别说你懂如何召开会议-引导会议的技巧

别说您懂如何召开会议

——“引导”会议的技巧

目录第一章何为引导

第二章团队引导的步骤

第三章了解会议的参会者第四章创建群策群力的氛围第五章引导团队高效的决策第六章化解团队的冲突

第七章引导高效会议

第八章引导者的工具箱

第九章设计会议过程

第一章何为引导

1、什么是引导

2、引导做什么？1、引导者的信念

催化剂集体智慧要强于单个个体管理互动过程在合适的时机提供合适的会谈方法和工具2、引导者的典型任务

战略规划研讨会、厘清团队职责的工作会、目标制定与考核确定

获得反馈与改进绩效的工作会过程VS

内容

内容（谈什么）·讨论的主题·工作的任务·要解决的问题·要做的决策·会议日程里的各项主题·要确定的目标

过程（如何谈）·会谈方法与流程·参加者之间的关系维护·会谈工具的采用·会谈规则·团队动力·团队氛围参会者引导者引导者的职责是管理好会议过程，关注的是人际互动。核心技能核心技能团队引导的技能与工具提问复述确保不偏题归纳总结检测想法背后的假设保持中立积极聆听整合观点收集想法给予接受反馈工具（见第八章)

如何有效提问如果你想…·激发每个人的想法·允许大家自发地回答问题，而不是针对某个人·激发某个人思考并给予回应·团队里有这个方面的专家，把问题抛给他。那么就…把问题提供给所有的人提出类似“你们中间有谁有过类似困难的经历“这样的问题给大家直接把问题踢给那个人老刘，你在应用这些法规方面有很多经验，如果是你，你会怎么做？１、有效提问如何有效提问２、以问作答情境：会议成员直接向引导者提问征求关于会议主题的一些意见时（１）把问题转提给会议其他成员，或者转提给全体参加者（２）如果这个问题已经超出了在座所有人的能力范围，暂时搁置，承诺以后找时间回答（３）声明自己此刻摘下”过程引导者“的角色帽子，以一个专家的身份给出自己的答案３、回应参加者的想法要做对”过程“鼓励，而不是”内容评判如何有效提问提问的类型（开放性问题使用要多于封闭性问题的使用）提问类型描述事例封闭式提问一两个词就能够回答清楚。通常寻求的答案是“是还是否？”“同意还是不同意？”“数量多少？”等。回答不具有延展性是否每个人都了解了我们刚刚讨论过的这些变化？开放式提问答案不是“是”或“不是”那么简单能激发思考问句通常以“有什么？”“如何”什么情况下”“为什么”等方式提出关于对客户我们要做出的改变，你有什么想法？如何有效提问提问规则合适的提问不合适的提问问题清晰、简洁，一次问一个单一的主题。提出具有挑战性的问题，激发对方思考。基于参与者的背景状况，提出恰当合理的问题态度诚恳、切中主题问题表达模糊、模棱两可，一次涉及多个问题。问题没有激发出大家的思考。提的问题大家都回答不上来。提的问题，有愚弄大家之嫌。如何有效提问提问的侧重点（１）收集事实的提问：通常问“谁”、“什么”、“何时”、“在哪里”、“有多少”等问题（２）了解内心体验的提问：一般问”你是怎么想的？”“你对此内心有怎样的感受？”（３）更多了解的提问：“你能否再详细（具体）说明一下？”（４）关于极端情况的提问：“有什么最好的（最糟糕）事情会发生“（５）从第三方角度的提问：有人觉得．．，你会怎么想（看）？（６）魔法棒式的提问：（先排除头脑中的限制因素）如果时间和金钱都不是问题，你想为这个部门提供怎样的一套计算机系统？引导中的语言模式语言模式１、复述２、描述行为３、表达感受４、观点核对用词的规则：１、使用发言者原本的用词２、征询修改用词的允许使用白板纸的技巧１、抓住发言者的主要意思２、记录意思要完整３、引导者要边写边说４、在场内灵活的走动５、重色的彩笔做记录，字要大，保证全部能看到６、写过的白板纸张贴在墙上，方便回顾之前的讨论７、请某些人来引导会议或小组讨论，强化这是”我们自己的会议。”引导者的立场立场：中立、第三方角色过程上支持团队做出角色内容上不加入个人观点和批判过程出现问题使的技巧：进行提问给予建议摘下引导者的帽子引导者，谁可以做我可以做引导者吗引导者，谁可以做外部引导者团队领导团队成员情境需要全员参与群策群力会议时，处理复杂议题主持大部分不需要他提供意见的会议理想的高绩效团队优势.专业引导者.没有利害冲突、顾虑.不受内部人际关系情绪影响.内容上保持中立.专业服务.了解成员的状况和资源.了解互动过程中存在的风险.习惯和成员在一起.了解每个人的长处和短处同左不足.对团队了解不充分.对团队成员性格特质个人情况不了解.需要建立彼此的信任.缺少跟踪.不易保持中立.领导的实际工作角色.影响开放度.与要求的引导者风格相去甚远团队内领导权力的转移中立性难易保持引导者的其他角色专家角色倡导者角色领导者角色困境既是专家又是引导者既是倡导者又是引导者既是领导者又是引导者角色平横策略声明专业身份约定使用专业经验角色切换，请人临时做会议引导者事先声明自己个人的立场和主张，过滤掉个人的偏好表达观点前征求许可，有一摘掉引导者帽子留意自己的表达、不流露自己的偏好鼓励各角度分析问题角色的尴尬１、缺少授权２、会议人数只有３—４人在学校如何运用引导支持学生的学习引导技术也被称为“参与式学习”成人教育主要原则：需要意识动机产生参与制定目标选择学习方向学习体验与过往知识结合亲自参与学习与实践联系成人学习的目特点：看到听到的，可以学到５０％；自己能说出来的，可以掌握到７０％；自己做到并说出来的，可以学到９０％。在学校如何运用引导支持学生的学习课堂中的参与式活动１、学习活动前的准备

