土木工程项目管理概论课件

一、土木工程项目管理的类型、目标和任务1管理ppt一、土木工程项目管理的类型、目标和任务1管理ppt工程管理专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计2管理ppt工程管理专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运房地产专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计3管理ppt房地产专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营工程造价专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计4管理ppt工程造价专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运1.工程项目管理的类型(1)项目管理的内涵自项目开始至项目完成,通过项目策划(PP)和项目控制(PC),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

（2）不同类型的项目管理

项目的不同参与方所进行的项目管理。业主方的项目管理是核心。5管理ppt1.工程项目管理的类型5管理ppt（3)项目管理的类型

业主方的项目管理包括：投资方、开发方和咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务。

施工方的项目管理包括：总承包方和分包方的项目管理。

供货方的项目管理包括：材料和设备供应方的项目管理。

建设项目总承包方的项目管理包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包)等。6管理ppt（3)项目管理的类型6管理ppt2业主方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目的阶段划分

全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（2）业主方项目管理的任务

三控：投资、进度和质量。

三管：安全、合同和信息。

一协调：组织与协调。

#安全管理是项目管理中的最重要的任务。

7管理ppt2业主方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目的阶段划分73设计方项目管理的目标和任务（1）设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目管理的目标包括：设计的成本、进度和质量目标，以及项目的投资目标。（2）设计方项目管理的阶段：主要在项目设计阶段，但也涉及到其他阶段。（3)设计方项目管理的任务包括：与设计方有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度、质量控制；设计合同、信息管理；与设计有关的组织和协调。8管理ppt3设计方项目管理的目标和任务（1）设计方项目管理主要服务于4施工方项目管理的目标和任务（1）施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目标包括：施工项目的成本目标、进度目标和质量目标。（2）施工方项目管理的阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。（3）施工方项目管理的任务：“四控、四管、一协调”。（管理规范）四控：成本、进度、质量和安全四管：安全、合同、信息、现场和生产要素一协调：与施工有关的组织与协调9管理ppt4施工方项目管理的目标和任务（1）施工方项目管理主要服务于5供货方项目管理的目标和任务（1）供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。（2）供货方的项目管理工作主要在项目的施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。（3）供货方项目管理的任务包括：“三控、三管、一协调”。10管理ppt5供货方项目管理的目标和任务（1）供货方的项目管理主要服务6建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的利益。项目管理的目标是：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和质量目标。（2）建设工程项目总承包项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程。（3）建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：“三控、三管、一协调”。三控：投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制。三管：安全、合同和信息。一协调：组织与协调。11管理ppt6建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目参与方目标任务主要阶段质量目标进度目标费用目标业主方√√投资安全管理成本(投资）控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织和协调实施阶段施工方√√成本施工阶段实施阶段项目总承包方√√投资实施阶段成本设计方√√投资设计阶段成本实施阶段供货方√√成本施工阶段实施阶段管理的目标和任务12管理ppt参与方目标任务主要阶段质量目标进度目标费用目标业主方√√投资

建设单位工程项目管理的目标①质量控制②进度控制③投资控制委托监理/项目管理公司三个目标的关系

三个控制目的按照图纸/规范施工13管理ppt建设单位工程项目管理的目标①质量控制②进度控制③投资控制委①合同管理②信息（档案）管理

协调有关各方的关系

三个管理手段③安全管理不伤自己，不伤他人，不被他人所伤14管理ppt①合同管理②信息（档案）管理协调有关各方的关系三个管参建各方的关系A业主（建设单位）

C承包商（承包商）

D与设计单位

F与质量监督机构

E与材料设备供应单位

合同关系？B咨询工程师（监理单位）

15管理ppt参建各方的关系A业主（建设单位）C承包商（承包商）D1组织论的基本内容

（1）组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。（2）常用的组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。二、土木工程项目管理的组织形式16管理ppt1组织论的基本内容

（1）组织论主要研究系统的组织结构模式AB1B2B3C5…C6…AB1B2B3……

C21

C22……A

X1

X2

X3

Y1

Y2Y317管理pptAB1B2B3C5…C6…AB1B2B3（3）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系；组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。（4）工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。建设工程项目实施过程中，工作流程组织包括：管理工作流程、信息处理流程、设计工作流程、物资采购流程、施工流程等工作流程组织。（5）基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图。18管理ppt（3）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之2项目结构图（1）项目结构图的概念项目结构图（ProjectDiagram,或称为WBS）是一个组织工具，是通过树状结构图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。19管理ppt2项目结构图（1）项目结构图的概念19管理ppt项目分解结构（WBS）的作用

