健康保险管理架构体系完善项目服务需求应答书

普华永道不仅是全球以及最大的会计师，也市场最领先的管理咨询顾普华永道全方位的管理咨询解决方

收购整合Booz&Co

者(KennedyVanguardLeader)人 建立效组创 企 融

Booz&Co是全球领先 和 与发 重财 应用信 客 执 促管 技 需 交 交信 人 成 并技 整风风 商管 估

法 业务模式创新等领鉴收 管理咨收购Diamond 业4普华永道在保险行业拥有骄人的业No.1拥有国内最大的保No.1拥有国内最大的保行业咨询团队，包括200多位内与风险管理咨询顾问，70+精要求和标准的术制定者：全球COSO内控风险理框架的设计者，亦深度参与内企业控制和偿二代风险 理要 标准制定过程，对 管要求理解最为深 及超过400人的系统开发服务部No.1拥有最为广泛的保险为15家国内保险公为15家国内保险公5普华永道拥有无可比拟的优势，是贵公司本次项目的最佳选我们拥有丰富的本土案例经验，能充分把领先保险公司 管理经 给贵司 控制评估项外项目经

安 全面风险管理信息系统咨询项泰康人 控制建设项域的者

普华永道 全面风险管理(ERM)框架的设计者，该框架已经成为全球范围内 普华永 目前担 “第二代偿付能力标 ”委 普华永道高级经理曾借 ，负责偿二代项目群总体管理和协调，建立了良好 6普华永道丰富的定期物和，可在项目中与贵公司充 动，赞助 各类研究和开发活动，了大量有关风险管理 控制、SolvencyII、偿二代等方面的颇的书籍、文章 ，并经常在国际国内会议上进行专

7普华永道对本项目的理8项目背公司不断加强自身管理水平，进行清理整顿，同时为应对市场环境迅速变化、行业日趋严及风险管理，公司需要完善管理架构体系建设，以满足公司业务发展的需求2.市场环合规经保资产安经营效财务报合规经保资产安经营效财务报4.风险管理要9项目背景：管理自身要 司开展清理整顿工作，完

现梳理设计层面， 现相 相 贯

最终目 战信息沟通及协

实施控 ， 项目背景：市场环机城镇化进中等收入崛人口转 养老需收入分递大病医遗产

市场竞争加传 经营瓶险种结构单一保费增长放退业务成增销售误中介乱

机投资政直投范围放投资放拓宽受率市场

非标投资急速扩资产负债匹配限资本市刚性兑付风项目背景：行 环 机 业 财 运 其

董

反洗 劳 《企 控

项目背景：风险管理要代第一批指引征求，对公司有效全面风险管理提出更高要求，而合理的治理架构 有益于公开讨论和决策的工作流风 与交

建立独立的审 确保风险管理和化解流程的完整跨地区和部门的交流机制，例如，风险、财务、操作、

董事会

风险管理及治 审CRO加强风险培项 风除了正式的能之外，非正

风险管理 特 保险风 合法/合

合规评分 风险问题的工

信用风 财

风险管 协

第二

第三

估相联系高管及 业务业务

第一

目标、以

记录风险衡量行为、决策以及数据项目思本项目将从昆仑健康保险全局出发，着重于满足《保险公 控制基本准则》以及其他相关要求帮助昆仑健康保险完善管理架构体系。项目思路主要考虑以 面内容结合昆仑健康保险的实际情公司以求生存为第一要务，需要通过管理架构体系完善来做大业务规模。所以我们的控的建议会充分地‘接地气’。同时也会考虑要求和行业最佳实践，体现出咨询意见的高和水平，为公司未来内控管理优化和为中长期发展打下良好基础。项目成果将注重“实效”，避免文本化的倾向，提出可以、可以融入的管理建议关注关键领域和风险入、创新、、费用管控等风险和关键领域关键问题进行深入的挖掘，系。通过内控的差距分析，帮公司自下而上地打好基础。知识转移和人才培我们在项目中将穿插多次多种形式的培训。希望通过培训和共同工作，将我们的风险管理部控制知识、经验传授给贵公司；帮助贵公司培养自己的内控骨干队项目思路（续梳理各机构（包括财政部、等）颁布的内控管理相关的指引，以及同业实 控制》较 总解规则和分析同业实践到公管理的相关环项目方案建项目总体建保司控建内价与审方经行业最佳实践，从设计层面（包括组织架构、制度建设、业务流程等）框架进行1

