工程项目管理概论

课程安排一，自我介绍二，课程安排（只是概论，每一章都是一门学科）教材：苟伯让《工程项目管理》第3周——第12周，教材第一章——第十章；第13周，工程项目管理前沿讲座；第14周，课程复习。三，参考书（教材推荐的之外）：1、成虎（东南大学），工程项目管理；2、蔺石柱（西安建筑科技大学），工程项目管理；3、丛培经（北京建筑工程学院），工程项目管理；4、乐云、邓铁军（同济大学、湖南大学），工程项目管理（上、下）；5、华中科大，公路工程项目管理便携手册。关于教材，所选教材特点是：简明、通俗、实践性强，缺点是理论性差、偏向于建筑工程专业（课堂中补充部分理论和道桥工程专业）；更适用于施工单位。课程安排课程安排四，推荐网站：1、住房和城乡建设部网站、交通部网站；2、中国工程项目管理网；3、项目管理者联盟网；4、国家工程建设标准化信息网；5、中国BIM门户网。五，成绩构成：1、按时上课，计入平时成绩。课程讨论，课程中适当安排讨论，讨论发言计入平时成绩。希望作好课堂笔记，特别是教材中没有的内容，课件不予拷贝。（20分）2、课程作业，二次作业，计入平时成绩。（10分）3、期末考试（70分）。第一章

工程项目管理概论

第一节工程项目及其分类第二节工程项目管理及其分类第三节

项目经理与项目经理部

一、工程项目及其组成项目及工程项目项目：作为被管理对象的一次性任务，具有明确的目标、严格的约束条件和一定的寿命周期。第一节工程项目及其分类你认为什么是项目？你以前听说过或接触过什么项目？在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace

从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。项目来源于人类有组织的活动的分化。中国的古长城埃及金字塔中国的“两弹”计划美国的阿波罗登月计划中国的三三峡工程程英法海底底隧道感知项目目房地产开开发项目目2008北京奥林林匹克运运动会典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件COSTPERFORMANCETargetBudget预算Requirements需求Due