网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图质量计划20管理ppt项目分解结构（WBS）的作用网络计划结构分解(WBS)工作（2）WBS分解的类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分21管理ppt（2）WBS分解的类型基于工作过程的划分21管理ppt公路桥项目工作分解结构22管理ppt公路桥项目工作分解结构22管理ppt（3）WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目23管理ppt（3）WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到3项目管理的组织结构图（1）项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。（2）业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可以用各自的项目组织结构图予以描述。（3）项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。（4）在线形组织结构中，一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。24管理ppt3项目管理的组织结构图24管理ppt总经理业主代表代表业主利益的项目经理设计方施工方供货方25管理ppt总经理业主代表代表业主利益的项目经理设计方施工方供货方25管4合同结构图（1）合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。（2）两个单位之间有合同关系，则在合同结构图中用双向箭杆联系。26管理ppt4合同结构图（1）合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间

业主

施工总承包单位设计单位分包商1分包商2分包商3供货商1供货商2供货商3供货商分包商27管理ppt业主施工总承包单位设计单位分包商1分包商2四、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1施工企业项目经理的工作性质（1）有关规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。“过渡期至2008年2月27日”。“在全面实施建造师执业资格制度后仍然坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”。（2）施工企业项目经理是指：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（3）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意它们之间的区别和联系。28管理ppt四、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1施工企业项目经（4）在国际上，项目经理的地位和作用，以及特征是：项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；项目经理的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标控制；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；项目经理是一个组织系统中的管理者，其人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。29管理ppt（4）在国际上，项目经理的地位和作用，以及特征是：29管理p2施工企业项目经理的任务(1)项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责:贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策,执行企业的各项管理制度;严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家\企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全\文明生产,努力提高经济效益.30管理ppt2施工企业项目经理的任务(1)项目经理在承担工程项目施工管(2)项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施工企业与建设单位签定的工程承包合同,与本企业法定代表人签订项目承包合同,并在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权力:组织项目管理班子;以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力\资金\物资\机械设备等生产要素;选择施工作业队伍;进行合理的经济分配;企业法定代表人授予的其他管理权力.31管理ppt(2)项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施3施工企业项目经理的责任(1)要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理.(2)工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制.项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任.32管理ppt3施工企业项目经理的责任(1)要加强对建筑业企业项目经理市五、建设工程项目总承包的理论、组织与方法

1建设工程项目总承包的基本理论(1)实施工程总承包和工程项目管理的重要意义深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序；勘察\设计\施工\监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后的新形势；贯彻党的十六大关于’走出去’的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争能力33管理ppt五、建设工程项目总承包的理论、组织与方法1建设工程（2）建设工程项目总承包的基本出发点借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。（3）建设工程项目总承包的主要意义核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。34管理ppt（2）建设工程项目总承包的基本出发点34管理ppt2几个概念的辨析（1）市场准入制度——建筑企业资质管理施工总承包专业承包商劳务房屋建筑总承包特级、一级、二级、三级地基与基础工程、预拌商品混凝土、钢结构工程、建筑防水工程等

木工作业、砌筑作业抹灰作业、脚手架搭设作业等

35管理ppt2几个概念的辨析（1）市场准入制度——建筑企业资质管理施工（2）施工总承包在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等。

总分包市场（香港的“分判制”）政府推动市场，市场引导企业（3）工程总承包概念：从事工程总承包的企业，受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。36管理ppt（2）施工总承包在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土设计-采购施工（EPC）/交钥匙总承包

设计-施工总承包（D-B）

设计-采购总承包（E-P）

采购-施工总承包(P-C)

建设-转让（BT）、建设-经营-转让（BOT）、建设-拥有-经营（BOO）、建设-拥有-经营-转让（BOOT）等

形式37管理ppt设计-采购施工（EPC）/交钥匙总承包设计-施工总承包（D

特殊性提前介入关注业主对项目的全部的需求项目大型、竞争广泛自由度高、风险大项目生命周期观念责任体系完备38管理ppt特殊性提前介入关注业主对项目的全部的需求项目大型、竞争广泛目标体系质量目标费用目标时间目标各方面满意工程项目与环境相协调

