ISO 56007-2023创新管理 管理机会和想法的工具和方法 指南雷泽佳译-2024

ISO56007-2023（资料性）：前端创新过程与活动

总则本附录提供以下方面的额外详细信息：机会和想法的来源、典型的验证选择标准、基于这些标准的决策树示例以及如何撰写提案。机会和想法的启发总则机会和想法来自许多不同的领域，并且有多种方法可以激发它们的概念化。支持6.2.3中图5的详细信息如下。以顾客/用户为中心识别需求的一种方法是通过观察和分析顾客/用户的动机、行为和愿望。有许多方法可以分析顾客/用户。在选择解决方案时，了解顾客/用户的情感和动机对于产生绝佳的机会和想法非常重要。有些顾客/用户被新的解决方案所吸引，因为它们比现有模型性能更好。其他顾客/用户仅受成本驱动，会选择价格较低的解决方案版本。已经使用某种产品或服务的顾客/用户很可能会被激励采用与该产品或服务相补充的解决方案。许多顾客/用户被解决方案给他们带来的感受所吸引。【示例】在设计思维中，通过与顾客/用户产生共鸣，以更好地理解他们如何使用和与创新概念互动。在“待完成的工作”理论中，重点是顾客/用户邀请解决方案进入他们生活的原因。了解顾客/用户的动机可以为解决方案带来新的选择。在领先用户分析中，研究市场中领先于其他用户的潜在顾客/用户子集。用户体验（UX）关注顾客/用户与创新概念互动时的感受。在焦点小组中，通过观察一小群多样化的潜在顾客/用户在一系列交互式讨论中的行为和反应。获得的信息用于创造新的机会或想法，完善正在发展的机会或想法，甚至可能产生新的创新概念。众包被用于从广大公众那里收集机会、想法或创新概念。市场导向识别机会和想法的另一种方法是分析市场力量和趋势，以预测未来并解释过去。人们可以尝试预测近期（通常为数月之后）或长期（数年或数十年）的顾客和市场行为。【示例】在情景规划中，利用关于未来趋势（如人口统计、资源、经济）和驱动力（如社会、文化、政治、生态系统）的知识，将现在延伸至未来。这使人们能够设想未来，并确定如何使现在向未来演变。市场研究涉及对市场数据进行定性和定量分析。通过分析发现市场行为趋势，成为指导机会识别和创意产生的关键输入。品牌定位涉及在市场上以及与顾客/用户中建立产品或服务的独特身份。需求拉动、市场拉动或社会拉动创新是指由市场、顾客/用户或社会变迁启发，然后由组织生产的创新。为现有产品、服务或知识发现新的用途，是发现新市场的一种方式。新创新会引起市场变化。有时变化很小，但有时新创新会对现有市场造成颠覆性变化。考虑新机会或想法可能具有的颠覆性，可以创造新市场。产品/问题导向通常，想法的产生是为了解决现有产品、过程或服务中存在的实际或感知到的问题。从整体系统的角度分析现有产品和服务的具体缺陷，从而得出有针对性的解决方案。有许多不同的解决问题的方法。【示例】在头脑风暴中，一个团队共同工作，生成一系列潜在解决特定问题的想法。在根本原因分析中，重点是收集关于失败的数据，并确定故障或问题的根本原因。在矛盾分析中，重点是识别阻碍或限制产品或服务性能的一个或多个因素。关注降低顾客/用户的获取成本和总拥有成本，可以带来许多创新。产品和服务很少能在没有其他产品或服务来增强和突出其主要功能的情况下取得成功。认识到每个产品/服务都是其他产品/服务的平台，可以发现新的机会。影响导向的想法分析环境、文化和社会影响有助于识别机会。每个新的解决方案都会以各种复杂的方式影响地球和人类。【示例】减少环境足迹或提高现有解决方案的可持续性通常需要新的创新。分析与创新概念相关的平等、多样性和包容性问题可以带来新的机会。解决影响地球大部分人口的贫困和饥饿问题可以带来新的机会。认识到解决方案不仅影响顾客/用户的健康和福祉，还影响其他相关方的健康和福祉，可以带来新的机会。未来导向的想法一些组织通过他们渴望实现的目标或战略意图来寻找灵感。他们根据模式和趋势想象未来的情景。他们聘请未来学家和思想领袖来创造机会和想法。他们正在寻找重新定义行业和市场的重大变革方法。他们可以建立新的合作关系来填补能力差距，影响相关方重塑创新生态系统，并传达令人信服的未来愿景来吸引其他人。【示例】阐述人类进步的愿景或挑战，如将人类送上月球的挑战，往往会带来一系列新的机会，甚至新的行业。同样，一个可持续发展的未来愿景正在推动科学研究和政治政策。情景规划和未来预测利用过去趋势（如人口统计、资源、经济）和驱动力（如社会、文化、政治）的知识来预测未来事件。