工程项目组织管理共5节35

第4章工程项目组织

第1节概述一、组织的含义

“组织”一词可以作为名词来理解也可以作为动词来理解。名词：是指组织机构，它原本是生物学中的概念，是指机体中构成器官的单位，是由许多形态和功能相同的细胞按一定的方式结合而成的。引伸到社会经济系统中，是指按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。

动词：是指一种活动的过程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系统性或整体性。

管理学中的组织职能，是上述两种含义的有机结合而产生和起作用的。

作为一种机构形式，组织是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合。作为一种活动过程，它是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作。组织活动就是为了实现组织的整体目标而有效配置各种资源的过程。工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。

组织论的基本内容组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。

组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门）的工作任务分工和管理职责分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在工程项目的实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程、设计工作流程、物资采购和施工的流程组织等都属于工作流程组织的范畴二、项目组织的特点

1、项目组织的一次性：项目结束或相应项目任务完成后项目组织就解散或重新组成其他项目组织。

2、项目组织的类型多、结构复杂：不同项目参与方的项目管理组织是不同的，但应相互适应。

3、项目组织的变化较大：项目组织随项目实施阶段的不同而发生变化。

4、项目组织与企业组织之间关系复杂：项目组织是企业组织的组成部分，企业组织对项目组织影响很大，而且复杂。三、组织结构设计

组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。（3）组织结构确定了一定的权力系统。（4）组织结构形成信息沟通体系。

三、组织结构设计组织结构的构成因素：

（1）管理层次：从最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。

（2）管理跨度：一个上级管理者能够直接有效管理下属的人数。

可能存在的工作关系数与管理幅度的关系为：C=N（2N-1+N-1）（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。