有可持续发展能力

39管理ppt目标体系质量目标费用目标时间目标各方面满意工程项目与环境项目管理服务（PM）

项目管理承包（PMC）

从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。（4）工程项目管理“代建制”40管理ppt项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）从事工程项目2建设工程项目总承包的组织在国际上，建设工程项目总承包的组织模式：1)一个组织既具有设计力量，又具有施工力量，由其独立承担建设工程项目总承包的任务（在美国较为常用）。2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目的任务。3)由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。4)由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。41管理ppt2建设工程项目总承包的组织在国际上，建设工程项目总承包的组3工程项目总承包的方法（1）步骤第一步业主方自行或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要作为建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据，项目建设纲要或设计纲要可包括：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。第二步建设工程项目总承包方编制项目设计建议书、货物报价文件。第三步设计评审。第四步合同洽谈，包括确定合同价。42管理ppt3工程项目总承包的方法（1）步骤42管理ppt（2）在国际上，民用建筑工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方法，而不采用项目构造描述的方法，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。43管理ppt（2）在国际上，民用建筑工程总承包的招标多数采用项目功能描述4（国外）建设工程组织管理的新型模式

（1）CM（ConstructionManagement

）模式①代理型CM模式

②非代理型CM模式

③适用情况：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。44管理ppt4（国外）建设工程组织管理的新型模式（1）CM（Con（2）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式①EPC模式的特征：承包商承担大部分风险；业主或业主代表管理工程实施，但管理得较为宽松，不太具体和深入；执行总价合同。②适用条件：工程规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。45管理ppt（2）EPC（Engineering-Procureme（3）Partnering模式46管理ppt（3）Partnering模式46管理ppt1）Partnering模式的要素①长期协议；②共享；③信任；④共同的目标；⑤合作。2）适用情况①业主有长期投资活动的建设工程；②不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；③复杂的不确定因素较多的建设工程；④国际金融组织贷款的建设工程。47管理ppt1）Partnering模式的要素①长期协议；②共享；③信（4）ProjectControlling模式①单平面ProjectControlling模式。

②多平面ProjectControlling模式。③ProjectControlling与建设项目管理的比较

相同点

不同点

48管理ppt（4）ProjectControlling模式①单平面5存在的主要问题

组织结构不合理对总承包管理模式、法规及国际惯例的了解不深

组织关系未彻底理顺

业主存在不规范行为

非市场因素干预多

忽视高层次总包管理

复合型人才缺乏

总承包模式的推动力不足49管理ppt5存在的主要问题组织结构不合理对总承包管理模式、法规及6对策建议1）调控总承包规模，做大扶强重点企业2）理顺管理机制，明确管理责任

3）学习国际先进经验，培养复合型人才

4）健全法律、法规，规范业主行为

5）积极实践项目全过程总承包6）增强配套协作能力，提升管理水平

7）开展项目信息化管理小业主、大监理、总承包！50管理ppt6对策建议1）调控总承包规模，做大扶强重点企业2）理顺管理六、工程项目风险管理1风险和风险量的基本概念（1）风险：是指损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。（2）风险量：是指不确定的损失程度和损失发生的概率。（3）A区：降低其概率；或降低其损失量；

B、C区：使其移位至风险区D。概率损失量ACBD51管理ppt六、工程项目风险管理1风险和风险量的基本概念概率损失量AC2建设工程项目的风险类型（1）组织风险设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。（2）经济与管理风险工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等52管理ppt2建设工程项目的风险类型（1）组织风险52管理ppt（3）工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。（4）技术风险工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。3风险管理的工作流程53管理ppt（3）工程环境风险3风险管理的工作流程53管理ppt（1）风险管理的概念是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。（2）风险管理的工作流程：风险辩识，分析存在哪些风险；风险分析，对各种风险衡量其风险量；风险控制，制定风险管理方案，采取措施降低风险量；风险转移，如对难以控制的风险进行投保等。54管理ppt（1）风险管理的概念54管理ppt项目管理实施规划应包括下列内容：1项目概况；2工作部署；3设计，采购，施工的实施方案；4进度计划；5质量计划；6资源需求计划；7项目现场平面布置图；8各项目标的控制措施；9风险管理计划；10信息管理计划；11技术经济指标评价。55管理ppt项目管理实施规划应包括下列内容：1项目概况；55管理pp质量事故的分类特别重大事故死10、伤505000万较大事故死3、伤101000万重大事故死30、伤1001亿一般事故56管理ppt质量事故的分类特别重大事故死10、伤50较大事故死3、伤1七、工程项目职业健康安全与环境管理1职业健康安全与环境管理的目的和任务（1）世界经济增长和科学技术发展带来的问题1）