5 、自评并开展，昆仑

6阶段1，项目准工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成召开项制定项目具体计编制资料需求与访谈计组织开展项收料需求，安排访谈计项目具计划阶段1，项目准备（续阶段2，设计层面评估：内控管理成熟度整体工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成开展设计面评收集公司管理相关制度文档，阅文结合查阅文档及访谈结果，按内控理成熟度对公司整体进行评流程框阶段2，设计层面评估：内控管理成熟度整体评估（续按内控管理成熟度评估标准，对公司整体的内控领域的所处阶段进行评估，并据此结果作为设计层面理的依据I

II非正式 控制III标准化 控

控

V优化 控 识内控制度与流 分散、不成体内控管理团 依靠经营团队律

非正式的传达 对关键流程建立非正式的传达 对关键流程建立 风险评估与内控自评动态更新的风险控制与内外部审计有效对库，依赖系统预接，引入自动化的内警风险并提供决策支

制体系,根据与流 控进展缓慢形成自主的风风险评估与内控措施险内控优化机制，内紧密配合，剩余风险

阶段2，设计层面评估：内控管理成熟度整体评估（续阶段2，设计层面评估：2.1部门/岗位设置及职责评工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成开展设计面评收集公司管理相关制度文档，阅部门/岗位设置及职责相关文与相关部门沟通初步发现的部门位设置及职责问阶段2，设计层面评估：2.1部门/岗位设置及职责评估（续评估部门/岗位设置及职责，主要关注部门/岗位间的交叉地带、灰色地带、分层级管控，包括岗位编职责互斥及条线职责与边界关注点岗位编岗位编制不理赔查财 控稽核与风职责互续期与运销售与运财务与行理赔的受与协采购与招评评标与支核保与保条线职责与边客户群的划机构的管费用与业务的节业务品阶段2，设计层面评估：2.1部门/岗位设置及职责评估（续销 品阶段2，设计层面评估：2.1部门/岗位设置及职责评估（续 阶段2，设计层面评估：2.2制度建设评工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成开展设计面评在普华永道项目组的指导下，阅相关制度文档，编写工作底1.工作底流阶段2，设计层面评估：2.2制度建设评估（续流典型问题制度的建立和发布流程缺乏明确规常见重要制度的缺缺少对制度的检查机缺少章程、制度、规范、指引、操作说明及通知度分层管理体制度发布、执行、、监督与问责无法形成闭进一步思考，如何真正的避免政出多门以程如何实现有机的整合业务流决策阶段2，设计层面评估：2.3业务流程评工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成开展设计面评与部门相关岗位进行访谈，获与普华永道项目组沟通讨论业流程评估发工作底流程阶段2，设计层面评估：2.3业务流程评估（续按保险公司价值链，梳理业务流程，并评估业务流程设计层面

1、

2

3市

4

5 资产管理 精 理

安 控本团队近年的保险客 阶段2，设计层面评估：2.3业务流程评估（续能遗漏检查核保权限被核保权限被暂挂帐户，入遗漏风法法定文件不整或文件丢层面评估：2.3业务流程评估（续流流控职责阶段3，控制执行评工作概普华永道项目昆仑健康项目预期成开展控制执评对各流程的执行控制情况进行评估包括观察控制实际执行情对于部分关键控制执行重新计与相关部门沟通讨论控制执行的发问与普华永道项目组沟通讨论评发现的问工作底阶段3，控制执行评估（续阶段4，提出改进建工作概 普华永道项目 昆仑健康项目 阶段成

发现的问题结合要求和行/人力资源等角度提出初步改进议

阶段4，提出改进建议（续对于发现的问题，协助公司分析问题根源、找出优化思应收保费管理环节的问题，包 ，账 ，不及单证管理相关环环节的舞弊（包 费用变通 手续费支付不规数据不一致\数据干预（承保、理赔、 制度、流程设计缺乏相 度现有 制 决考核指标 组织架构问信息系统问系统功能存在缺人力资源问序问题根改进建1制度设对于纯粹的制度执行问题，需要 制度执行的精确程度，并提高制度 2组织架3制约机在确定业务条线 持续完善审计、稽核 强化客户回访 阶段4，提出改进建议（续XX征征阶段5，、自评价及持续优工作概 普华永道项目 昆仑健康项目 阶段成制定跟进情况析，持续优