Date交货期项目的基本目标

在限定的时间、成本和功能条件下:被客户接受项目的特特性(1)目的性(2)独特性(3)一次性(4)制约性(5)其它特性性指任何一一个项目目都是为为实现特特定的组组织目标标服务的的。指项目所所生成的的产品或或服务与与其他产产品或服服务都有有一定的的独特之之处。指每一个个项目都都有自己己明确的的时间起起点和终终点，都都是有始始有终的的，而不不是不断断重复、、周而复复始的。。制约性是是指每个个项目都都在一定定程度上上受客观观条件的的制约。。最主要要的制约约是资源源的制约约。这包括：：项目的的不确定定性、项项目的风风险性、、项目过过程的渐渐进性、、项目成成果的不不可挽回回性、项项目组织织的临时时性和开开放性等等等。工程项目目的概念念工程项目是是以工程建设设为载体的的项目，是是作为被管理理对象的一一次性工程程建设任务务，它以建建筑物或构构筑物为目目标产出物物，需要一一定的费用用，按照一一定的程序序，在一定定的时间内内完成，并并应符合质质量要求。工程项目的的组成建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程在一个总体体设计范围围内，进行行施工的各各个项目总总和。行政政上具有独独立性，经经济上实行行独立核算算。又称为工程程项目。指指一个建设设项目中，，具有独立立设计文件件，竣工后后可独立发发挥生产能能力或效益益的工程是单项工程程的组成部部分。指具具有独立设设计文件，，可以独立立组织施工工，但竣工工后不能独独立发挥生生产能力或或效益的工工程。指在一个单单位工程中中，按照工工程部位、、工种以及及使用的材材料进一步步划分的工工程。指在一个分分部工程中中，按照不不同的施工工方法、不不同材料和和规格对分分部工程进进一步划分分的工程。。一所学校或或工厂教学楼|学生宿舍土建|设备安装|管道工程基础|砖石|混凝土[砖石]砖基础|清水墙|混水墙二、工程项项目的分类类按管理主体体分类建设项目：：是作为业主主（或建设设单位）的的被管理对对象的一次次性建设任任务，是从从管理学的的角度进行行界定的。。两点限定：：一是指出出其管理主主体是业主主（或建设设单位），，建设项目目是业主（（或建设单单位）实现现投资意图图的一种载载体；二是是指出其管管理客体对对象是一次次性建设任任务，即投投资者为了了实现其投投资目标而而进行的投投资实施的的组织管理理工作。建设项目除除具有一般般项目的特特征外还具具有如下特特征：（1）由一个或或若干个互互有联系的的单项工程程所组成，，建设中实实行统一核核算、统一一管理，以以形成固定定资产为特特定目的。。（2）建设项目目以业主（（或建设单单位）为管管理主体，，需要遵循循一定的建建设程序和和经过特定定的建设过过程。（3）建设项目目具有投资资限额标准准。施工项目：：是作为施施工企业的的被管理对对象的一次次性施工任任务，是从从管理学的的角度进行行界定的。。两点限定：：一是指出出其管理主主体是施工工企业，施施工项目是是施工企业业实现经营营意图的一一种载体；；二是指出出其管理客客体对象是是一次性施施工任务，，即施工企企业为了实实现其经营营目标而进进行的施工工活动的组组织管理工工作。施工项目除除具有一般般项目的特特征外还具具有如下特特征：（1）施工项目目是一个工工程项目或或其中的一一个单项工工程或单位位工程的施施工任务。。（2）施工项目目以施工企企业为管理理主体，需需要遵循投投标、中标标、施工安安装、竣工工验收这一一特定的程程序。（3）施工项目目的范围是是由业主与与施工企业业签订的建建设工程施施工合同界界定的。按性质分a.基本建设项项目b.更新改造项项目按规模分类类(国家规定)大型、中型型、小型按专业分类类a.建筑工程项项目b.公路工程项项目c.线路管道安安装工程项项目d.土木工程项项目按等级分类类一等项目、、二等项目目和三等项项目按投资主体体和行政隶隶属关系分分类投资主体的的不同可分分为中央政政府投资工工程项目、、地方政府府投资工程程项目、企企业投资工工程项目、、私人投资资工程项目目和各类投投资主体联联合投资工工程项目等等；按行政隶属属关系的不不同可分为国务务院部（委委）属工程程项目、地地方（省、、地、县级级）工程项项目和乡镇镇工程项目目。三、工程项项目的目标标与寿命周周期（一）建设设项目的目目标与寿命命周期目标：建设设项目是业业主投资活活动的载体体，所以建建设项目的的目标是投投资效益目目标，而投投资效益目目标又可分分解为投资资目标、质质量目标和和进度目标标。建设项目的三三大目标之间间是对立统一一关系。寿命周期：建建设项目的寿寿命周期包括括决策阶段、、实施阶段和和使用阶段。。其中决策阶阶段包括建设设项目的投资资决策和立项项工作；实施施阶段又包括括设计前准备备阶段、设计计阶段、施工工阶段、动用用前准备阶段段；使用阶段段是指建设项项目建成以后后的投产使用用阶段。工程项目建设设程序项目全寿命周期时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)项目全寿命周周期管理概念:项目全寿命周周期管理（LCM）是将开发管管理、项目管管理和物业管管理集成为一一个完整的项项目全寿命周周期管理系统统。特点：整体性、集集成性、并行行性、协调性性及目的性项目生命周期期资源正态分分布、累计S型分布（二）施工项项目的目标与与寿命周期目标：施工项项目是施工企企业生产经营营活动的载体体，所以施工工项目的目标标是经营效益益目标，而经经营效益目标标又可分解为为成本目标、、质量目标、、进度目标。。施工项目的三三大目标之间间是对立统一一关系。寿命周期：施工项目的寿寿命周期包括括投标签约阶阶段、实施阶阶段和用后服服务阶段。其其中投标签约约阶段是指施施工企业参与与投标并且中中标；实施阶阶段又包括施施工准备阶段段、施工阶段段、交工验收收阶段；用后后服务阶段是是指在保修期期内的工程回回访与维修。。工程项目及其分类工程项目分类目标、寿命周期项目概念项目组成建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程按性质分类按主体分类按规模分类按专业分类按等级分类按行政分类建设项目施工项目第二节工程程项目管理及及其分类一、项目管理理与工程项目目管理管理的定义管理是由多个个工作环节组组成的有限循循环过程提出问题规划决策执行检查-提出解决问题题的多个可能能的方案-对可能方案进进行比较-从多方案中选选择-执行决策-决策是否执行行-决策执行效果果如发现新的问题管理是由多个个工作环节组组成的有限循循环过程管理的有限次次循环过程管理的定义第二节工程程项目管理及及其分类一、项目管理理与工程项目目管理项目管理是为为使项目取得得成功（在所所要求时限、、所批准费用用的前提下，，实现所要求求的质量）所所进行的全过过程、全方位位的策划、组组织、控制、、协调与监督督。项目管理的对对象是项目。。项目管理的职职能与所有管管理的职能是是相同的。由于项目具有有一次性的特特点，所以要要求项目管理理具有全面性性、程序性和和科学性，主主要是运用系系统工程的观观点、理论和和方法进行管管理。工程项目管理理是项目管理理的重要组成成部分，其管管理的对象是是工程项目。。工程项目管理理的本质是工工程建设者运运用系统工程程的观点、理理论和方法，，对工程的建建设进行全过过程、全方位位的管理，实实现生产要素素在工程项目目上的优化配配置，为用户户提供优质产产品。项目管理的产产生与发展项目管理科学学的发展过程程大致经历了了如下四个阶阶段：（1）潜意识的项项目管理从从远古到20世纪30年代以前，人人们是无意识识地按照项目目的形式运作作。（2）传统项目管管理阶段这这一阶段从从20世纪30年代到50年代初期，特特征是利用横横道图进行项项目的规划和和控制。（3）近代项目管管理这一一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期，特特征是开发和和推广应用网网络计划技术术。（4）现代项目管管理的发展这这一阶段段是从20世纪80年代到现在，，此阶段的特特点表现为项项目管理范围围的扩大，以以及与其他学学科的交叉渗渗透和相互促促进。自从有了人类类，人们就开开展了各种有有组织的活动动，项目活动动的历史也就就甚为久远。。中国古代的万万里长城、京京杭大运河、、都江堰等工工程以及埃及及的金字塔等等被人们普普遍誉为早期期成功项目的的典范。长城都江堰京杭大运河潜意识的项目目管理现代项目管理理的产生20世纪20年代起，美国开始研究工程项目管理。例如，杜邦公司的亨利·甘特首先提出了时间管理的重要工具---甘特图法（又称横道图法）。20世纪40年代，美国在在研制原子弹弹的项目—“曼哈顿”项目目（TheManhattanProject）中首先系统统、全面地采采用了现代项项目管理的理理论和方法。。20世纪60年代，美国在“阿波罗”中，开发了著名的”矩阵管理技术“。美国国防部开发了”规划计划系统“(Planning-Programming-BudgetingSystem,PPBS)。现代项目管理理的产生1956年，美国杜邦邦公司在制定定企业不同业业务部门的系系统规划时，，制定了第一一套网络计划划（关键线路路法CPM）。1958年美国海军武武器部在“北极星导导弹计划”中中开发并应用用了时间管理理的另一个重重要工具—“计划评审技术术”（PERT）。这些被称为是是现代项目管管理的起点。美国路易斯维维化工厂——流程分解——节省38%；美国北极星星导弹——关键路径——节省30%国际项目管理理学术组织的的出现标志着着项目管理走走向了科学1965年，欧洲成立立了一个国际际性组织---国际项目管理理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）。1969年，美国成立立了美国项目管理理学会PMI（ProjectManagementInstitute）。现代项目管理理的产生国防工业建设领域IT行业重大公共活动其他领域项目管理项目管理的发发展——相对工程技术术知识发展历史较短短，理论相对不太太成熟，但发展速度快快项目管理的六六要素项目管理的发发展工作范围(Scope)成本(Cost)时间(Time)质量(Quality)组织(Organization)客户满意度(Customer)项目管理在中中国的发展新中国项目管管理的发展历历史20世纪50年代，成功管管理了前苏联联援助的156个项目，奠定定了我国的工工业基础。50年代中期，钱钱学森等引进进统筹法。20世纪60年代，成功完完成了大庆油油田、红旗渠渠、原子弹、、氢弹、人造造卫星和南京京长江大桥等等大型项目。。60年代华罗庚等等进一步研究究推广统筹法法；50年代前苏联援援助项目789工厂武钢50年代前苏联援援助项目—武钢60年代国家项目目--大庆油田60年代