（桌椅摆放、简报架、了解现有能力、辨别分享学习需求、划分学习小组、收集学习主题信息、场景案例）２、学习活动过程中

（案例学习、反思活动、鼓励形成自己的结论、总结学习要点）３、学习活动结束后（设计考核问题并解决、分享学习收获、对整体学习效果评估）团队引导的作用１、引导是一种领导力

.现代企业、组织目标是需要发挥每位成员的智慧，激发每个人的活力，共同做决策。

.领导风格由告知→提问，由控制→引导转变２、团队引导的威力

·推动团队设定目标并作出承诺

·建设高绩效团队

·鼓励成员积极参与流程改进

·有效处理团队内部冲突矛盾，管理人际互动、人际关系。

·系统性解决问题３、团队引导的影响力

成员积极发掘自身资源、参与计划制定、互动交流、主动解决问题

引导者的最佳经验与最差表现最佳经验：最差表现：引导者的行为特点注重收集客户信息积极乐观促成共识灵活心怀理解有敏锐的洞察力自信、坚定为而不争引导者的随身锦囊会议引导的开始会议引导的过程会议引导的收场引导者的随身锦囊状态锦囊管理冲突的锦囊1、疏导情绪2、解决冲突过程工具箱给引导者的反馈单1、自我反思2、邀请观察者给予具体的观察3、请观察者提出具体改进建议引导胜任力级别

2级

3级-理解引导概念、核心价值和信念-能够运用引导行为-管理会议时间-鼓励积极投入-使用基本引导工具

掌握不同功能的过程工具设计会议流程-熟练使用决策过程工具-善用反馈机制-主持会议风格得体熟练检视观点背后假设

-熟练处理人际冲突

-应对抗拒情绪和人身攻击

-灵活调整会议过程

-运用合适的引导策略-设计会议前的调研和访谈-设计会后评估-善于总结

4级面对复杂组织难题，设计实施引导过程使用工具，促进业务流程改进，提高客户亲和度，提高组织整体效能

-对处在不同发展阶段的团队都能够给予支持

1级4、开始引导第二章团队引导的步骤本章内容2、给予反馈和完善方案1、评估和设计6、结尾5、团队引导过程中3、最终准备7、后续跟进会前准备会前准备和会议引同等重要评估和设计事先收集信息与负责人面谈收集方法：给予反馈和完善方案沟通反馈寻找差距，完善方案最终准备内容：准备与会议引导花会前费的时间有时是相同的。开始引导1、首先到会场进行环境布置2、组织成员分组落座3、让成员简报架记录讨论成果4、与成员交流，拉近心里距离5、掌握引导清单团队引导过程中1、检查讨论目的2、检查讨论过程3、检查讨论时间4、洞察情绪结尾温馨提示会议结束时如果没有很好的结尾环节，就是在浪费大家的时间。后续跟进后续跟踪调查问卷后续跟进报告第三章了解会议的参会者本章内容：对参会者进行评估团体和团队团队发展的各个阶段