市场竞争日益加剧2）

生产事故和劳动疾病有增无减3）

21世纪人类面临的挑战（八大挑战）（2）职业健康安全与环境管理的目的建设工程项目的职业健康安全管理的目的是保护产品生产者和使用者的健康与安全。建设工程项目环境管理的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。57管理ppt七、工程项目职业健康安全与环境管理57管理ppt（3）职业健康安全与环境管理的任务建筑生产（组织）企业为达到建筑工程的职业健康安全与环境管理的目的指挥和控制组织的协调活动，包括制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全与环境方针所需的组织机构、计划活动、职责等，共14项任务。

组织机构计划活动职责惯例（法律法规）程序文件过程资源职业健康安全方针

环境方针

58管理ppt（3）职业健康安全与环境管理的任务

组织机构计划活动职责惯例2职业健康安全与环境管理的特点（1）建筑产品的固定性和生产的流动性及受外部环境影响因素多，决定了职业健康安全与环境管理的复杂性。（2）产品的多样性和生产的单件性决定了职业健康安全与环境管理的多样性。——针对性管理（3）产品生产过程的连续性和分工性决定了职业健康安全与环境管理的协调性。（4）产品的委托性决定了职业健康安全与环境管理的不符合性。（5）产品生产的阶段性决定职业健康安全与环境管理的持续性。（6）产品的时代性和社会性决定环境管理的多样性和经济性。59管理ppt2职业健康安全与环境管理的特点59管理ppt3安全控制的方针、目标与特点（1）安全控制的方针安全控制的方针为：“安全第一，预防为主”。（2）安全控制的目标减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。（3）施工安全控制的特点控制面广控制的动态性控制系统交叉性控制的严谨性60管理ppt3安全控制的方针、目标与特点60管理ppt（4）施工安全控制的程序确定项目安全目标编制项目安全技术措施计划项目安全技术措施计划实施安全生产责任制安全生产保证体系安全管理要点安全生产培训安全技术措施安全检查伤亡事故处理安全技术要求项目安全技术措施计划实施项目安全技术措施计划验证持续改进直至完成工程项目61管理ppt（4）施工安全控制的程序确定项目安全目标编制项目安全技术措施4职业健康安全事故的分类和处理（1）工程职业健康安全事故的分类职业伤害事故是指因生产过程及工作原因或与其相关的其他原因造成的伤亡事故。按照事故发生的原因分类：我国《企业伤亡事故分类》（GB6441-1986）标准规定，职业伤害事故分为20类。按事故后果严重程度分类（6类）职业病是指经诊断因从事接触有毒有害物质或不良环境的工作而造成的急慢性疾病。（10类）62管理ppt4职业健康安全事故的分类和处理62管理ppt安全事故的划分105工作日重伤死亡事故死10人轻伤重大伤亡死3人特大伤亡严重程度63管理ppt安全事故的划分105工作日重伤死亡事故死10人轻伤重大伤亡安全事故的划分特别重大事故死10、伤505000万较大事故死3、伤101000万重大事故死30、伤1001亿一般事故人员伤亡和经济损失生产安全事故报告和调查处理条例（中华人民共和国国务院令第493号）64管理ppt安全事故的划分特别重大事故死10、伤50较大事故死3、伤1（2）工程职业健康安全事故的处理1）安全事故处理的原则（四不放过的原则）事故原因不清楚不放过；事故责任者和员工未受到教育不放过；事故责任者未处理不放过；未制定防范措施不放过。2）安全事故处理程序报告安全事故；处理安全安全事故；安全事故调查；对事故责任者进行处理；编写调查报告上报。3）安全事故统计规定（3条规定）4）伤亡事故处理规定（4条规定）5）工伤认定认定为工伤、视同工伤以及不得认定为工伤或视同工伤的情形。6）职业病的处理（职业病报告、职业病处理）65管理ppt（2）工程职业健康安全事故的处理65管理ppt此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！一、土木工程项目管理的类型、目标和任务67管理ppt一、土木工程项目管理的类型、目标和任务1管理ppt工程管理专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计68管理ppt工程管理专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运房地产专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计69管理ppt房地产专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营工程造价专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运营项目施工项目设计70管理ppt工程造价专业在项目建设全过程中的工作领域权重图投资决策后期运1.工程项目管理的类型(1)项目管理的内涵自项目开始至项目完成,通过项目策划(PP)和项目控制(PC),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