红旗渠渠60年代项目--南京长江大桥桥项目管理在中中国的发展，改革开放以后后2.海外承包的教教训主要在管理、、合同上的失失误。3.我国大中型建建设项目传统统管理模式存存在严重问题题投资、进度、、质量目标的的严重失控每年约三分之之一的财政收收入用于基本本建设，近三三分之一的基基建投资未形形成固定资产产。1.来自外界的压压力世界银行、亚亚洲开发银行行、德国复兴兴银行的贷款款条件：必须须聘请国外的的项目管理专专家进行项目目管理。鲁布革水电站站位于云南省省南盘江支流流黄泥河上，，罗平县和贵贵州省兴义县县境内，距昆昆明市320km，为引水式水水电站。主要要任务为发电电。工程于1982年开工，1985年底截流，1988年底第一台机机发电，1990年底建成。鲁布革冲击！！！参考：/info/show.asp?id=32案例——鲁布革水电站站的启示鲁布革水电站站的启示一个工程，两两种体制早在1977年，水电部就就着手进行鲁鲁布革电站的的建设，水电电十四局开始始修路，进行行施工准备。。但由于资金金缺乏，工程程一直未能正正式开工，每每年国家拨给给工程局的少少量资金，大大部份用来维维持施工队伍伍，准备工程程进展缓慢，，前后拖延7年之久。八十年代初，，水电部决定定利用世行贷贷款，使工程程出现转机。。鲁布革向世世界银行贷款款总额度为1.454亿美元。根据据世界银行的的要求，鲁布布革将引水系系统工程进行行国际竞争性性招标，日本本大成公司中中标。84年11月24日引水系统工工程正式开工工。与此同时，国国家直接投入入资金6.9亿元，由水电电十四局承担担首部枢纽工工程和地下厂厂房工程施工工和永久机电电设备安装。。1982年11月导流洞正式式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承承担的引水系系统工程全部部完工，1988年底第一台机机组发电，1990年电站全部竣竣工。因此形成了一一个工程两种种管理体制并并存的状况。。鲁布革水电站站的启示震动大成公司管理理效率高中国工人在大大成公司的管管理体制下，，创造出了惊惊人的效率。。日本大成公公司派到中国国来的三十三三人的管理队队伍，从14局雇佣了424名劳务工人，，他们开挖两两三个月，单单头月平均进进尺222.5米，相当于我我国同类工程程的二到三倍倍，全员劳动动生产率4.57万元/每人每年（现现在工资高100倍）。1986年8月，在开挖直直径8.8米的圆形发电电隧道中，创创造出单头进进尺373.7米的国际先进进纪录。1986年10月30日，隧洞全线线贯通，比合合同计划提前前5个月。而14局承担的首部部枢纽工程，，由于种种原原因，进展迟迟缓，世界银银行特别咨询询团来工地考考察，都认为为按期完成截截流难以实现现。近距离的的对比，面对对面的比较，，没想到竟是是如此结果，，鲁布革人被被震动了。奋起推行新新管理体制理智和情感在在这里打架，，难道中国人人的潜能非得得靠外国人来来挖掘不成——几乎每一个平平凡的鲁布革革人都思考过过这些本该是是政治家们思思考的问题。。民族自尊心心、自信心被被唤醒了！““为中国人争争口气！”一一场没有裁判判的竞争开始始了！14局鲁布革工程程指挥部开始始扩大自主权权，调整领导导结构，推行行新的管理体体制。首先在在首部枢纽工工程发动了千千人会战。局长、指挥长长都成了目标标责任制的负负责人，他们不再远远离工地，而而是昼夜奋战战在工地。工工人们更是整整天整夜呆在在隧洞里，干干累了，搬块块木板躺一会会儿，醒了再再干。最后，，奇迹终于被被创造出来了了：1985年11月，大坝工程程按期截流。。鲁布革水电站站的启示旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988）投资体制资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松世界银行贷款实行项目业主负责制严格采用国际招投标：投资节约44%（标底1.49亿，最高1.7亿，大成8400万）严格的合同管理和索赔管理工程管理没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子＋424人中方劳务人员工期提前122天日本大成公司盈利40%鲁布革水电站站的启示1987年，人民日报报头版刊登《鲁布革冲击》通讯，介绍鲁鲁布革水电站站工程管理经经验，不到两两个月的时间间里，各新闻闻媒体有数十十篇相关报道道和学习体会会，全国各地地上万名参观观、考察、学学习，被称为为“不出国的出国国考察”。日方33人带来了什么么？中国工人8.8米隧道施工月月进度373.5米的奇迹说明了了什么？水电十四局就就地取经取得得的成绩又说说明了什么？？“三分技术，七七分管理”成功＝科学学技术＋项目目管理我国建筑筑业学习习推广鲁鲁布革工工程管理理实践经经验促使使项目管理理理论认识识的升华华学习鲁布布革工程程管理经经验使我我们认识识到计划划经济时时代我国国工程管管理体制制严重存存在着““三个落落后”即即对生生产要素素的占有有方式落落后、对对生产要要素的支支配方式式落后和和生产要要素的流流动方式式落后，，以企业业为单元元的生产产组织方方式和旧旧有的生生产关系系严重束束缚着施施工企业业生产力力的发展展，导致致企业难难以适应应市场竞竞争的挑挑战。21项目管理理在中国国的发展展82年鲁布革革工程开开工；84年任命企企业项目目经理；；87年六部委委在河南南郑州推推广鲁布布革经验验，试点点推行项项目法施施工；91年全面推推广项目目管理，，项目经经理培训训；1991年中国项项目管理理委员会会（中国项目目管理研研究委员员会PMRC）成立，，促进了了我国项项目管理理与国际际项目管管理的沟沟通、交交流和国国际化、、专业化化的发展展。项目管理理在中国国的发展展95年出台““项目经经理资质质管理办办法”；；2001年，出台台“建设设工程项项目管理理规范””2003年，项目目经理全全面向建建造师过过渡；2004年，出台台“建设设工程项项目管理理试行办办法”；；2006年，修订订出台““建设工工程项目目管理规规范”，，2008年培训实实施。西气东输输工程西气东输输工程主主干线西西起新疆疆塔里木木油田以以南，途途经新疆疆、甘肃肃、宁夏夏、陕西西、山西西、河南南、安徽徽、江苏苏、浙江江和上海海，最终终到达上上海市白白鹤镇，，是我国国自行设设计、建建设的第第一条世世界级天天然气管管道工程程，是国国务院决决策的西西部大开开发的标标志性工工程。2000年2月工程正正式启动动，2002年7月正式开开工，2004年10月1日全线建建成投产产。总投资1463亿元；主主干管道道全长4000公里；年年输商品品气120亿立方米米。青藏铁路路青海格尔尔木——望昆——唐古拉山山——西藏安多多——那曲——当雄——拉萨全长1118公里。南水北调调工程有西线、、东线、、中线三三条调水水方案、、规划的东东线、中中线和西西线到2050年调水总总规模为为448亿立方米米，其中中东线148亿立方米米，中线线130亿立方米米，西线线170亿立方米米。“西电东东送”工工程主要要是把贵贵州、云云南、广广西、内内蒙古等等西部省省区的电电力资源源输送到到电力紧紧缺的珠珠江三角角洲、沪沪宁杭和和京津唐唐工业基基地。““西电东东送”将将形成三三大通道道：一是是将贵州州乌江、、云南澜澜沦江和和桂、滇滇、黔三三省区交交界处的的南盘江江、北盘盘江、红红水河的的水电资资源以及及黔、滇滇两省坑坑口火电电厂的电电能开发发出来送送往广东东，形成成南部通通道；二二是将三三峡和金金沙江干干支流水水电送往往华东地地区，形形成中部部通道；；三是将将黄河上上游水电电和山西西、内蒙蒙古坑口口火电送送往京津津唐地区区，形成成北部通通道。西电东送送工程高速公路路国家高速速公路网网规划(7918网)-2004年首都放射射线7条：北京－－上海、、北京－－台北、、北京－－港澳、、北京－－昆明、、北京－－拉萨、、北京－－乌鲁木木齐、北北京－哈哈尔滨。。南北纵纵向线线9条：鹤岗岗－大大连、、沈阳阳－海海口、、长春春－深深圳、、济南南－广广州、、大庆庆－广广州、、二连连浩特特－广广州、、包头头－茂茂名、、兰州州－海海口、、重庆庆－昆昆明。。东西横横向线线18条：绥芬芬河－－满洲洲里、、珲春春－乌乌兰浩浩特、、丹东东－锡锡林浩浩特、、荣成成－乌乌海、、青岛岛－银银川、、青岛岛－兰兰州、、连云云港－－霍尔尔果斯斯、南南京－－洛阳阳、上上海－－西安安、上上海－－成都都、上上海－－重庆庆、杭杭州－－瑞丽丽、上上海－－昆明明、福福州－－银川川、泉泉州－－南宁宁、厦厦门－－成都都、汕汕头－－昆明明、广广州－－昆明明。高速铁铁路四纵四四横四纵为为京沪客客运专专线（京沪高高铁）、京京广深深客运运专线线（京京广深深高铁铁）、、京哈客客运专专线（京哈高高铁）、沪沪杭福福深客客运专专线（（东南沿沿海客客运专专线）；四横为为徐郑郑兰客客运专专线、、杭长昆昆客运运专线线（杭长长昆高高铁））、青青石太太客运运专线线、宁宁汉渝渝蓉客客运专专线。。我国建建筑业业企业业的主主要经经济指指标增增长较较快（建筑筑业：：土木木工程程、房房屋建建筑、、设备备安装装，2012年企业业74000个，总总产值值135300亿元，，劳动动生产产率267860元/人）年份200320042005建筑企业个数（个）486885330955962建筑业总产值23083.8727745.3834745.79劳动生产率（元/人）86666101939121723产值利润率（%）2.32.22.4美国《财富》评出的的2006年度世世界公公司500强中，，建筑筑企业业有11家，中中国有有3家。