引导者的策略1243对参会者进行评估收集信息的方法：一对一访谈小组访谈调查问卷实地观察团体和团队什么是团体？它的特点是什么？所有的团队都是团体，然而所有的团体不一定是团队。团体VS

团队

团体

团队以“自我”为中心以“我们”为中心个人目标共同目标根据外部命令式规则运行根据自己团队设定的规则行事各自独自运行角色和责任互相关系个人根据职位行使权力争取更大的授权不定期召开会议定期召开会议关注信息共享和协调关注解决问题和流程改进决策权掌握在某个人手里有能力、被信任参与决策争执，证明自己的正确性讨论达成合理的决定封闭开放和信任可能互相有好感成员之间有很强的连结团体一定要成为团队吗？1、适用于团体的的情境2、适用于团队的情境如何让团体具有团队特质关键建设活动2、规范引导行为1、明确目标3、阐明角色责任4、责任明晰6、建立反馈评估体系5、适当训练团队发展的阶段发展阶段表现期规范期风暴期形成期松散结合期松散结合期关键特征：引导者策略：主要策略：框架性指导和支持形成期关键特征：引导者策略：主要策略：建立团队精神和舒适感，提供结构化过程支持。风暴期关键特征：引导者策略：主要策略：聆听，解决冲突，果断介入，一起解决问题规范期关键特征：引导者策略：主要策略：帮助团队重新聚焦，支持团队改进工作表现期关键特征：引导者策略：关键策略：第四章创建群策群力的氛围

本章内容创建群策群力的条件1鼓励有效的会议行为和习惯4提高参会者参与积极性的方法2引发团队积极参与的技巧3会议行为清单5会议行为观察表6同伴评审7创建群策群力的条件引导者要懂得的打开人们的心扉。创建群策群力的条件条件：提高参会者参与积极性的方法

方法173582694明确主题获得认同保持目光接触善用幽默领导者参与做好会前准备制定会议规则寻求高层支持破冰破冰通过若干个游戏创造温暖和谐的气氛，克服心理障碍。明确讨论主题1、回顾召开缘由2、分享之前的总结报告，参会者制定会议议程3、鼓励清晰会议目的，确保理解并愿意承担4、解释引导过程和目标，确保对会议预期结果有清晰的理解。获得全体成员的认同在会议一开始就要建立大家对会议的认同。保持目光接触和善用幽默管理领导者参与

会前和领导沟通

领导参加开场，表达支持后离开，大家继续开会

协助参会者做好会前准备

制定有针对性的会议规则寻求高层的支持邀请高层表明对此支持的态度引发团队积极参与的技巧传递信封沙拉法收集点子两人组讨论同步寻找答案循环访谈技巧鼓励有效的会议行为和习惯留意彼此行为，做观察记录介绍行为有无效果有效的行为习惯12制定出新会议规则4分享各自观察3会议行为清单会议中好的行为会议中不好的行为会议行为观察表会议中好的行为：增强会议效果会议中不好的行为：减弱会议效果积极聆听“是的，但是…”彼此支持阻挡探询自我卖弄厘清困惑跑题分享观点一言堂、掌控征询他人想法游离在外总结抵触、反叛协调各方观点批评管理冲突个人攻击同伴评审1、每人在一张空白的同伴评审表写下自己的名字，向右传2、回答评审表上的两个问题，在姓名栏名字下留建议3、继续传递评审表，保证每个人进过其他人的评审表4、每人得到自己的评审表时，上面已写满其他人的反馈建议5、各自保管好评审表。第五章引导团队高效决策本

决策过程中的四种会谈类型章

授权的四个级别内

授权级别决策的关系容

转化决策思维模式

决策的六种方式

团队达成共识的重要性

作决策需要注意的事项

作决策的有效行为

团队系统性达成共识的步骤

达成共识的工作表

低效决策的表象、原因和应对策略1234511109876引导者最重要的功能之一：帮助团队做出高质量的决策面对的挑战：高效决策的特征：决策过程中的四种会谈类型团体的会议主要是以分享信息为主，团队则四种类型都常用分享信息