定向创新和回溯分析涉及将科学和技术趋势投射到未来，从而确定几个可能的未来。可以选择其中一个或多个未来，并用来刺激从现在向所选未来的演变。地平线分析允许平衡现在或近期的资源与中期或更长期未来的资源。业务导向的想法组织寻求自我提升和优化业务方式。从供应链、生产和分销到顾客服务，实体的每一个方面都是新机会、想法和潜在创新的主题。组织如何通过其资源、流程和治理来构建和组织创新活动，可以影响机会和想法的创造和演变方式。【示例】在供应链创新中，许多组织依靠由其他组织、人员、活动和信息组成的系统，将产品或服务推向市场，以改善供应链。对于商业模式创新，重新思考供应链和商业模式的其他组成部分，如与顾客、合作伙伴和生态系统的互动，可以通过创造新市场甚至改变行业来创造价值。质量和流程管理方法可以提供见解，从而产生可以成为创新的想法。在利润模型创新中，重点是寻找从现有产品和服务中获得收入的新方法。增强知识产权组合并寻求克服（规避设计）或防止专利侵权问题，会带来新的机会和想法。投资回报率（ROI）分析考虑了收入与生产、分销和营销的成本和努力的抵消，从而发现新的机会和想法。一些组织将新知识和新技术视为严密持有的知识产权，并拒绝他人使用（封闭式创新）。其他组织则自由地从外部实体导入和导出知识和技术，以促进探索、创新概念验证和进一步发展（开放式创新）。技术导向的想法有时，新技术会首先被创造出来，然后寻求这种技术的应用以创造新的解决方案。一般来说，每当新的技术发现或发明激发潜在的创新时，它就被称为技术推动模型。通常，顾客无法表达对这些类型解决方案的渴望，因为他们不知道技术的能力。许多组织的研究和开发工作都狭窄地针对特定行业，但其他组织则进行没有特定目标的基础研究。有时，新的技术发现会导致平台式、根本性、突破性或颠覆性的创新。【示例】1947年点接触晶体管的发明，催生了整个微电子工业及其衍生工业，如个人电脑工业、软件工业、互联网/网络工业和社交网络工业。在便携式音乐播放技术问世之前，没有顾客能够表达出对这种设备的需求。然而，随着它在20世纪80年代初的出现，顾客的迅速采用改变了消费者的行为和期望，导致在接下来的三十年里出现了许多类似且不断改进的产品。数字音乐甚至引发了全新商业模式的创造，如单曲购买和按需流媒体。无人机的使用正在革新许多行业，如农业、执法，甚至娱乐业。使用人工智能来绘制人类基因组图谱和分析健康数据，已经催生了众多医疗保健应用，并且还有更多应用即将到来。选择准则的考虑应考虑.4节表1中所述的选择准则。尽管如此，仍应进行判断，以忽略在某些特定情况下可能不相关的准则：市场契合度顾客/用户契合度；重要的是要确定潜在创新是否有真正的需求。决策者应确定可能的顾客/用户是谁，以及机会或想法所解决的他们的痛点/需求/愿望的程度。下一步是了解新提供物相较于顾客/用户当前可用的替代方案，将在何种程度上更受青睐。生态系统契合度；由于提供物通常是生态系统的一部分或需要生态系统，因此它们应遵守由过去的实践、顾客/用户习惯、分销商、零售商甚至监管机构定义的那些要求或游戏规则。决策者应验证创新是否考虑了这些关键的行业要素。市场/使命契合度。市场和行业有进入条件，例如法规、价格、性能水平、标准。有必要验证相关条件，以及新提供物是否能满足这些条件，例如能否进入分销渠道。一些非营利组织或政府部门的组织没有市场，而是专注于完成任务。在这些情况下，有必要验证相关条件，以及新任务是否能在运营环境中满足这些条件，例如提供人道主义援助的能力。组织契合度战略契合度；高层管理人员设定战略目标。资源的分配应与这些目标相一致。除非高层管理人员决定改变战略，否则他们应评估机会或想法是否符合使命、战略、品牌、创新理念和目标。战略契合度还可以包括建立阻碍竞争对手进入的壁垒的能力。范围契合度；一个机会或想法的范围可能太小或太大，甚至可能与决策者的能力或目标不兼容。所需的业务/使命模型契合度；决策者应验证新的机会和想法与组织的业务或使命模型是否兼容。成功/投资回报率（ROI）的定义决策者应确定应实现的效益/价值/投资回报率水平，以符合机会或想法的初步目标。由于成功的定义表达了要实现的目标，因此定义项目应停止的最低目标也是有用的。在选择阶段明确这些目标，可以预见以后不得不停止项目的后果。创新管道和/或组合目标；需要在组合中的其他组件（如机会、想法、倡议或创新概念）的背景下做出继续/停止的决策，以确定开发的优先级或组合各种组件。