行业竞争和竞争对手分析实用全套PPT

行业(hángyè)竞争和竞争对手分析第一页，共51页。目录(mùlù)环境因素的类型与关系行业及竞争分析环境研究(yánjiū)的结论第二页，共51页。目的(mùdì)——为企业战略定位与战略选择提供信息外部环境分析的演进外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息行业吸引力及其变化的信息机会/威胁(wēixié)常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现第三页，共51页。环境因素类型(lèixíng)宏观(hóngguān)环境因素微观环境因素行业(hángyè)环境因素竞争环境因素行业环境企业竞争环境人口统计经济全球政治、法律技术社会文化第四页，共51页。企业与环境因素间关系(guānxì)（一种模式）企业(qǐyè)法律(fǎlǜ)和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济技术人口统计社会价值观竞争环境第五页，共51页。宏观(hóngguān)环境因素——人口方面总人口数年龄结构地理分布民族(mínzú)构成收入分布第六页，共51页。宏观环境因素——经济(jīngjì)方面通胀率利率贸易赤字或顺差(shùnchā)财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值第七页，共51页。宏观环境因素——法律(fǎlǜ)政策方面反垄断法规税法取消管制的趋势劳工训练法规教育(jiàoyù)政策及相关思路第八页，共51页。宏观环境因素——社会文化(wénhuà)方面妇女(fùnǚ)就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化第九页，共51页。宏观(hóngguān)环境因素——技术方面产品创新技术应用民间和政府研发费用(fèiyong)的流向新的通信技术第十页，共51页。宏观(hóngguān)环境因素——全球大环境方面重要政治(zhèngzhì)事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治(zhèngzhì)体制第十一页，共51页。宏观(hóngguān)环境分析方法4个步骤 1.搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2.监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3.预测——预测因素变化及其趋势导致的结果 4.评估——判断(pànduàn)环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度持续、不断地开展上述(shàngshù)4项工作第十二页，共51页。行业(hángyè)及竞争分析行业经济(jīngjì)特性分析行业(hángyè)吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的关键因素盈利前景与机会/威胁

描述行业经济特性的一些因素行业结构-企业行为-绩效关系行业性质与机遇

当前行业吸引力分析未来行业吸引力分析

战略群体分析竞争者分析第十三页，共51页。描述(miáoshù)行业经济特性的一些因素市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和推出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利(yínɡlì)水平一个行业由一组企业构成，它们生产(shēngchǎn)的产品非常相似（Hitt）第十四页，共51页。行业结构—企业(qǐyè)行为—绩效的关系行业类型行业特性例企业行为选择预期的企业绩效社会财富含义完全竞争

竞争企业众多产品同质化进入或退出成本低

原油市场

价格接受

正常

社会财富最大化垄断竞争

竞争企业多产品异质化进入或退出成本不高

牙膏汽车

成本领先产品差异化

高于正常

次于完全竞争寡头

竞争企业不多产品同质或异质进入或退出成本较高

电

合作（串谋）

高于正常

次于垄断竞争垄断

单一企业进入成本高

微软的PC操作系统

利用市场力量定价

高于正常

次于寡头第十五页，共51页。企业(qǐyè)资源的期望价值，实际价值和企业(qǐyè)绩效间的关系正常经济(jīngjì)绩效——企业利用资源创造的经济(jīngjì)价值等于资源所有者的价值。低于正常经济(jīngjì)绩效——企业利用资源创造的经济(jīngjì)价值低于资源所有者期望的价值。高于正常经济(jīngjì)绩效——企业利用资源创造的经济(jīngjì)价值高于资源所有者期望的价值。第十六页，共51页。行业结构(jiégòu)性质与环境机遇行业性质一般机遇分散性行业

考虑：——发现新的规模经济——改变产权结构新兴行业先动优势：——技术领先——抢先占有战略资产——创造顾客转变成本成熟行业

产品改进提高服务质量工艺流程革新衰退行业

领导战略小生态战略收获战略剥离战略第十七页，共51页。行业结构(jiégòu)性质与环境机遇（续）行业性质一般机遇国际行业

多国机遇全球机遇全球布局网络行业

先动优势及“胜者通吃”战略过度竞争行业

灵活性创造性破坏第十八页，共51页。行业(hángyè)吸引力分析原材料新进入(jìnrù)者零部件整机销售(xiāoshòu)客户新进入者新进入者新进入者新进入者替代品替代品替代品替代品替代品从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）第十九页，共51页。行业竞争(jìngzhēng)强度分析5个竞争(jìngzhēng)力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)

潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

第二十页，共51页。驱动力的一般(yībān)类型常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现第四十五页，共51页。第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额评估——判断(pànduàn)环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度确定竞争(jìngzhēng)者内谁会更可能采取新的战略行动和贸易赤字或顺差(shùnchā)整个行业盈利(yínɡlì)水平机会/威胁(wēixié)低中高销售(xiāoshòu)社会关系、态度和生活习惯的改变5力模型(móxíng)分析的主要因素____1985竞争者可能的动向或战略转移主要(zhǔyào)工作：5力模型(móxíng)分析的主要因素____198521新进入(jìnrù)者进入(jìnrù)障碍替代品的威胁(wēixié)供应商讨价还价能力影响行业内竞争的因素购买者讨价还价能力规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性第二十一页，共51页。波特(bōtè)5个力量模型应用例潜在(qiánzài)进入者行业(hángyè)内的企业竞争替代品供应商购买者