（4）管理职责：强调责、权、利的统一。

项目管理目标确定工作内容确定组织结构形式职位职责层次划分职权制订制度定人能否实现目标组织运行是组织结构设置程序第2节工程项目的组织形式

一、线性组织结构二、职能式组织

企业经理职能部工程部（项目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组三、项目式组组织结构构四、矩阵式项项目组织织项目经理理Ａ项目经理理Ｂ项目经理理Ｃ项目经理理Ｄ职能部门门职能部门门职能部门门企业经理理职能部门门开发专业业工作程程序、标标准和方方法，提提供以往往项目的的经验和和知识项目责任：费用质量进度第3节项项目经理理一、项目目经理的的工作性性质工程项目目的项目目经理是是工程项项目承担担单位的的法定代代表在该该工程项项目上的的全权委委托代理理人，是是负责项项目组织织、计划划与实施施过程，，处理有有关内外外关系，，保证项项目目标标实现的的项目负负责人，，是项目目的直接接领导与与组织者者。项目经理理与部门门经理相相比较：：两者在在企业中中所担任任角色的的范围、、责任、、义务等等各不相相同。项目经理理与公司司总经理理：项目目经理必必须取得得总经理理的支持持和信任任；项目目经理一一般有企企业领导导任命，，其权限限也往往往由企业业高层决决定。2003年2月27日《国务院关关于取消消第二批批行政审审批项目目和改变变一批行行政审批批项目管管理方式式的决定定》（国发[2003]5号）规定定：“取取消建筑筑施工企企业项目目经理资资质核准准，由注注册建造造师代替替，并设设立过渡渡期。””（2003/2/27~2008/2/27）过渡期内内，凡持持有项目目经理资资质证书书或者建建造师注注册证书书的人员员，经其其所在企企业聘用用后均可可担任工工程施工工项目的的项目经经理。过过渡期满满后，大大、中型型工程项项目施工工的项目目经理必必须由取取得建造造师注册册证书的的人员担担任；但但取得建建造师注注册证书书的人员员是否担担任工程程项目施施工的项项目经理理，由企企业自主主决定。。在全面实实施建造造师执业业资格制制度后仍仍然要坚坚持落实实项目经经理岗位位责任制制。项目目经理岗岗位是保保证工程程项目建建设质量量、安全全、工期期的重要要岗位。。建造师是一一种专业人人士的名称称，而项目目经理是一一个工作岗岗位的名称称。在国际上，，项目经理理的地位和和作用及特特征如下：：项目经理是是上级任命命的一个项项目管理班班子的负责责人，但他他并不一定定是企业法法定代表人人在项目上上的代表人人。他的的任任务务仅仅限限于于从从事事项项目目管管理理工工作作，，其其主主要要任任务务是是项项目目目目标标的的控控制制。。有关关文文件件明明确确界界定定，，项项目目经经理理不不是是一一个个技技术术岗岗位位，，而而是是一一个个管管理理岗岗位位。。是一一个个组组织织系系统统中中的的管管理理者者，，管管理理权权限限由由上上级级确确定定。。二、项目经理理的职责贯彻执行国家家和工程所在在地政府的有有关法律、法法规和政策，，执行企业的的各项管理制制度；严格财务制度度，加强财经经管理，正确确处理国家、、企业与个人人的利益关系系；执行项目承包包合同中由项项目经理负责责履行的各项项条款；对工程项目施施工进行有效效控制，执行行有关技术规规范和标准，，积极推广应应用新技术，，确保工程质质量和工期，，实现安全、、文明生产，，努力提高经经济效益。三、项目经理理的管理权限限组织项目管理理班子；以企业法定代代表人的代表表身份处理与与所承担的工工程项目有关关的外部关系系，受托签定定有关合同；；指挥工程建设设的生产经营营活动，调配配并管理进入入工程项目的的人力、资金金、物资、机机械设备等；；选择施工作业业队伍；进行合理的经经济分配；企业法定代表表人授予的其其他管理权力力。四、项目经理理的能力与素质要求选择项目经理理注重的首先先是其能力方方面的表现：：决策能力；领领导能力；社社交与谈判能能力；应变能能力；业务技技术能力；较较宽的知识面面；相应的综综合分析能力力与写作能力力，其他能力力。项目经理的素素质主要表现现在品格与知知识二方面：：良好的社会道道德（基本要要求）；高尚尚的职业道德德（正直、诚诚实，勇于负负责，心胸坦坦荡，表里如如一，言行一一致）；性格格素质（胸襟襟豁达，性格格开朗，易于于人相处，有有要坚毅，经经得住失败和和挫折）；学学习与思维的的素质。五、项目团队成功的项目管管理不可能仅仅依靠一个人人，而必须依依靠一群投身身于完成某一一特定目标的的人。项目团队队一般包包括项目目经理、、项目副副经理、、项目办办公室人人员、专专业人员员等。项目团队队的组建建可能既既漫长又又费时，，特别是是针对大大型复杂杂项目时时。一般般组建项项目团队队的主要要过程如如下。项目团队队的发展展过程：：形成、、磨合、、规范、、表现与与休整几几个阶段段。形成阶段：组组建团队的过过程。磨合阶段：从从组建到规范范阶段的过渡渡过程。（成成员之间、成成员与内外环环境之间、团团队与其所在在组织和客户户之间的磨合合）规范阶段：团团队工作开始始进入有序化化状态。表现阶段：团团队最好状态态的时期。休整阶段：休休止与整顿第3节组织分分工和工作流流程组织工作任务分工工在组织结构确确定后，应对对各个部门或或个体的主要要职责进行分分配。项目工作任务务分工是对项项目组织结构构的说明和补补充，将组织织结构中各个个单位部门或或个体的职责责进行细化扩扩展。每一个项目都都应编制项目目管理任务分分工表。在编制项目管管理任务分工工表前，应结结合项目的特特点，对项目目实施的各阶阶段的费用、、进度、质量量、合同、信信息和组织与与协调等管理理任务进行分分解。某项目设计阶阶段管理任务务分解表（部部分）3设计阶段项目管理的任务3.1设计阶段的投资控制3101在可行性研究的基础上，进一步分析、论证项目总投资目标3102根据方案设计，审核项目总投资估算，供委托方确定投资目标参考，并基于优化方案协助委托方对投资估算作出调整3103编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行；在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议3104审核项目总投资概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议3105根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议3106从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考3107审核施工图预算，调整总投资计划3108采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力3109进行投资机会值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告3110控制设计变更，注意检查变更设计的结构性、经济性、建筑造型和使用功能能否满足业主的要求3.2设计阶段的进度控制3201参与编制项目总进度计划，有关施工进度与监理单位协商讨论某项目工作任任务分工表（（部分）工作项目经理室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人事☆△2重大技术审查决策☆△〇〇△〇〇〇〇〇〇〇3设计管理〇☆〇△△〇4技术管理〇☆△△〇5科研管理〇☆〇〇〇〇6行政管理☆〇〇〇〇〇〇〇〇7外事管理〇☆〇〇〇〇8档案管理〇☆〇〇〇〇〇〇〇〇9资金管理〇☆〇10财务管理〇☆〇11审计☆〇〇12计划管理〇〇☆△△〇13合同管理〇〇☆△△〇管理职能分工工管理职能分工工与工作任务务分工一样也也是组织结构构的补充和说说明，体现在在对于一项工工作任务，组组织中各任务务承担者管理理职能上的分分工。某项目管理职职能分工表（（部分）序号任务业主方项目管理方监理方设计阶段1获得政府有关部门的批文E2确定投资质量进度目标DCPCPE3确定设计发包模式DPE4选择总包设计单位DEP5选择分包设计单位DCPECPC工作流程组织织工作流程组织织一般包括：管理工作流程程组织，如投投资进度控制制、合同管理理、付款和设设计变更等流流程的组织；；信息处理工作作流程组织，，如与生成月月度进度报告告有关的数据据处理流程组组织；物质流程组织织，如钢结构构深化设计工工作流程组织织，弱电工作作物资采购工工作流程组织织，外立面施施工工作流程程组织等。工程项目几个个主要的工作作流程：（1）设计准备工工作的流程；；（2）设计工作的的流程；（3）施工招标工工作的流程；；（4）物资采购工工作的流程；；（5）施工作业的的流程；（6）各项管理工工作（投资控控制、进度控控制、质量控控制、合同管管理和信息管管理等）的流流程；（7）与工程管理理有关的信息息处理的流程程。第5节工程项目目组织协调一、项目组织织内部关系的的协调内部人际关系系的协调①正确对待员员工，重视人人的能力建设设②重视沟通工工作③做好激励工工作④及时处理理各种冲突突内部组织关关系的协调调①①合理地设设置组织机机构和岗位位

②明明确每个机机构和岗位位的目标职职责和合理理的授权，，建立合理理的责权利利系统③③建立规规章制度，，明确各机机构在工作作中的相互互关系④④建立信信息沟通制制度⑤⑤建立良良好的组织织文化⑥⑥及时消消除工作中中的不协调调现象内部需求关关系的协调调大型项目的的需求关系系复杂，协协调工作量量大，在实实际工作需需要注意以以下重点环环节：①计划环节节：解决各各种资源的的供求平衡衡和均衡配配置。②瓶颈环节节：由于项③调度环节：通过调度，使各种配合力量及时到位，保证项目的顺利实施。二、项目组织近近外层关系系的协调项目组织与与本公司关关系的协调调