美国联合太平洋铁路公司-详细解读

美国联合太平洋铁路公司-详细解读

美国联合太平洋铁路公司(重定向自Up)美国联合太平洋铁路公司(UPRR)美国联合太平洋铁路公司网站:/目录1美国联合太平洋铁路公司简介2太平洋联合铁路公司数据仓库应用3让列车长自由：太平洋联合铁路公司4历史故事美国联合太平洋铁路公司简介联合太平洋公司(UnionPacificCompany)1862年7月1日通过的法案建立的。联合太平洋公司控制着三个子公司，它们是UnionPacificRailroadCompany（太平洋联合铁路公司）、OverniteTransportationhe和Fenix。其中，太平洋联合铁路公司，是现今全美国最大的铁路网络之一，横跨美国中部及西部地区，太平洋联合铁路公司领导着美国的运输业，在美国的西部和加拿大、墨西哥长达36000英里的铁路线上运输煤、化学制品和其它货物。OverniteTransportation公司是美国最大的卡车运输公司之一。Fenix公司又是有四个技术公司组成，主要从事通讯、微波系统制造和运输管理软件、电子商务应用软件的开发。太平洋联合铁路公司数据仓库应用作为北美地区最大的铁路公司之一，太平洋联合铁路公司(UnionPacificRailroad)承担美国西部三分之二地区的货物运输，运输线路全长3万6千英里。它的目标是为客户提供世界级的优质运输，确保高质量的服务和高度的可靠性。当今的商务世界要求每周7天、每天24小时的运输服务，任何运输延迟都必须被避免或者立即得以解决。作为一个企业，太平洋联合铁路公司所面临的挑战也是其数据仓库所必须面对的挑战：数据的及时性将来自许多不同功能和系统的数据收集到同一位置无论白天或晚上都可以随时方便地访问大量数据系统对查询的响应速度UPsystemmap在该公司实施由Teradata（NCR的一个部门）提供的Teradata数据仓库之前，公司中的每个系统都拥有自己所收集的数据集。各个系统之间并不进行实际的相互沟通。要将来自不同主题区域和系统的数据进行对照非常困难，甚至根本不可能。这样一来，公司就无法获得富有价值的企业全局客户信息，而这对于在竞争激烈的运输行业中提供卓越服务是不可缺少的。太平洋联合铁路公司与Teradata之间建立了长期的合作关系，历时10多年之久。随着太平洋联合铁路公司的数据仓库和信息解决方案相关需求的发展、变化和增长，Teradata解决方案始终与该公司的步调保持一致。该公司Teradata数据仓库所涵盖的主题领域遍及铁路业务的方方面面。据该公司称，处理大量数据（仅一张太平洋联合铁路公司的表格就有167GB，包含9亿行数据）的响应时间非常迅速。应付帐款的高效处理是另一个优势。采用Teradata数据仓库后，太平洋联合铁路公司现在拥有一个帐单分析系统，此系统管理45天或以上的未付清货单。市场细分也是其Teradata数据仓库所带来的优势之一。营销管理人员使用他们从数据中得到的信息来分析业务趋势、开发营销方案、制订更好的业务决策，例如应寻求何种类型的运输合同。电子商务已成为太平洋联合铁路公司日常业务中有着良好发展势头的组成部分。Teradata数据仓库在这当中功不可没，它使该铁路公司能够为其外部客户提供各地之间的运输报价。让列车长自由：太平洋联合铁路公司我们的服务中，信息所占比重越来越大，光运送产品是不够的，顾客需要信息：他们的产品是在什么地方打包或拆卸、什么时候会到达什么地方、价格和海关信息，都是他们关心的。我们是靠信息推动的行业。——阿尔文·托夫勒，《权力的转移》铁路也是流行和依客户需求定制的行业吗？没错，或者应该说本当如此。近来，货车运输业者把铁路运输业者打得无力招架。