人均产值(万美元)人均利润(万美元)11家均值38.41.21最大日本鹿岛建设公司98.3美国桑达克斯公司6.95最小中建总公司4.25中国铁道建设总公司0.0234建筑业业人均均产值值（美美元，，2006年）国家或地区人均产值国家或地区人均产值国家或地区人均产值日本196667香港83833南美14635美国126056澳大利亚65128中国9064加拿大111244中东30065北非8931北欧 110537俄罗斯27634南非5129西欧102578东欧21400印度2034高速的的经济济发展展与（（建设设人员员素质质/管理水水平低低下））失衡衡美国管管理研研究表表明，，在一一个企企业中中：若增加加一个个劳动动力使使经济济收入入增加加1，增加一一个技技术人人员使使经济济收入入增加加2.5，增加一一个有有效的的管理理者使使经济济收入入增加加6。鉴于管管理的的重要要性，，世界界各国国尤其其是发发达的的资本本主义义国家家，都都非常常重视视管理理科学学的研研究和和应用用。二、工工程项项目管管理的的分类类按管理理主体体分类类业主方方的项项目管管理咨询监监理方方的项项目管管理承包商商的项项目管管理——银行对对工程程项目目的管管理政府对对项目目的管管理建设项项目管管理施工项项目管管理项目监监督管管理工程项项目建建设程程序项目全寿命周期时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)项目管管理的的类型型业主方方的PM———OPM设计方方的PM———DPM承包方方的PM———CPM供货方方的PM———SPM一个项项目的的项目目管理理系统统OPMDPMCPMSPM建设工工程项项目管管理的的类型型项目决策工程建设总承包方的项目管理项目运营业主方（监理方）项目管理设计方项目管理