（2）不同类型的项目管理

项目的不同参与方所进行的项目管理。业主方的项目管理是核心。71管理ppt1.工程项目管理的类型5管理ppt（3)项目管理的类型

业主方的项目管理包括：投资方、开发方和咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务。

施工方的项目管理包括：总承包方和分包方的项目管理。

供货方的项目管理包括：材料和设备供应方的项目管理。

建设项目总承包方的项目管理包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包)等。72管理ppt（3)项目管理的类型6管理ppt2业主方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目的阶段划分

全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（2）业主方项目管理的任务

三控：投资、进度和质量。

三管：安全、合同和信息。

一协调：组织与协调。

#安全管理是项目管理中的最重要的任务。

73管理ppt2业主方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目的阶段划分73设计方项目管理的目标和任务（1）设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目管理的目标包括：设计的成本、进度和质量目标，以及项目的投资目标。（2）设计方项目管理的阶段：主要在项目设计阶段，但也涉及到其他阶段。（3)设计方项目管理的任务包括：与设计方有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度、质量控制；设计合同、信息管理；与设计有关的组织和协调。74管理ppt3设计方项目管理的目标和任务（1）设计方项目管理主要服务于4施工方项目管理的目标和任务（1）施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目标包括：施工项目的成本目标、进度目标和质量目标。（2）施工方项目管理的阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。（3）施工方项目管理的任务：“四控、四管、一协调”。（管理规范）四控：成本、进度、质量和安全四管：安全、合同、信息、现场和生产要素一协调：与施工有关的组织与协调75管理ppt4施工方项目管理的目标和任务（1）施工方项目管理主要服务于5供货方项目管理的目标和任务（1）供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。（2）供货方的项目管理工作主要在项目的施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。（3）供货方项目管理的任务包括：“三控、三管、一协调”。76管理ppt5供货方项目管理的目标和任务（1）供货方的项目管理主要服务6建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的利益。项目管理的目标是：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和质量目标。（2）建设工程项目总承包项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程。（3）建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：“三控、三管、一协调”。三控：投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制。三管：安全、合同和信息。一协调：组织与协调。77管理ppt6建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务（1）建设工程项目参与方目标任务主要阶段质量目标进度目标费用目标业主方√√投资安全管理成本(投资）控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织和协调实施阶段施工方√√成本施工阶段实施阶段项目总承包方√√投资实施阶段成本设计方√√投资设计阶段成本实施阶段供货方√√成本施工阶段实施阶段管理的目标和任务78管理ppt参与方目标任务主要阶段质量目标进度目标费用目标业主方√√投资

建设单位工程项目管理的目标①质量控制②进度控制③投资控制委托监理/项目管理公司三个目标的关系

三个控制目的按照图纸/规范施工79管理ppt建设单位工程项目管理的目标①质量控制②进度控制③投资控制委①合同管理②信息（档案）管理

协调有关各方的关系

三个管理手段③安全管理不伤自己，不伤他人，不被他人所伤80管理ppt①合同管理②信息（档案）管理协调有关各方的关系三个管参建各方的关系A业主（建设单位）

C承包商（承包商）

D与设计单位

F与质量监督机构

E与材料设备供应单位

合同关系？B咨询工程师（监理单位）

81管理ppt参建各方的关系A业主（建设单位）C承包商（承包商）D1组织论的基本内容

（1）组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。（2）常用的组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。二、土木工程项目管理的组织形式82管理ppt1组织论的基本内容