1980～1989年，城际陆上货运收入增加600亿美元，货车运输业者抢走约20亿美元。货车运输业者是到客户处取货和送货，而非看自己高兴就在哪里取货或送货。事实上，铁路相对于卡车的主要问题，不在于速度。铁路运输速度也许比卡车慢，却拥有很大的成本优势，可惜因为狂傲自大和不可靠，把优势给丢了。因此，动如脱兔的第二个章法是：迅速做出有效决策，以提高可靠性，增强顾客信心。毕竟，研究调查不断指出，可靠性是决定客户满意与否，和能不能留住他们的关键，也就是要让客户知道最新的信息，对客户关心的事情，要马上有所反应，甚至不必客户开口，就让客户知道，培养客户对自己的信任。Unionpacificcenter太平洋联合铁路公司坦承缺失公司过去常为了节省金钱，改变对客户的服务，看看客户能不能忍受。我们的想法是看自己能摆脱多少限制。此外，我们不晓得怎么说“不”。客户可能会要求什么，我们会说“没问题”，实际上却对自己到底能不能做到毫无概念。——UPRR（太平洋联合铁路公司）客户服务副总裁比尔·希尔布兰特UPRR年营业额超过50亿美元，不论何时都得好好处理铁轨上的18万节车厢。目前担任服务可靠性行动小组助理副总裁的莱佛·戴特曼补充说，1985年的UPRR“一点也不可靠，客户忍无可忍，只好另寻他法”。虽然作风老大，UPRR仍是20世纪80年代铁路业一团糟时的上上之选。但是从80年代中期起，UPRR试着依业界标准，转变成世界一流的公司，结果获得惊人的成功。其中大半要归功于前CEO迈克尔·沃尔什。沃尔什在1986年离开康明斯引擎公司，到UPRR的奥马哈总部上班。那时候的UPRR是凡事一板一眼、固守成规、官僚习气浓重、臃肿笨重、死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里”，沃尔什这么说，每件事都得“循规蹈矩去做”。公开的意见交流是“被诅咒的”，非正式的功能整合等于零。“如果你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注意力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送。”沃尔什发现，有位经理负责的业务规模高达2200万美元，但“如果没有总部的书面批准，连花2000美元以上的权力都没有。而要得到上面批准，竟然要等上8星期之久！”沃尔什从和一线铁路人员见面做起，马上就碰到一堆拜占庭式官僚作风的例子。“我到了任克斯厂，也就是阿肯色州一家很大的机车修理厂，”他回忆说，“两星期前，我就写了备忘录，告诉每个人我要到那个城市去，请他们先提书面问题，好让我知道他们在想什么。到了那里，我发现布告栏上有一张纸，日期是前一天，告诉大家我就要来了。我问他们：‘到底出了什么事？’尽管我本人如此要求，连厂长也不认为自己有权处理。首先他把公文送到得州总经理处，总经理又把公文送回来，说虽然修理厂在得州境内，其实这是机械部门该做的决定。于是厂长再请示奥马哈的机械部门主管。公文在机械部门主管办公室待了几天，批准后，送回厂里。在这段期间，什么进度也没有。”清理老鼠窝任克斯的笑剧，正是UPRR典型的决策模式。以下是个典型的运营案例。假设有位客户在货车上找不到货，可能是车厢不对，或者货车没在客户要求的地方卸货，于是客户会去找他的UPRR业务代表。业务代表“向上请示”地区货运经理，这个人又“向上请示”区域货运经理。区域主管把问题传给营运部总经理，两者间的鸿沟比美国的大峡谷还宽。营运部总经理接着“往下去找”监督员，监督员再“往下去找”随车人员，了解到底什么地方出了差错。在这之后，整个紧锁的机制又反转而回。