施工方项目管理决策阶段实施阶段运营阶段业主方（监理方）、总承包方、设计方、施工方OPMDPMCPMSPM一个项项目的的建设设是否否成功功，取取决于于项目目实施施各方方PM的成效效项目的的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM，其中中OPM起主导导作用用二、工工程项项目管管理的的分类类建设项项目管管理建设项项目管管理是是指业业主（（或建建设单单位））为了了实现现建设设项目目的目目标，，通过过一定定的组组织形形式，，利用用各种种有效效的手手段，，对建建设项项目寿寿命周周期全全过程程和各各种生生产要要素所所进行行的计计划、、组织织、控控制、、监督督、协协调的的行为为过程程。建设项项目管管理的的主体体是业业主（（或建建设单单位）），代代理主主体是是建设设项目目经理理部、、建设设监理理单位位，管管理的的客体体是建建设项项目。。施工项项目管管理施工项项目管管理是是指施施工企企业为为了实实现施施工项项目的的目标标，通通过一一定的的组织织形式式，运运用系系统工工程的的观点点、理理论和和方法法对施施工项项目寿寿命周周期全全过程程和各各种生生产要要素所所进行行的计计划、、组织织、控控制、、监督督、协协调的的行为为过程程。施工项项目管管理的的主体体是施施工企企业，，代理理主体体是施施工项项目经经理部部，管管理的的客体体是施施工项项目。。三、工工程项项目目目标控控制（一））工程程项目目目标标控制制的概概念与与分类类概念:工程项项目目目标控控制是是指工工程项项目管管理主主体（（业主主或施施工企企业））为了了保证证在变变化着着的外外部条条件下下实现现工程程项目目目标标，按按照事事先拟拟订好好的计计划和和标准准，通通过有有效的的方式式对工工程项项目目目标的的实现现进行行监督督、检检查、、引导导、纠纠偏的的行为为过程程。分类:工程项项目目目标控控制a.建设项项目目目标控控制b.施工项项目目目标控控制a.投资控控制b.质量控控制c.进度控控制a.成本控控制b.质量控控制c.进度控控制（二））工程程项目目目标标控制制的工工作程程序（1）对工工程项项目投投资/成本、、质量量和进进度目目标进进行分分析论论证；；（2）编制制工程程项目目投资资/成本、、质量量和进进度计计划，，以确确定目目标控控制的的计划划值；；（3）在计计划的的实施施中收收集投投资/成本、、质量量和进进度的的实际际数据据；（4）进行行投资资/成本、、质量量和进进度的的计划划值与与实际际值的的比较较；（5）如果果发现现计划划值与与实际际值之之间存存在偏偏差则则采取取纠偏偏措施施。（三））工程程项目目目标标控制制的纠纠偏措措施组织措措施经济措措施技术措措施管理措措施在组织织管理理方面面采取取措施施，如如组织织机构构、人人员，，职能能分工工，权权利和和责任任，改改善工工作流流程等等在经济济方面面采取取措施施，如如编制制审核核工程程量、、工程程付款款和结结算报报告，，分析析经济济原因因影响响目标标实现现的问问题，，考虑虑资源源配置置、劳劳动分分配、、物质质刺激激等措措施。。在技术术方面面采取取措施施，如如解决决工程程项目目中的的技术术问题题，提提出不不同的的技术术方案案并进进行技技术经经济分分析，，选择择经济济效果果最好好的技技术方方案。。在管理理方面面采取取措施施，如如分析析由于于管理理的原原因影影响目目标实实现的的问题题，强强化目目标控控制的的方法法和手手段，，加强强合同同管理理，确确定有有利的的合同同结构构，拟拟定合合同条条款，，参加加合同同谈判判，处处理合合同履履行中中的问问题，，及时时索赔赔等工程项目目标控制概念、分类工作程序纠偏措施项目控制概念项目控制分类投资/成本、质量、进度对目标分析论证编制计划计划值、实际值比较纠偏措施组织措施经济措施技术措施管理措施设计前准备阶段

设计阶段

施工阶段动用前准备阶段

投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理安全管理组织协调四、工工程项项目管管理的的主要要工作作（一））建设设项目目管理理的主主要工工作（二））施工工项目目管理理的主主要工工作施工准备阶段