（1）组织论主要研究系统的组织结构模式AB1B2B3C5…C6…AB1B2B3……

C21

C22……A

X1

X2

X3

Y1

Y2Y383管理pptAB1B2B3C5…C6…AB1B2B3（3）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系；组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。（4）工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。建设工程项目实施过程中，工作流程组织包括：管理工作流程、信息处理流程、设计工作流程、物资采购流程、施工流程等工作流程组织。（5）基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图。84管理ppt（3）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之2项目结构图（1）项目结构图的概念项目结构图（ProjectDiagram,或称为WBS）是一个组织工具，是通过树状结构图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。85管理ppt2项目结构图（1）项目结构图的概念19管理ppt项目分解结构（WBS）的作用

网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图质量计划86管理ppt项目分解结构（WBS）的作用网络计划结构分解(WBS)工作（2）WBS分解的类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分87管理ppt（2）WBS分解的类型基于工作过程的划分21管理ppt公路桥项目工作分解结构88管理ppt公路桥项目工作分解结构22管理ppt（3）WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目89管理ppt（3）WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到3项目管理的组织结构图（1）项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。（2）业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可以用各自的项目组织结构图予以描述。（3）项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。（4）在线形组织结构中，一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。90管理ppt3项目管理的组织结构图24管理ppt总经理业主代表代表业主利益的项目经理设计方施工方供货方91管理ppt总经理业主代表代表业主利益的项目经理设计方施工方供货方25管4合同结构图（1）合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。（2）两个单位之间有合同关系，则在合同结构图中用双向箭杆联系。92管理ppt4合同结构图（1）合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间

业主

施工总承包单位设计单位分包商1分包商2分包商3供货商1供货商2供货商3供货商分包商93管理ppt业主施工总承包单位设计单位分包商1分包商2四、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1施工企业项目经理的工作性质（1）有关规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。“过渡期至2008年2月27日”。“在全面实施建造师执业资格制度后仍然坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”。（2）施工企业项目经理是指：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（3）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意它们之间的区别和联系。94管理ppt四、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1施工企业项目经（4）在国际上，项目经理的地位和作用，以及特征是：项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；项目经理的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标控制；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；项目经理是一个组织系统中的管理者，其人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。95管理ppt（4）在国际上，项目经理的地位和作用，以及特征是：29管理p2施工企业项目经理的任务(1)项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责:贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策,执行企业的各项管理制度;严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家\企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全\文明生产,努力提高经济效益.96管理ppt2施工企业项目经理的任务(1)项目经理在承担工程项目施工管(2)项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施工企业与建设单位签定的工程承包合同,与本企业法定代表人签订项目承包合同,并在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权力:组织项目管理班子;以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力\资金\物资\机械设备等生产要素;选择施工作业队伍;进行合理的经济分配;企业法定代表人授予的其他管理权力.97管理ppt(2)项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施3施工企业项目经理的责任(1)要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理.(2)工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制.项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任.98管理ppt3施工企业项目经理的责任(1)要加强对建筑业企业项目经理市五、建设工程项目总承包的理论、组织与方法

1建设工程项目总承包的基本理论(1)实施工程总承包和工程项目管理的重要意义深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序；勘察\设计\施工\监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后的新形势；贯彻党的十六大关于’走出去’的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争能力99管理ppt五、建设工程项目总承包的理论、组织与方法1建设工程（2）建设工程项目总承包的基本出发点借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。（3）建设工程项目总承包的主要意义核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。100管理ppt（2）建设工程项目总承包的基本出发点34管理ppt2几个概念的辨析（1）市场准入制度——建筑企业资质管理施工总承包专业承包商劳务房屋建筑总承包特级、一级、二级、三级地基与基础工程、预拌商品混凝土、钢结构工程、建筑防水工程等

木工作业、砌筑作业抹灰作业、脚手架搭设作业等

101管理ppt2几个概念的辨析（1）市场准入制度——建筑企业资质管理施工（2）施工总承包在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等。

总分包市场（香港的“分判制”）政府推动市场，市场引导企业（3）工程总承包概念：从事工程总承包的企业，受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。102管理ppt（2）施工总承包在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土设计-采购施工（EPC）/交钥匙总承包

设计-施工总承包（D-B）

设计-采购总承包（E-P）

采购-施工总承包(P-C)