有关的信息迂回曲折地往营运层级上爬，再往业务和营销层级下行。一堆官僚电话打来打去，光是这些事情就耗掉好几天。有位员工这么告诉我们：“每个人都设法推卸责任，以免惹麻烦上身。”另一位员工说：“问题不在于你赢或输，而是归咎于何处。”今天，有同样问题的各户可以直接在现场找负责人，当场解决问题，而这是联合太平洋客户行动小组修改运营程序后的功劳。副总裁希尔布兰特表示，客户行动小组拟出运营程序，“把基层人员聚在一起，赋予他们解决问题必须具备的责任和控制大权”。除了上面所说的修正决策过程，再加上其他许多类似做法，1985～1990年，UPRR的准时交货率从约40%提高到约70%。对于若干特定的大客户，准时交货率从85%提高到95%。事实上，像丰田等公司，准时率经常达999%；以现代述语来说，叫做“及时交货”。运输量增加了18%，营业收入增加约25%；员工数从45000人减少到约3万人。少了25%人力，营业收入却增加25%，每位员工的生产率近乎倍增。失败成本（不良质量成本）也减低了，从占收入总额的20%降为15%，5年内节省将近75亿美元。举例来说，机车头故障地间从13%降为8%，相当于节省15亿美元，减少采购125辆新机车头。最重要的，到1990年，UPRR的母公司（联合太平洋集团）已把它重列为“投资且成长中”的业务单位。沃尔什刚到UPRR时，根本找不出上述业绩数字，或者找了半天，只找出不正确的数字。拿准时运货一事来说，“底下的人会告诉我，（某位客户的）准时交货率高达85%或90%”。沃尔什回忆说：“我找来客户一谈，发现根本不是那么一回事。我问那个数字是怎么来的，追究之后，才发现他们是用实际时间相对于标准运输时间算出来的，也就是从开始运送算起。假设火车晚了两天才开，运送时间预定需要12个小时，实际花掉的时间是11个半小时，结果我们的信息显示早半个小时到。”沃尔什表示，“UPRR只专注于向内看，只想着如何以有效率的方式经营火车运输，而非满足客户需求。这一来，火车车厢越加越长，越载越重；如果今天只载满50节车厢，那你会等到明天，甚至后天，等到货物装满100节车厢后再开。这一来，载运吨数增加，固然节省燃料，却使客户急得发狂。”DirectorsoftheUnionPacificRailroadgatheronthe100thmeridian,whichlaterbecameCozad,Nebraska,approximately250miles(400km)westofOmaha,NebraskaTerritory,inOctober1866.ThetraininthebackgroundawaitsthepartyofEasterncapitalists,newspapermen,andotherprominentfiguresinvitedbytherailroadexecutives.沃尔什披荆斩棘沃尔什进入UPRR后，曾在约100次集会场合中见过1万名员工，这些集会场合后来被称为“市政会议”。“每件事总给人以挫折感，”他告诉我们，“大家都知道该做什么事，上面却不允许他们去做。”沃尔什不顾前董事长和其他人的建议，决心披荆斩棘，义无反顾着手变革。“组织能做的远比大部分领导人想到的多，”他宣称，“风险在于太早喊停，尤其是在经过转折点之后。”沃尔什告诉他那一小群规划主管，忘掉过去130年历史，建立“一条全新的铁路”，下手处则是“一张白纸”。第一步是大规模调整3万人形成的运营官僚体系。图7-1-A显示的是沃尔什刚到时的组织结构，从营运主管到执行铁路日常运营的铁路工之间，有9个管理层级。但沃尔什说，实际情形远比图上所示更糟糕。每个层级都犹如上一层的镜子。