时间表的预期；决策者还应验证创新概念的时间表是否现实，并与他们商定的时间目标相一致。风险暴露；由于孤立地评估个别风险可能会产生误导，因此建议同时分析多种风险。评估总体风险及其缓解能力也可以作为一个选择准则。知识产权（IP）保护。决策者应考虑与机会/想法相关的知识产权问题，例如：绕过现有知识产权的能力；获得新的知识产权保护的能力；经营自由。ISO56005中提供了关于知识产权的具体指导。资源契合度资源投资要求；应尽可能准确地估算开发一个机会或想法所需的资源（如资金、技能、时间、设施），并根据每个资源预先确定的水平进行选择。应在概念化和验证阶段确定所需资源，以便决策者在选择阶段做出分配决策。适当的团队；没有一个优秀且有动力的团队，再好的计划也很少能实现预期的结果。一个团结、合格且敬业的团队最有可能纠正计划的潜在弱点。一个优秀的团队是成功的关键因素。创新能力建设要求。一些创新需要特定的能力或技能，或两者都需要。决策者应考虑其在开发和后续阶段的可用性。相关方契合度相关方的接受度；很少有机会或想法可以在不涉及他人并获得他们支持的情况下实施。应确定所有内部和外部相关方，以及他们潜在的影响力和物质支持水平。可持续性和耐久性；决策者应考虑对联合国可持续发展目标（SDGs）的积极或消极影响，这可能会影响创新概念的可持续性。此外，创新概念的演进能力甚至创造新机会的能力也会影响其耐久性。用多代产品扩大产品范围的能力可以是一个决策标准。战略契合度和附带效应标准也涉及对SDGs的影响。附带效应。由于大多数项目都可能产生外部性或甚至启动它们的内部后果，决策者应确保他们意识到这些后果并愿意接受。一些附带效应是一定会发生的，而其他一些则是不确定的。附带效应的例子包括环境影响、其他产品的替代、相关方的对立。实施（或技术）可行性其他影响实施的因素的可接受性；除了风险之外，还可能有其他因素影响创新概念的可行性，例如进入壁垒（如专利或独家协议）或施加的约束（如现有的监管要求或政治立场）等障碍。然而，它们也可能是有利于创新概念的积极因素（如可能的监管变革，这将为产品提供竞争优势）。因此，其他因素可能对创新概念产生有意义的影响，其评估也可以作为选择准则。减少剩余不确定性的努力；由于创新活动通常涉及未开发的领域，不确定性是前端创新的核心。并非所有决策者都对不确定性有相同的容忍度。决策者应在选择阶段建立对剩余关键不确定性的概述：不确定性是否可以减少，以及如何减少？需要付出什么努力（时间、技能、金钱和其他资源）来将缺失的信息、理解或知识减少到与他们对不确定性的容忍度相一致的水平？所需的努力水平是否可接受？潜在开发行动计划的可行性；假设机会或想法满足上述所有标准，决策者还应该感到足够自信，认为应该做的事情实际上是可以做到的。例如，他们可以评估：减少剩余关键不确定性的可行性；风险管理可行性；技术和研发可行性；生产可行性；营销可行性；市场渗透可行性；任务操作可行性；监管可行性；法律可行性；财务可行性；组织可行性；人力资源可行性；沟通可行性；总体可行性。与创新目标的总体一致性即使上述每个选择标准都单独令人满意，决策者仍然应该评估所有参数的总体一致性。总体一致性也可以包括“直觉感受”。创新概念是否继续推进的决策树示例在经过适当的研究、测试和迭代之后，应做出决策，确定是否将创新概念交给开发团队、存档还是提交进行进一步的工作。决策树是一个有用的工具。以下示例（见图C.1）展示了11个问题的序列。每个问题都与.4中列出的一个或多个选择标准相关。问题的数量和顺序，以及与之相关的选择标准，应根据特定的行业和组织进行定制。这意味着不同行业和组织在评估创新概念时，可能会关注不同的方面，因此决策树中的问题和选择标准也会有所不同。通过定制决策树，可以更准确地评估创新概念的可行性，并做出更明智的决策。注：字母中的引用与C.3中的选择准则相对应。图C.1：决策者决策树—问题示例撰写提案总则本附录提供了撰写提案的两种方法的示例：一种方法是使用两份文件：一份是分析创新概念的优点和挑战的创新概念案例，另一份是单独描述开发阶段的行动计划；另一种方法是使用一份文件：商业计划，其中同时包含分析和行动计划。两部分提案总则决策者应阐述制定创新概念的理由，并将其分为两部分。为帮助实现这一点，创新概念提案由两份文件组成：a)一份创新概念案例，阐述创新概念的“原因”；b)一份行动计划，概述开发行动计划，即“如何实施”。这种分离的基本逻辑是，行动计划中概述的实施细节只有在创新概念被接受后才具有相关性。