制定计划增进人际关系解决问题会谈类型授权的四个级别授权级别递进ⅡⅢ管理层在做决策之前听取员工意见员工参与制定决策并提出方案建议Ⅳ员工自行决策并采取行动

Ⅰ管理层做出决策，然后告知员工

授权级别与决策的关系1、调整授权级别2、鼓励团队获得更高授权，承担更大责任成员感觉承担了过多的责任的原因成员抵触更高授权时的引导回避本应承担责任的策略转化决策思维模式1、引导者要了解组织的习惯思维模式2、说服领导者尊重接纳团队决策的技巧决策的六种方式决策方式:投票：少数服从多数自然达成达成共识折中多重投票一人决策决策的方式决策方式列表方式优点缺点适用情境自然达成快简单太快讨论缺乏深入当讨论不重要时小议题一人决策可以很快责任明确缺少成员的参与和贡献低支持率缺少团队合力有专家愿意单独承担责任折中有讨论共同商议解决方案会引起争议有赢有输使团队分派当成员坚持各自立场，出现两极化；不可能达成共识多重投票系统性的客观性的参与性的感觉是多赢的缺少深度对话投票是会被他人影响真正的最佳方案没有显现出来当备选方案较多时，对它们进行筛选和排序投票快充分研讨，高质量决策结果清晰的结果可能过快可能出现赢家和输家可能没有充分研讨投票时被他人影响小的议题当备选方案很清晰团队中的分歧可以被接纳达成共识合作的系统的参与性的以讨论为基础鼓励做出承诺花费时间需要数据准备和团队成员的人际互动技巧重要议题当团队全体的认同很重要时团队达成共识的重要性引导的本质：引发人与人之间的合作、参与，形成合力，达成统一。引导的核心：建立共识达成共识作决策需要注意的事项1、解释可能被用到的工具和技术2、询问、记录并检测团队成员的理解3、冷静应对冲突4、鼓励成员讲出自己的见解5、坚持团队共识的方式解决问题6、对于已决策的问题，要特别关注结尾的完成7、事情出乱或行动无成效时，暂停讨论，在大家建议的基础上再进行开会作决策的有效行为对决策有帮助的行为对决策有妨碍的行为礼貌的聆听对方的意见，即使你并不同意对方的观点在别人说到一半的时候打断他复述对方发言的重点，尤其是当你正准备反驳他的意见时不认可、不理会他人提出的观点对别人的意见表示赞许批评别人的观点，并不给予他们有用的反馈在别人观点的基础上构建新的想法推崇自己的观点，同时忽略其他人的意见请其他成员来评价你的想法，并且愿意接受大家的反馈当其他人评价自己的想法时，内心是防卫和抵触的保持开放心态，接受不同的方案选择只坚持自己的意见，不接受其他不同的意见以事实为讨论基础讨论时基于自己的感觉保持平和心态，对同事友好过于情绪化，在遇到任何不同意见时，表现的很敌对团队系统表达性达成共识的步骤与工作表步骤：工作表：低效决策的表象原因和应对策略现象原因应对策略会谈无重点，随意性大，议而不决会议决策、会前计划、会议过程没有达成一致需要一个结构明确的方法来做决策用投票方式决策重要议题，用共识决策琐碎小事对作决策的选择缺乏理解熟悉决策六种方式，在讨论前选择最适合的一种方式关键议题开始进行时，时间不够用低效的时间管理制定具体的会议时间安排表激动，好争辩，捍卫自己观点，掌控发言机会，无视他人团队互动能力差成员接受团队互动能力方面的培训，能够彼此互相倾听、支持和启发前提假设不一样，对问题、约束条件、可能性有不同的理解未能检查各自的假设运用探索性提问，发现团队成员背后的假设停滞不前、未聚焦、遵循会议议程无人对会议过程检查暂停讨论，核查会议进展状况第六章化解团队冲突本章内容争执与研讨的区别管理冲突的步骤管理冲突的规则接收和给予反馈如何介入介入时的语言模式如何应对来自团队的抵触冲突出现的常见情境合作式解决冲突的步骤冲突情境观察单争执VS