为了应付由上而下的一大堆文件，每一层只好仿效上一层的部门结构；有些工作现场的官僚机构，和总部的一模一样，地方职员竟多达100人以上。历史故事1862年美国国会批准兴建东西横贯铁路的计划，并特许成立联合太平洋铁路公司（UnionPacificRailroadCompany）。而在此前一年，一群企业家在旧金山成立了中央太平洋铁路公司（CentralPacificRailroadCompany）。1862年的横贯铁路法案，指定中央太平洋铁路由加州沙加缅度（Sacramento）向东筑路；而联合太平洋铁路由内布拉斯加州（Nebraska）的奥马哈（Omaha）向西兴建。由于加州当地工人多被采矿业雇用，中央太平洋无法在短期内招募足额员工。员工招募后又要担心罢工的问题。就在某一次罢工事件时，负责施工的柯罗克（CharlesCrocker）主张招募较可靠的华工。其实少数华工在1864年就已受雇参与加州中部铁路的兴建，此次经克罗克力排众议，中央太平洋开始雇用华工。由于工作勤奋，头脑灵巧，各种工作均能胜任，又甚少抱怨，获得了中央太平洋的信任。于是中央太平洋大量在加州招募华工。本地华工来源不足时，甚至派船至中国招工。至1868年受雇修建铁路的华工达到一万余人。1869年5月当中央太平洋铁路的修建路段与联合太平洋铁路的路段接轨时，中央太平洋五分之四的工人都是华工。当时加州州长，也是中央太平洋的总裁史丹佛（LelandStanford）在1865年10月10日上呈美国总统的铁路报告书中，说明华工总体来说平和耐劳、勤奋节俭。愿意虚心学习修建铁路的各种技能…。中央太平洋铁路负责修建的路段，以穿越雪山山脉的工程最为险峻。雪山山脉位于加州东缘，是加州与内华达州的分界山脉。最高峰海拔4418公尺。众峰顶长年积雪，是以称为雪山山脉（内华达Nevada即西班牙语白雪封顶之意。）从加州首府沙加缅度向东，跨越雪山山脉就进入内华达州境。在群山之间，横贯铁路的工程，必须沿著陡峭的山壁开出路基。在这几近垂直的峭壁上无从立足，遑论开山筑路。但是华工利用中国传统的凿山法，自崖顶以绳索悬吊工人至半山，以手工在山壁上凿出小洞。随后置入火药，点燃引信后在爆炸前迅速将工人拉起。如此重复操作，先开出一条可容人行的狭径。然后再继续开凿到路基宽度，铺设铁轨。经过华工艰苦的努力，中央太平洋铁路终于排除万难，通过了雪山山脉。一旦通过雪山山脉，进入内华达州属于大盆地沙漠的地段后，因地势相对平缓，筑路的进度有如神助。中央太平洋铁路的对头联合太平洋铁路自奥马哈向西筑路，两家铁路一开始就有拼比竞争的味道。在1862年的横贯铁路法案里，规定两家公司的铁路在加州及内华达州的交界处接轨。当时美国联邦政府预估，中央太平洋在雪山山脉段工程必定艰苦，而联合太平洋公司的路段大多为平坦的中西部草原，因此联合太平洋到达内华达州最西境时，中央太平洋大概也只能穿出崇山峻岭抵达加州的最东境。没有想到中央太平洋倚靠华工，一路过关斩将，在1868年6月内华达州北部的小城雷诺时，联合太平洋的员工还在千里之外。中央太平洋在雪山山脉中与群山搏斗，两年多的时间才推进60余哩。联合太平洋一开始轻松愉快，沿著平坦的帕拉特（Platte）河谷，以每日一哩的速度向西推进。当中央太平洋穿出雪山，得见天日时，双方的处境对调了。联合太平洋进入了洛矶山脉，必须开闢隧道，对付崎岖的地形。而中央太平洋终于步入坦途，得以每日一哩的速度向东而去。美国国会在1864年及1868年两度对原横贯铁路法案提出修正，允许两家铁路公司在抵达原先预定的加州边界交会点后，如对方未到，得继续向前筑路。所筑铁路的路权及沿线部分地权悉归该铁路公司所有。现在中央太平洋已先抵达雷诺，岂有在此坐待对手，而将路权拱手让人之理？