施工阶段

交工验收阶段成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理安全管理组织协调五、工工程项项目管管理的的特征征与职职能（一））工程程项目目管理理的特特征1、工程程项目目管理理目标标明确确2、工程程项目目管理理是系系统的的管理理3、工程程项目目管理理按照照工程程项目目的运运行规规律进进行规范范化的的管理理（二））工程程项目目管理理的职职能(6大职能能)决策职职能计划职职能组织职职能控制职职能协调职职能监督职职能决策是是通过过调查查研究究、比比较分分析、、论证证评估估等活活动，，得出出结论论性意意见并并付诸诸实施施的过过程。。根据决决策作作出实实施安安排、、提出出实现现工程程项目目目标标的措措施。。包括括实施施步骤骤、搭搭接关关系、、起止止时间间、持持续时时间、、中间间目标标、最最终目目标及及措施施。通过组组织机机构的的建立立和有有效运运行，，把资资源合合理利利用，，把各各种管管理和和作业业活动动协调调起来来，发发挥组组织职职能的的作用用。控制职职能的的作用用在于于按计计划运运行，，收集集信息息并与与计划划进行行比较较，找找出偏偏差并并及时时纠正正，保保证计计划目目标的的实现现。在控制制过程程中疏疏通关关系，，解决决矛盾盾，排排除障障碍加强监监督职职能，，以保保证法法规、、制度度、标标准和和调控控措施施的实实施。。1、学习习借鉴鉴国际际项目目管理理知识识体系系。四个阶阶段““策策划、、设计计、施施工、、项目目试运运行””五个过过程““开开始、、计划划、执执行、、控制制、结结束””六个要要素：：“范范围、、时间间、组组织、、成本本、质质量、、用户户满意意”28六、具具有中国特特色的工程程项目目管理理基本本框架架项目经经理责责任制制具有有：对对象终终一性性、内内容全全面性性、主主体直直接性性、责责任风风险性性四个个特点点。从从根本本上实实现了了两个个否定定和两两个有有效：：否定定了用用行政政命令令指挥挥生产产，否否定了了按行行政层层次进进行经经济核核算；；解决决项目目缺乏乏明确确责任任人的的有效效方法法，提提高项项目经经济效效益的的有效效制度度。2、结合合中国国建筑筑业实实际，，创建建项目目经理理部，，实行行项目目经理理责任任制。。29“三个个一次次性””的科学学定位位，即即：项项目经经理部部是一一次性性的施施工生生产临临时组组织机机构，，项目目是一一次性性的成成本管管理中中心，，项目目经理理是企企业法法人的的一次次性的的授权权管理理者。。“组织织机构构层次次减少少，人人员配配置精精干高高效，，管理对对象直直接到到位，，优化化组合合动态态管理理”。。303、形成成了““三位位一体体”为为主线线的工工程项项目管管理基基本框框架体体系三个主主体：项目目经理理部是是建筑市市场的的竞争争主体体，履履约合合同的的责任任主体体，企企业利利润的的效益益主体体。工程项项目管管理的的主要要特征征是动态态管理理，优优化配配置，，目标标控制制，节节点考考核；；运行机机制是“总总部服服务控控制、、项目目授权权管理理、专专业施施工保保障、、社会会力量量合作作”；；31组织结结构是“两层层管理理，三三层关关系””，即加强强管理理层与与作业业层分分开与与建设设，正确处处理项项目层层次与与企业业层次次，项项目经经理与与企业业法人人代表表，项项目经经理部部与劳劳务作作业层层的关关系：：企业层层次与与项目目层次次之间间关系系为服服务与与服从从，监监督与与执行行的关关系;项目层层次与与劳务务作业业层次次是双双方平平等的的合同同关系系;企业法法人代代表与与项目目经理理是委委托授授权与与授权权管理理的关关系;32推行主主体是“二制制建设设，三三个升升级””即：实实行项项目经经理责责任制制和项项目成成本核核算制制；促促进企企业技技术进进步和和科学学管理理升级级，总总承包包管理理能力力升级级，智智力结结构和和资本本运营营升级级；基本内内容是“四控控制，，三管管理，，一协协调””即：进进度、、质量量、成成本、、安全全控制制，现现场（（要素素）、、信息息、合合同管管理和和组织织协调调(推荐的的内容容）；；“四控控制，，四管管理，，一协协调””即：：进度度、质质量、、成本本、安安全控控制，，现场场、生生产要要素、、信息息、合合同管管理和和组织织协调调（2001规范）；；“三控制制，四管管理，一一协调””即：进进度、质质量、成成本控制制，安全全、现场场（要素素）、信信息、合合同管理理和组织织协调（（教材P.11)；33管理目标标是“四个一一”，即形成成一套具具有中国国特色并并与国际际惯例接接轨、适适应市场场经济、、操作性性强、比比较系统统的工程程项目管管理理论论和方法法；培养和造造就一支支具有一一定专业业知识、、懂法律律、会经经营、善善管理、、敢负责责、作风风硬的工工程项目目管理人人才队伍伍；开发应用用一代能能较快促促进建筑筑生产力力水平，，提高企企业有机机构成的的新材料料、新工工艺和新新技术；；建设和总总结推广广一批高高质量、、高速度度、高效效益，充充分展示示建筑行行业科技技水平和和当代管管理实力力，具有有国际水水准的代代表工程程。34七、我国国工程项项目管理理的法律律法规与与技术标标准体系系（一）工工程项目目管理的的法律法法规体系系（1）法律。。（2）建设行行政法规规。（3）建设部部部门规规章。（4）地方性性建设法法规。（5）地方建建设规章章。包括《中华人民民共和国国建筑法法》、《中华人民民共和国国城市规规划法》等。它是是我国工工程项目目管理法法律体系系的核心心。