指导公司制定计划（包括执行部责人等），跟进进度，协助公司理组织架构及工作职能持续检查根据前阶段成果，编制控制手

导相关部门制定计划，跟进并记录进度，协助相关部门及工作职能持续检查评估

计进自评价果评分控手阶段5，、自评价及持续优化（续阶段5，、自评价及持续优化（续阶段5，、自评价及持续优化（续阶段5，、自评价及持续优化（续阶段6，项目汇报总工作概普华永道项目昆仑健康项目阶段成项目汇报总1.根据项目前述步骤工作及成果，进行1.与普华永道项目组沟通，共同根1.项目报阶段6，项目汇报总结（续交付物一览项目资新体系 试及有关后续调2. 阶段34 、岗位以及流程的评测进行量化值服务，针对我公司目前实际需求，某 项目计划与增值培项目计

项目模 9月9启动（1周设计层面评估（7周控制执行评估（8周提出改进建议（持续12周、自评价与持续改进（6周持续的项目管理工作：如沟通、计划、进度、风险等相关方面的控制与增值培我们采用不同方式，针对不同层面的对象，在不同阶段进行知识转移与专题培训，确保贵公司充分理和掌握本项目提供的技术、方法和业务需序名主要内对1 保险公 控制体系建设的方法和体2保险公 控制实务评价方法及工保险公 控制评价常见发现及建主要部门3自评结论及跟进的实践经4《保险公司偿付能力规则》背景介 5普华永道相关项目经验一相关项目经项目性内控体系建设项目（含资产管理公司内控梳理与测试客户背国内居前五位的寿险公投资流程等管控流程，形成了一套涵盖业务流程、投资业务、财务流程等方面的控制手册。控制手册内容涵盖基本内容：包括控制审阅的基本方法、作业要求和基本工作循环专项内容：涵盖了业务稽核、投资管务收支、信息系统等多个专项内容其中，主要流程包括：管理流程、财务流程、风险管理、运营管理、等在全面梳理基础上，继续纵向延伸（对、中心支公司）、横向延伸（对子公司的控制流程进行了梳理和项目具体情项目时间：2011年至2014（2014年相关项目经项目性资产管理公司控制审客户背国内最大的寿险公司，在、和纽约证交所上市，普华永道从其上市之日起一直担任其审计师普华永道在为该客户提供年度审计过程中，对资产管理公司开展年度常规审计以及班斯法案（S404）控制审计、记录了这些业务流程中所涉及的重要控制，并根据其集中程度和分布情况进行了执行层面测试。财务报表审计——根据该资产管理公司的资本配置情况，对资产管理公司的委托投资，金融资产分类和估值，资产财务报告执行法定审计，同时包括对投资管理重要系统运行以及系统安全和控制各领域进行审计。审计覆盖了投资管理的投资流主要产品类型。项目具体情项目组成：大约10人的团项目持续时间：2004-2012年，每年大约5个普华参与程度：普华全面负责执行本项相关项目经项目性运用专项审客户背国内某中型寿险公普华永道对客户的资产开展运用审计，包括运用相关的控制控制、投资产品及系统审计。控制审计——梳理了所有重大产品类型的业务流交易类型并进行穿试，识别、记录了这些业务流程中所涉及的重要控制，并对执行层面进行了测试。投资产品审计——根据该资产的投资情况，对委托投融资产分类和值等执行审计投资系统审计——包括对投资管理重要系统运行、系统安全和控制各领域的审计项目具体情项目组成：大约10人的团项目持续时间：2013年12月，约2个普华参与程度：普华全面负责执行本项其他相关项目经某大型 保险公

内控体系建设项目，以《企业控制基》为契机，全面梳理企业流程与控制，进行差距分析，并且进行管理层自我评价。协助公司编写《控制手册》和《内内控审阅项目，梳理公