于是两家公司掀起了争霸赛。争夺目标是犹他州（Utah）的商业中心盐湖城（SaltLakeCity）。谁先到，谁就掌握了盐湖城庞大的经济利益。于是双方竟日赶工，向前力挺。联合太平洋的员工大多是爱尔兰裔。由于开工时南北战争刚刚结束，这些员工绝大部分是北军的退伍军人。即使是总工程师及管理阶层，大多也是退役的将军。于是联合太平洋对员工的管理自然倾向于军事管理的模式。他们的作业模式也是有如行军一般。最前方测定路线的是斥侯，再来是修筑路基的先遣部队，然后是铺枕木铁轨的主力部队。最后是粮草与后勤补给。联合太平洋的工人也像士兵般有著粗旷不羁的个性。尤其爱尔兰人又以嗜酒闻名，往往为联合太平洋的管理阶层带来甚大的困扰。而中央太平洋的华工一般不甚饮酒，再加上手脑灵巧，工程的品质甚佳。此时双方展开盐湖争霸大战，鹿死谁手，尚在未定之天。于是双方卯足了劲，奔向敌营。中央太平洋的华工，更是快马加鞭，日夜赶工。其中最为脍炙人口的，乃是创下了一日12小时内铺设10哩铁路的纪录。最后由于华工的努力，中央太平洋铁路，终于在1869年4月30日率先到达双方相约定的接轨点，大盐湖正北方的突顶山（PromontorySummit）。此时联合太平洋的工人，正在突顶山的东坡为最后的几项工程努力。1869年5月10日横贯铁路终于在突顶山接轨。在接轨仪式上，一队华工在工头明克勒（H.H.Minkler）带领下，将最后两根铁轨的第一根铺好。另一队爱尔兰工则在工头格尔佛（MichaelGuilford）引导下，将最后一根铁轨铺好。随后中央太平洋铁路公司总裁史丹佛，及联合太平洋铁路公司副总裁杜兰（ThomasDurant），轮流将最后一根道钉钉入枕木。在道钉钉下的刹那，现场电报员立即拍发电报至华盛顿。全美各地欣喜若狂，庆祝横贯铁路的建成。WhenButchCassidyandhisWildBunchgangheldupaUnionPacifictrain,thispossewasorganizedtogivechase.LtoR:Standing,Unidentified;Onhorse,GeorgeHiatt,T.Kelliher,JoeLefors,H.Davis,S.Funk,ThomasJeffersonCarr.近一百年后，加州旧金山湾区的柏拉奥圗市（PaloAlto）有两位年轻的工程师惠礼（BillHewlett）及普克（DavePackard）于1939年合夥创立了惠普公司（HP）。这两位年轻的工程师都是史丹佛大学（StanfordUniversity）的毕业生。此史丹佛大学非他，就是中央太平洋公司总裁史丹佛所创办的。其后于1957年惠普迁入史丹佛工业园区（StanfordIndustrialPark）。史丹佛工业园区是史丹佛大学以其空置的校地划为工业用地出租。当时的工学院院长史门（FrederickTherman）建议，出租的对象应以高科技公司为限。于是一个集中高科技公司于大学邻近，以促进大学研究团队及高科技公司交流的经营模式就诞生了。这可以说就是硅谷的起源。除了惠普公司，其他早期迁入园区的知名公司尚有柯达（EastmanKodak）、通用（GeneralElectric）、洛克希德（Lockheed）等。惠普公司的两位创办人，率先采用平易近人的领导方式。公司经理办公室的门永远是敞开的，员工随时可与经理沟通。尽量减少公司的阶级层次，公司上上下下密切联系，即时交通。领导者提出工作目标，责成各团队或个人达成目标，并不硬性规定达成目标的方法。同时公司制定各种股票分红制度，将公司的利润与员工分享。惠普公司的开明做法，成为往后许多高科技公司的经营范本。而史丹