包括《建设工程程质量管管理条例例》、《建设工程程安全生生产管理理条例》、《建设项目目环境保保护管理理条例》等。如《实施工程程建设强强制性标标准监督督规定》、《房屋建设设和市政政基础设设施工程程施工招招标投标标管理办办法》、《工程建设设项目施施工招标标投标办办法》等。（二）工工程项目目管理技技术标准准体系工程项目目管理技技术标准准体系是是由国务务院及其其有关部部、委、、局批准准发布实实施的有有关工程程项目的的规划、、勘察、、设计、、施工、、安装、、检测、、验收等等的技术标准准、规范范、规程程、条例例、办法法、定额额等规范范性文件件。如《建筑工程程施工质质量验收收标准》、《建筑施工工安全检检查标准准》、《混凝土结结构工程程施工质质量验收收规范》、《建设工程程项目管管理规范范》、《建设工程程监理规规范》、《建设工程程工程量量清单计计价规范范》、《工程网络络计划技技术规程程》等。技术管理经济法律技术：应具备建建筑、结结构、水水电、机机械等某某一方面面的知识识经济：技术经济济，会技技术方案案比较，，可行性性研究、、概预算算编制等等管理：各种计划划、组织织、领导导、控制制的理论论与方法法。如网网络计划划技术、、投资、、进度、、质量控控制技术术等。法律：合同法、建筑法法、交通通法、招招标投标标法等我国项目目管理的的知识构构成项目项目管理理知识体体系定义项目知识识管理体体系是指指在现代代项目管管理中所所要开展展的各种种管理活活动中要要使用的的各种理理论、方方法和工工具等一一系列内内容的总总称。项目知识识管理体体系是项项目管理理的圣经经，由PMI从1984年开始研研究，1996年推出并并投入使使用，2000年新版修修订的。。项目管理理知识体体系项目管理理的内容容按照国际际项目管管理协会会（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）的定义义，项目目管理的的主要内内容是：：2个层次：：企业层层次、项项目层次次4个阶段：：概念、、规划、、实施、、收尾5个过程：：启动、、计划、、执行、、控制、、结束9个领域：：范围、、时间、、费用（（成本））、质量量、人力力资源、、风险、、沟通、、采购、、整体多个主体体：业业主、各各承包商商（设计计、施工工、供应应等）、、监理、、用户项目管理理知识体体系构成按照PMI的体系可可以划分分为如下下九个主主要的方方面。1．项目集集成管理理，2．项目范范围管理理3．项目时时间管理理，4．项目成成本管理理5．项目质质量管理理，6．项目人人力资源源管理7．项目沟沟通管理理，8．项目风风险管理理9．项目采采购管理理项目管理理的过程程明确需求、确定目标调查研究、收集数据进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者项目起始确定项目目范围编制项目目进度表表制定项目目质量保保证计划划配置项目目人力资资源制定项目目风险管管理计划划制定项目目沟通管管理计划划制定项目目采购计计划项目计划划获取订购购物品及及服务实施项目目激励机机制跟踪范围围、进度度、预算算、质量执行行情况实施阶段段性评审审报告项目目进展状状态处理冲突突、解决决问题评估项目目绩效项目实施施范围控制制进度控制制成本控制制质量控制制变更控制制项目控制制移交评审审与验收合同收尾尾行政收尾尾项目收尾尾项目管理理知识体体系42个要素：：项目目与项目目管理、、项目管管理的运运行、通通过项目目进行管管理、系系统方法法与综合合、项目目背景、、项目阶阶段与生生命周期期、项目目开发与与评估、、项目目目标与策策略、项项目失败败与成功功的标准准、项目目启动、、项目收收尾、项项目结构构、范围围与内容容、时间间进度、、资源、、项目费费用与融融资、技技术状态态与变化化、项目目风险、、效果度度量、项项目控制制、信息息及文档档与报告告、项目目组织、、团队工工作、领领导、沟沟通、冲冲突与危危机、采采购与合合同、项项目质量量管理、、项目信信息学、、标准与与规范、、问题解解决、项项目后评评价、项项目监理理与监督督、业务务流程、、人力资资源开发发、组织织的学习习、变化化管理、、项目投投资体制制、系统统管理、、安全与与健康及及环境、、法律与与法规、、财务与与会计项目管理理成为潮潮流在国际上上，项目目管理已已获得了了广泛应应用，从从最初的的国防和和航天领领域迅速速发展到到目前的的电子、、通讯、、计算机机、软件件开发、、建筑业业、制药药业、金金融业等等行业甚甚至政府府机关等等众多领领域。随着中国国经济日日益深刻刻地融入入全球市市场，国国内企业业已越来来越多地地开始采采用项目目管理模模式。项项目管理理的应用用也已从从国内最最早开始始应用的的建筑、、工程行行业，逐逐渐扩展展到各行行各业，，如航空空航天业业、建筑筑行业、、IT行业、及制造造业等。现代项目管理理的最新发展展项目管理专业业的现状当代的项目管管理已发展成成为：一门学科广泛开展“项项目管理知识识体系”的研研究一个专业在大学开设““项目管理””专业，可授授予学士、硕硕士和博士学学位一种职业职业项目经理理项目管理专业业资质认证因此，引发国国内项目管理理发展的三个个热点证书制热培训热软件热权威的项目管管理研究机构构八、工程项目目管理的发展展趋势集成化趋势国际化趋势绿色化趋势信息化趋势工程项目管理理的国内外背背景及其发展展趋势工程项目管理理集成化管理的特征显显著工程项目管理理国际化趋势日益明显显绿色技术在工程项目管管理中的应用用日益加强信息技术在工程项目管管理中的应用用日益广泛工程项目管理理的国内外背背景及其发展展趋势第1代第2代第3代第4代ProjectManagement项目管理ProgramManagement项目群管理PortfolioManagement组合管理ChangeManagement变更管理第三节项目经理与项项目经理部一、项目经理理与项目经理理部的概念项目经理是项目全过程程的负责人，，是项目实施施的最高责任任者和组织者者。