研讨引导者要判断出团队的讨论是在争执还是研讨?管理冲突的步骤

1、疏导情绪

2、解决冲突疏导情绪什么情况下疏导？疏导情绪疏导技巧：疏导情绪倾听同理澄清征得同意解决解决冲突解决策略:32514基本策略回避冲突忍让折中妥协争斗合作实践解决策略情境：费雷德和比尔就是否要专门花两天时间把大家集中起来培训新的办公软件争吵起来。费雷德认为在工作中边用边学就可以了，花两天时间成本太高，而且大家离岗时间也太长了。比尔认为新的学习软件系统是很复杂的，大家边学边用不会很系统，如果先允许大家在尝试中学习，会出很多失误。想象一下引导者面对这种情况，如果采用以上五种策略，各会是怎样的情况？那种介入会有效？那种效果差?为什么？管理冲突的规则制定规则对于减少潜在冲突是非常有帮助的.接受和给予反馈给予反馈的基本原则：反馈的方式：给予反馈的八步法：1、提出反馈意愿征询大家同意2、具体描述自己的观察3、告知当前的行为产生的直接影响4、给出机会解释5、从大家那里获得想法6、提出具体建议8、明确下一步行动7、作总结，表示自己支持给予反馈的语言模式：开场常用语：“我想就…..贡献一些我的想法…..”“我对…..有些考虑，是…..”“我有一些信息，或许你会有兴趣了解…..”“如果你愿意，我想谈一点建议…..”表达反馈时的常用语：“与其…..,不如…..”“我知道你手头有很多事情要做，但我要…..”“当你…..,我会觉得…..”“我希望我们能…..,而不是彼此…..”接受反馈的技巧：积极聆听不陷入情绪化的状态不进入自我防卫状态接受对方反馈中的好点子聚焦在如何改进如何介入什么情况下介入介入时机介入时的语言模式介入语言模式提问与告知在特定情况下介入用语应对来自团队的抵触抵触的原因情景模拟练习应对抵触的步骤冲突出现的常见情境情境：1、参会者对按照引导的流程进行开会有抵触2、会议开始后，发现意识不恰当3、跑题4、参会者忽略之前同意使用的会谈过程5、参会者没有遵守原定会议规则6、有人借题发挥，释放自己的负面情绪7、没有达成最终决定8、参会者不愿意在全体大组面前通报小组的讨论结果9、不愿承担采取行动的责任合作式解决冲突的步骤步骤:1、厘清难题

2、描述想要的结果

3、设定会议时间

4、约定合适的会议规则

5、解释所用的过程工具

6、分析现状

7、研讨产生多个可能的解决方案

8、评估各个备选方案

9、制定行动计划冲突情境观察单人际冲突观察单团队冲突观察单冲突管理观察单第七章引导高效会议本章内容高效的会议1低效的会议2引导会议的基本流程3引导电话会议4会议效率低下的的原因：高效的会议特征：1、详细的会议议程2、清晰的会议过程计划3、合理分配好各种角色4、参会者制定团队规则5、明确决策使用方法6、参会者表现有建设性，善于开会7、保持对会议过程检查8、清晰的冲突管理策略9、正式收尾过程10、详细清晰的会谈纪要11、详细后续计划12、会后评估低效的会议问题：应对和解决方案：引导会议的基本流程基本流程：写出步骤过程说明制定并使用详细会议议程明确角色和责任制定会议规则管理团队参与检查会议过程过程检查要素确定会议后行动评估会议制定并使用一个详细的会议流程会议议程内容:1、议题的名称、目的和预期的结果2、每项议题所需的时间3、指定具体的人主持每项议题的讨论4、设计议题过程写出详细的步骤过程说明引导者要为会议的每个环节制定过程说明。明确角色和责任1、分配好角色会议主席：引导者：记录员：计时员:抄写员：2、平衡会议主席和引导者的角色：制定明晰的会议规则（参见第六章冲突管理的会议决策）管理团队的参与（参见第四章如何鼓励有效的参会行为）会议过程检查保证会议按计划进行。过程检查四要素：基本要素基本要素

检查节奏检查过程

检查会议目的

检查参会者节奏确定会议后的行动明确下一步该做什么，谁来做，何时做。评估会议三种基本方式：出口处张贴评估表力场分析法正式的书面评估引导电话会议电话会议的挑战：电话会议会议前会议开始会议过程会议结束引导电话会议步骤第八章引导者的工具箱创建远景是什么？何时用？使用的意图是？成果是？如何创建愿景？递进式提问是什么？何时用？使用意图？成果？如何让运用？头脑风暴是什么？何时用？使用意图？成果？如何使用？匿名头脑风暴是什么？何时用？使用意图？成果？