步骤1：识别行业吸引力因素企业间竞争销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营进入障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场退出障碍退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制供应商议价能力供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁替代品威胁购买者议价能力第二十二页，共51页。波特(bōtè)5个力量模型应用例第二十三页，共51页。波特(bōtè)5个力量模型应用例第二十四页，共51页。波特5个力量模型(móxíng)应用例第二十五页，共51页。波特5个力量模型(móxíng)应用例步骤(bùzhòu)3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出(tuìchū)障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价第二十六页，共51页。波特(bōtè)5个力量模型应用例机会威胁经济发展，电子产品要求(yāoqiú)大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效进口(jìnkǒu)电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产

步骤4：列出机会、威胁第二十七页，共51页。警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用(yùnyòng)工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进第二十八页，共51页。5种竞争力组合(zǔhé)的复杂性

行业(hángyè)无吸引力行业(hángyè)有吸引力

企业之间竞争大进入障碍低有替代产品威胁供应商和购买者有相当大的讨价还价能力

企业之间竞争强度中等进入障碍高不存在适当的替代品供应商和购买者的讨价还价能力弱总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力第二十九页，共51页。进入与退出障碍对行业(hángyè)盈利性的影响低稳定的回报低风险回报高稳定的回报高风险回报退出(tuìchū)障碍进入(jìnrù)障碍低低高高第三十页，共51页。驱动行业竞争状况(zhuàngkuàng)变化的力量5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取一定的行动各个企业的战略与行动使行业竞争状况(zhuàngkuàng)发生变化宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业的竞争状况(zhuàngkuàng)第三十一页，共51页。宏观环境因素变化(biànhuà)推动5个力量的变化(biànhuà)32

政府技术经济社会战略(zhànlüè)与行动使竞争状况变化第三十二页，共51页。驱动力的分析(fēnxī)识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个评价这些力量会造成什么结果（十分有利(yǒulì)还是十分不利）第三十三页，共51页。驱动力的一般(yībān)类型使行业增长率长期变化(biànhuà)使购买者变化(biànhuà)产品革新技术变化(biànhuà)/工艺过程创新市场营销创新主要企业进入/退出技术诀窍第三十四页，共51页。驱动力的一般(yībān)类型行业(hángyè)全球化成本与效率改进标准化产品变为差异化产品，或反过来新的宏观调控政策/政府立法社会关系、态度和生活习惯的改变不确定性因素变化与风险第三十五页，共51页。战略群体(qúntǐ)分析战略群体（StrategicGroup）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，……行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在(cúnzài)一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在(cúnzài)转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手第三十六页，共51页。战略(zhànlüè)群体图(StrategicGroupMapping)战略群体图用以判断哪些企业处于(chǔyú)优势,哪些企业处于(chǔyú)劣势战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成第三十七页，共51页。例：中国大陆境内家电行业战略(zhànlüè)群体图（1998）窄

宽综合技术(jìshù)能力与品牌高低产品线宽度(kuāndù)

菲力蒲索尼松下夏普LG西门子伊莱克思海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……第三十八页，共51页。例：美国药物行业战略(zhànlüè)群体图科研(kēyán)创新水平高低低

高全国(quánɡuó)各地药厂

普通生产厂专利处方生产厂药品处方要求第三十九页，共51页。例：美国药物(yàowù)行业三类战略群体的五种竞争力量差异40专利(zhuānlì)处方生产厂战略群体全国各地药厂(yàochǎnɡ)战略群体普通生产厂战略群体购买者讨价能力低(按医生处方购药)中等(零售商选择厂家品牌批量购进)高(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)供应商讨价能力多数情况下无能力(生产厂对关键原材料一体化经营)低(供应商获得的优惠折扣很低)适中(对成本敏感，供应权在供应商手上)新进入者威胁十分低(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)中等(市场需求量大，新的品牌会进入)十分高(新进入者很易进入该群体)替代品威胁低(高档药品常按最大成本效益来处理)十分高(有多种替代品)中等(新药品要有专利登记，不允许仿制）企业间竞争强度中偏低(专利保护下防止了企业间恶性竞争)高(竞争来自于各厂的产品质量差异)高(低成本竞争)第四十页，共51页。战略群体图绘制(huìzhì)技术同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调销售渠道开发提供类似的服务采用(cǎiyòng)相同的生产技术第四十一页，共51页。战略(zhànlüè)群体图绘制技术第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/地理覆盖范围/垂直(chuízhí)一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度）第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额绘制(huìzhì)步骤第四十二页，共51页。战略群体(qúntǐ)图绘制时的变量是选择原则所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不一定要定量化或连续各圆大小亦可以按相对(xiāngduì)规模表示行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应分别用两两变量绘制多张战略群图第四十三页，共51页。注意(zhùyì)驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一(tóngyī)战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析第四十四页，共51页。竞争者分析(fēnxī)一个(yīɡè)成功的战略家要十分注意竞争者清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测(cāicè)竞争者下一步的战略行动第四十五页，共51页。竞争者分析模型46未来(wèilái)目标（管理层和利益相关者期望目标）对手目标未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待(duìdài)风险的态度竞争者当前(dāngqián)的战略

当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设

彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力

竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况

竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环