工程项目目管理实行项项目经理负责责制。项目经理部是在项目经理理领导下的经经营管理层，，其职能是对对项目实行全全过程的综合合管理。项目经理必须须具备以下几几个方面的基基本条件：（1）项目经理是项目的责任任主体。（2）项目经理是项目的权力力主体。（3）项目经理是项目的利益益主体。项目经理是实实现项目目标标的最高责任任者，责任是是实行项目经经理负责制的的核心，它构构成了项目经经理工作的压压力。权力是确保项项目经理能够够承担责任的的条件和手段段，所以必须须根据项目经经理责任的要要求，授予其其相应的权力力，如果没有有相应的权力力，项目经理理就无法对项项目的实施负负责。利益是项目经经理工作与责责任的报酬。。如果没有一一定的利益，，就不能鼓励励项目经理承承担相应的责责任，也难以以认真行使相相应的权力。。二、建设项目目经理与建设设项目经理部部（一）建设项项目经理的地地位、责任和和任务地位：建设项目经理理是项目法人人在一个建设设项目上的代代表。建设项项目的重大决决策由项目法法人做出，建建设项目经理理采取措施确确保决策的执执行。责任：最优的实现现建设项目目目标，即即尽可能的的节约投资资，使实际际投资不超超过预定的的计划投资资；使实际际建设总工工期不超过过预定的计计划总工期期；使工程程质量达到到预定的质质量要求。。任务：实现建设单单位的意图图，进行建建设项目的的组织协调调、目标控控制、合同同管理、信信息管理和和安全管理理。建设项目经经理具体行行使以下职职权：（1）组织编制制项目初步步设计文件件，对项目目工艺流程程、设备选选型、建设设标准、总总图布置提提出意见，，提交董事事会审查；；（2）组织工程程设计、施施工监理、、施工队伍伍和设备材材料采购的的招标工作作，编制和和确定招标标方案、标标底和评标标标准，评评选和确定定投、中标标单位；（3）编制并组组织实施项项目年度投投资计划、、用款计划划、建设进进度计划划；（4）编制项目目财务预、、决算；（5）编制并组组织实施归归还贷款和和其它债务务计划；（6）组织工程程建设实施施，负责控控制工程投投资、工期期和质量；；（7）在项目建建设过程中中，在批准准的概算范范围内，对对单项工程程的设计计进行局部部调整；（8）根据董事事会授权处处理项目实实施中的重重大紧急事事件，并及及时向董事事会报告；；（9）负责责生产准备备工作和培培训有关人人员；（10）负责组织织项目试生生产和单项项工程预验验收；（11）组织项目目后评价，，提出项目目后评价报报告；（12）按时向有有关部门报报送项目建建设、生产产信息和统统计资料料。（二）建设设项目经理理部的组成成及工作内内容大中型建设设项目的项项目经理部部由以下人人员组成：——建设项目经经理——建设项目经经理助理——投资控制者者——质量控制者者——进度控制者者——合同管理者者大中型建设设项目的项项目经理部部主要工作作内容：1、项目组织织、协调方方面2、投资控制制方面3、质量控制制方面4、进度控制制方面5、合同管理理方面（1）编制项目目组织结构构总体规划划，即由哪哪些单位参参加项目建建设，它们们之间的组组织关系如如何，信息息流通关系系如何；（2）编制职能能分工表，，明确参加加单位的任任务、责任任与权限；；（3）定期主持持工作例会会；（4）协调设计计单位与施施工企业之之间的关系系；（5）定期向建建设单位提提交工程进进展情况报报告。（1）编制投资资分配计划划和费用支支出计划并并控制计划划的执行；；（2）研究节约约投资的措措施；（3）从投资控控制的角度度审核设计计文件；（4）审核工程程款的支付付证书。（1）审核设计计质量；（2）施工现场场质量监督督；（3）施工中间间验收与竣竣工验收。。（1）编制建设设项目总进进度计划、、施工准备备工作计划划并控制计计划的执行行；（2）编制施工工协调工作作计划并控控制计划的的执行。（1）起草合同同文件，参参加合同谈谈判；（2）进行合同同管理。三、施工项项目经理与与施工项目目经理部（一）施工工项目经理理的地位、、责任和任任务地位：是施施工企业的的法定代表表人在施工工项目上的的授权委托托代理人，，是施工项项目实施阶阶段全面负负责的管理理者。施工项目目经理是一一种工作岗岗位，是施施工项目管管理的中心心，占有举举足轻重的的地位。（1）施工项目目经理是施施工项目目目标的全面面实现者，，是施工项项目实施过过程中所有有工作的负负责人。（2）施工项目目经理是协协调各方关关系的纽带带。（3）施工项目目经理是各各种信息的的集散中心心。责任从企业内部部来看，施工项目经经理对施工工项目负有有全面管理理责任，对对施工企业业的效益性性目标负责责，要最优优的实现施施工项目目目标，即尽尽可能的降降低成本，，使实际成成本不超过过预定的计计划成本；；使实际工工期不超过过预定的计计划工期；；使工程质质量达到预预定的质量量要求。从企业外部部来看，施工项目经经理在企业法人人代表授权权范围内履履行建设工工程施工合合同，对建建设单位的的建设成果果直接负责责。任务施工项目经经理的主要要任务是实实现施工企企业的意图图，进行施施工项目的的组织协调、目标控制、合同管理、安全管理、信息管理工工作。（二）施工工项目经理理部的地位位、性质与与作用施工项目经经理部（简称项目目部）是由由施工项目目经理在企