这种方法表明，在完善行动计划之前，应先获得对创新概念的批准。如果创新概念未获得批准，则无需准备行动计划。创新概念案例以下模板[261]为创新概念案例提供了灵感来源，可根据每个创新概念、行业或情况进行定制。它受到.3和C.3中列出的决策准则以及C.4中的决策树的启发：引言/环境及预期决策决策者和顾客是否对此抱有希望/足够的兴趣？目标顾客或用户是谁？这个顾客或用户有哪些痛点/需求/愿望？为什么这些痛点/需求/愿望至今仍未得到解决？提出的解决方案是什么，以解决这些痛点/需求/愿望？与其他替代方案相比，此解决方案在市场/使命方面的相对优势和劣势是什么？根据顾客的决策准则考虑每个替代方案的性能水平。这个机会或创新概念是否符合公司的战略和目标？为什么这是最佳方式？根据决策者的决策准则，考虑执行创新概念或利用机会的各种方式的性能水平。决策准则可以包括范围、与品牌/形象的契合度、创新组合目标、对可持续发展目标的影响、准备程度、知识产权考虑、伦理考虑、学习机会。这是否值得？主要利益相关方如何从这个机会或创新概念中受益？定义创新概念成功的可衡量目标是什么？（成功的定义）创新概念必须达到的最低目标是什么，才能被认为是不成功的，而这种情况的后果又是什么？收入或价值交付模式是什么（资源来自哪里）？开发创新概念以及可能实施的过程中需要哪些技能和投资？影响因素是否可接受？有哪些风险？这个创新概念会带来哪些附带损害（包括外部性、环境或社会影响）？还有其他哪些重要因素？利益相关方在多大程度上致力于支持这个创新概念，并应对不同类型的创新概念阻力？剩余的关键不确定性是什么，其程度如何，以及需要付出多少努力才能将其降低到可接受的水平？此列表应指出哪些不确定性是不可行的准则。如何实施，由谁实施，需要多少资源？需要克服哪些进入壁垒（包括法规要求）？作为保护措施，可以建立哪些进入壁垒？谁将实施这个项目（谁将成为倡导者）？行动计划的时间表结论机会成本（如果我们不这样做，会发生什么？）后续步骤创新概念案例可辅以一系列提供支持的文件，提供额外的细节或理由，或两者兼有。此类文件可以包括画布，例如商业模式或价值主张画布、向不同利益相关方推销想法的方案、市场研究成果、测试成果、概念验证等。行动计划根据所需细节的层次，行动计划可以包括：第一个路线图或甘特图，展示为减少剩余不确定性所需的各种行动的顺序（行动计划1）；第二个路线图或甘特图，展示为开发所需的各种行动的顺序（行动计划2）；预算，详细说明执行这两个行动计划所需的资源；第三个路线图或甘特图，展示里程碑式的门径决策；责任图，概述每个利益相关方的角色。商业计划这种方法假设一份文件应同时包含论证和行动计划。它通常按功能组织，例如战略对齐问题、市场问题、分销问题、生产问题、财务问题、知识产权问题、人力资源问题、法律问题。由于许多书籍都描述了如何编写商业计划，因此此处不再提供进一步的指导。参考文献[1]ISO56003，创新管理——创新伙伴关系的工具和方法——指南[2]ISO56002，创新管理——创新管理体系——指南[3]ISO/TR56004，创新管理评估——指南[4]ISO56005，创新管理——知识产权管理的工具和方法——指南[5]ISO56006，创新管理——战略情报管理的工具和方法——指南[6]ISO56008，创新管理——创新运营测量的工具和方法——指南以下参考文献是进一步阅读的切入点，并非管理机会和想法的最相关来源的确定列表：[7]BOEHMB，1988.软件开发和增强的螺旋模型.IEEEComputer，21(5).[8]BUCHHOLZC.，AERSSENB.，（编）(2020).创新者词典：公司中更多创造力和创新的555种方法和工具.WalterdeGruyter.[9]CHRISTENSENC.，2016.与运气竞争：创新和客户选择的故事.HarperBusiness.[10]DesignCouncil.设计过程研究.DesignCouncil，伦敦.[11]FULBRIGHTR.，2013.使用创造性问题解决方法将创新融入迭代软件开发.国际创新科学杂志，5(4).[12]FULBRIGHTR.，2019.基于知识的创新：使用I-TRIZ运算符进行构思.Lulu.[13]GLOORP.A.，2006.群体创造力：通过协作创新网络获得竞争优势.牛津大学出版社.[14]GLAZIERS.C.，2000.商业专利