建设-转让（BT）、建设-经营-转让（BOT）、建设-拥有-经营（BOO）、建设-拥有-经营-转让（BOOT）等

形式103管理ppt设计-采购施工（EPC）/交钥匙总承包设计-施工总承包（D

特殊性提前介入关注业主对项目的全部的需求项目大型、竞争广泛自由度高、风险大项目生命周期观念责任体系完备104管理ppt特殊性提前介入关注业主对项目的全部的需求项目大型、竞争广泛目标体系质量目标费用目标时间目标各方面满意工程项目与环境相协调

有可持续发展能力

105管理ppt目标体系质量目标费用目标时间目标各方面满意工程项目与环境项目管理服务（PM）

项目管理承包（PMC）

从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。（4）工程项目管理“代建制”106管理ppt项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）从事工程项目2建设工程项目总承包的组织在国际上，建设工程项目总承包的组织模式：1)一个组织既具有设计力量，又具有施工力量，由其独立承担建设工程项目总承包的任务（在美国较为常用）。2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设工程项目的任务。3)由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。4)由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。107管理ppt2建设工程项目总承包的组织在国际上，建设工程项目总承包的组3工程项目总承包的方法（1）步骤第一步业主方自行或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要作为建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据，项目建设纲要或设计纲要可包括：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。第二步建设工程项目总承包方编制项目设计建议书、货物报价文件。第三步设计评审。第四步合同洽谈，包括确定合同价。108管理ppt3工程项目总承包的方法（1）步骤42管理ppt（2）在国际上，民用建筑工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方法，而不采用项目构造描述的方法，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。109管理ppt（2）在国际上，民用建筑工程总承包的招标多数采用项目功能描述4（国外）建设工程组织管理的新型模式

（1）CM（ConstructionManagement

）模式①代理型CM模式

②非代理型CM模式

③适用情况：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。110管理ppt4（国外）建设工程组织管理的新型模式（1）CM（Con（2）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式①EPC模式的特征：承包商承担大部分风险；业主或业主代表管理工程实施，但管理得较为宽松，不太具体和深入；执行总价合同。②适用条件：工程规模较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。111管理ppt（2）EPC（Engineering-Procureme（3）Partnering模式112管理ppt（3）Partnering模式46管理ppt1）Partnering模式的要素①长期协议；②共享；③信任；④共同的目标；⑤合作。2）适用情况①业主有长期投资活动的建设工程；②不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；③复杂的不确定因素较多的建设工程；④国际金融组织贷款的建设工程。113管理ppt1）Partnering模式的要素①长期协议；②共享；③信（4）ProjectControlling模式①单平面ProjectControlling模式。

②多平面ProjectControlling模式。③ProjectControlling与建设项目管理的比较

相同点

不同点

114管理ppt（4）ProjectControlling模式①单平面5存在的主要问题

组织结构不合理对总承包管理模式、法规及国际惯例的了解不深

组织关系未彻底理顺

业主存在不规范行为

非市场因素干预多

忽视高层次总包管理

复合型人才缺乏

总承包模式的推动力不足115管理ppt5存在的主要问题组织结构不合理对总承包管理模式、法规及6对策建议1）调控总承包规模，做大扶强重点企业2）理顺管理机制，明确管理责任

3）学习国际先进经验，培养复合型人才

4）健全法律、法规，规范业主行为

5）积极实践项目全过程总承包6）增强配套协作能力，提升管理水平

7）开展项目信息化管理小业主、大监理、总承包！116管理ppt6对策建议1）调控总承包规模，做大扶强重点企业2）理顺管理六、工程项目风险管理1风险和风险量的基本概念（1）风险：是指损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。（2）风险量：是指不确定的损失程度和损失发生的概率。（3）A区：降低其概率；或降低其损失量；

B、C区：使其移位至风险区D。概率损失量ACBD117管理ppt六、工程项目风险管理1风险和风险量的基本概念概率损失量AC2建设工程项目的风险类型（1）组织风险设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。（2）经济与管理风险工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等118管理ppt2建设工程项目的风险类型（1）组织风险52管理ppt（3）工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。（4）技术风险工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。3风险管理的工作流程119管理ppt（3）工程环境风险3风险管理的工作流程53管理ppt（1）风险管理的概念是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。（2）风险管理的工作流程：风险辩识，分析存在哪些风险；风险分析，对各种风