管理咨询公公司（以下下简称策划划方）承担担，规划工工作由规划划设计方承承担，开发发方对策划划和规划的的阶段性成成果将表达达其意见，，政府对规规划的阶段段性成果要要履行审批批职能。策策划方、规规划设计方方、开发方方和政府有有关部门的的工作按一一定的顺序序进行，相相互之间也也有一定的的交叉。用用工作流程程图可清晰晰地表达有有关逻辑关关系，如图图2.16所示。图图2.16将图面纵纵向地划分分为4个条条块，可以以非常清楚楚地识别哪哪些工作由由哪方承担担。12返回目录一、单项选选择题1.反映一一个组织系系统中各子子系统之间间指令关系系的是（））。A.组织结结构模式B.职能能分工表C.项目合合同图D.工作流流程图2.矩阵组组织结构中中，指令来来自于纵向向和横向工工作部门，，其指令源源有（）。。A.一个B.两个C.三个D.多个3.建设工工程项目管管理目标能能否实现的的决定性因因素是（））。A.项目管管理的组织织B.项目经理理的能力C.项目目目标的分解解D.项目的协协调4.项目质质量、进度度、投资三三大目标控控制编码的的基础是()及其编编码。A.项目合合同图B.项目信信息图基础考核C.项目物物资采购图图D.项目结结构图5.反映一一个组织系系统中各项项工作之间间逻辑关系系的是()。。A.组织结结构B.任务分工工表C.项目结结构图D.工作作流程图二、多项选选择题1.组织论论是与项目目管理学相相关的一门门重要的基基础理论学学科，其主主要是研究究系统的()。A.工作流流程组织B.技术流流程组织C.组织协协调D.组织织分工E.组织结结构模式2.关于矩矩阵组织结结构的描述述正确的是是()。。A.指令源源不唯一B.指令令源肯定会会矛盾C.指令路路径过长D.适用用于大的组组织系统基础考核E.适用于于小的组织织系统3.项目管管理基本的的组织工具具有()。A.利益关关系图B.组织结结构图C.任务分分工表D.管理职职能分工表表E.工作流流程图4.在一个个建设项目目实施过程程中，属于于工作流程程组织范畴畴的有()。A.管理工工作的流程程B.技术工工艺流程C.设计工工作的流程程D.物资采采购工作的的流程E.信息处处理的流程程5.职能式式组织结构构的优点有有（）。A.沟通简简单B.有利于于提高部门门的专业化化水平基础考核C.最大限限度地利用用了资源D.每每个项目成成员都有明明确的责任任和权力E.组织结结构简单三、简答题题1.建设工工程项目管管理实施中中常采用的的管理组织织形式有哪哪些？2.项目组组织设置应应遵循哪些些原则？3.每种项项目组织形形式各自都都有哪些特特点？4.如何选选择建设工工程项目的的组织形式式？5.项目管管理组织机机构设置的的依据有哪哪些？基础考核核ABB公公司是一一家国际际化的大大型设备备制造商商，产品品涉及从从运输机机械、自自动化工工程设备备到发电电、输电电、配电电等多个个领域。。ABB公司是是瑞典工工程集团团ASEA与其其瑞士的的竞争者者布朗——博韦里里公司（（BrownBoveri）于1988年合并并后成立立的，后后来又增增加了70多家家公司，，形成现现在的““ABB巨人””。作为国际际化的大大公司，，ABB公司的的管理者者面临着着一个新新的挑战战：对一一家遍布布世界各各地、拥拥有21万名员员工的公公司，如如何加以以组织？？这家公公司需要要经常性性地将经经营业务务从一个个国家转转换到另另一个国国家，而而它又试试图使其其各项经经营都能能共享技技术和产产品。ABB公公司的前前董事长长珀西··巴内韦韦克(PercyBarnevic)认认为他已已经找到到了答案案。他在在公司内内大幅度度地精减减了公司司总部的的职员，，同时大大力推行行一种两条指挥挥链的结结构，使使所有的的员工同同时接受受所在国国经理和和所属业业务经理理的双重重领导。。ABB公公司大约约有100个不不同国家家的经理理，在其其董事会会的领导导下，经经营着原来的国国内公司司，这些些经理大大部分是是其所工工作国度度的公民民。另外，公公司配备备了65名全球球经理人人员，将将他们分分配到8个集团团中：运运输集团、、过程自自动化与与工程集集团、环环境装置置集团