领导者的绩效管理技巧

绩效管理技巧目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber2

绩效管理：通过持续开放的沟通，推动和帮助团队与个人达到组织目标所需要的行为，从而形成组织所期望的利益和产出、提升员工能力、营造良好绩效考核氛围的过程绩效管理定义Documentnumber3绩效结构图Documentnumber4侧重于员工过去绩效的判断和评估联系&区别绩效管理过程中的一个节点一个完整的管理过程只出现在特定时期贯穿日常管理全过程处于战术层面，为实现战略提供依据与企业战略相关联绩效管理绩效评估注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升绩效管理与绩效评估之间的联系与区别Documentnumber5绩效目标、标准与组织战略脱节绩效目标、标准不能顺沿组织层层分解过多的测量指标没有足够的关键绩效指标只关注短期目标指标相互矛盾绩效目标源自组织战略，自上而下分解获得，而非自下而上的岗位职责申报小贴士绩效管理的误区Documentnumber6目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber7计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效考评阶段绩效总结考核评分肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议绩效管理循环概览(PMC)Documentnumber8我们所做的任何事情都应该与公司关键绩效指标一致小贴士PMC1计划阶段－主要工作绩效计划理解公司使命和目标根据公司使命和目标，按照层级分解法设定个体绩效行动计划确定清晰的目标、评价方法和绩效标准，并与员工沟通强调对绩效目标、评价方法和绩效标准的承诺计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通Documentnumber9计划阶段沟通的目的是形成相互都能理解的绩效关注点:SMART原则，个体目标与公司或部门关键绩效指标一致领导与管理对于期望绩效的实现最为关键专业发展、培训与职业规划绩效管理流程始于目标设定沟通员工部门经理反馈求助反馈指导PMC1计划阶段—目标设定沟通Documentnumber10绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合SMART原则:S

PECIFIC

针对性关注特定情景，界定特定绩效行为或任务M

EASURABLE可测量包括特定的绩效标准，以及了解是否达到设定标准的方法A

CHIEVABLE

可实现员工通过一定的努力和引导能达成设定绩效目标T

IMEBOUND

时效性在设定期限内实现绩效目标R

EALISTIC现实性绩效目标和标准应该与公司、部门战略、使命和目标一致PMC1计划阶段—绩效目标评判原则Documentnumber11绩效实施就目标进展情况向员工提供正式或非正式反馈对新员工或不良绩效员工要提供相对多的反馈表扬或建设性批评反馈基于观察得到的数据、行为和结果记录、临时报告员工绩效确定培训和发展需求PMC2实施阶段－主要工作实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾Documentnumber12PMC2实施阶段－辅导沟通

辅导沟通的目的是评估进展是否符合设定目标，为员工和经理提供一个机会以便：为了最大化有效性，沟通前经理应该完成上述整个步骤，员工应该独立完成前3个步骤检查目标达成程度检查期望行为为后续弥补绩效差距或持续改进绩效提出行动建议同意监督阶段的绩效评估员工部门经理反馈求助反馈指导小贴士Documentnumber13绩效提升确认可能的培训和发展活动确定期望的目标完成日期、时间点、具体课程、研讨会或者相关的主题方向制定能够提高员工当下工作绩效、激发潜能、提升技能的个人发展计划职业发展与规划PMC3提升阶段－主要工作提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效Documentnumber14PMC3提升阶段－职业发展&培训计划当你支持并鼓励员工的成长和发展时，你正在培养员工的动力以及其对组织的承诺，同时也正在提升员工士气小贴士职业和发展计划需要同时考虑组织和个人的需求不要只考虑眼下的事情，同时应关注长期的发展，计划将来的，而不仅仅是现在的考虑“与岗位相关的”——提升员工现岗位的工作效率考虑“与职业相关的”——职业升迁的发展机会与岗位工作无关的活动、个人兴趣的活动不包括其中确定所需资源、以及可能出现的障碍，这会影响计划实施的效果Documentnumber15高潜力者需要支持并关注中坚力量计划提拔并特殊指导超级明星转变到更高层次，多方向快速提升业绩不佳者努力推动其达标表现尚可考虑其发展，推动其绩效提高中坚力量有能力在目前层级承担更广泛工作失败者被迫换岗或淘汰出局需要努力者需要努力提高绩效表现一般者同一层级高效工作，有掌握新技能的可能性低符合要求高高符合要求低绩效(产出指标)潜力(投入指标)PMC3提升阶段－员工发展九格图Documentnumber16绩效考评逐项比较原定绩效目标与实际成果（主管与员工双方参与）分析实现绩效目标或没有实现的原因、问题，形成书面材料为员工提供改进建议与发展方案PMC4考评阶段—主要工作考评阶段绩效总结考核评分Documentnumber17等级基本描述员工在完成任务所需的能力方面表现出持续的优势和技术特长，能创造性地改进和优化流程，很好地履行职责，实现并经常超越目标员工在完成任务需要的能力方面表现出持续的效率和熟练的技能，大部分时间能有效履行职责，实现目标，有时能超越目标员工表现出完成任务需要的能力，有能力履行职责，实现目标员工表现出一些完成任务需要的能力，但并非全部，有能力履行部分职责或实现目标的某些方面员工没有表现出完成任务需要的能力，不能履行职责，实现目标54321PMC4考评阶段—等级评估法Documentnumber18绩效评估的其他方法目标考评法360度评估法测评中心法行为锚定等级评价法(BARS)Documentnumber19PMC5肯定与奖励阶段—主要工作绩效肯定与奖励工作任务与职责(首选分配，晋升机会，工作自主权，授权)物质奖励(额外增加工资，奖金，旅游)非物质奖励(评为优秀员工、被管理层作为标杆，并获得信任)肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议Documentnumber20PMC5肯定与奖励阶段—有效奖励机制的评估标准在绩效管理中，评价一个有效奖励机制的标准包括：奖励机制要对行为有积极作用

奖励机制要关注员工服务内外顾客所做出的努力奖励机制要能强化组织内部的协作行为奖励机制要能提高企业价值观的承诺等级Documentnumber21 非物质的奖励是最有效的激励方式，以下列出的是最有效的5种奖励技巧：感谢员工很好的完成某项工作书面表扬将绩效作为晋升的基础公开表扬员工创造的优异绩效组织会议鼓舞士气，庆祝成功有效奖励方式－举例Documentnumber22有效奖励与认可的准则让员工认识到奖励是直接来源于他的努力和工作成果，而不是理所当然得到的，而他们的努力和工作成果又是跟组织（团队）的目标直接相关的奖励是依据个人目标的不同而个性化设置的，这样能使员工更能感受到“成就”的意义基于员工的表现给予他们平等的被奖励的机会，而且执行必须一致奖励的根本目的是在员工和组织之间建立一种强有力的伙伴关系，合作是成功的一个重要主题奖励和认可必须考虑市场环境，在当地同行业中具有竞争力Documentnumber23计划季度/半年反馈与改进年度绩效评估

后继行动设置SMART目标选择行为/特征绩效计划表绩效计划指引绩效考核表

绩效考核

行动计划

工具绩效评估&分级年度绩效考核评价表职业发展,培训发展行动绩效改进行动从组织层面到个人层面进行目标分解引导绩效考核定义目标奖励阶段进行年终绩效评估结果的对话绩效管理意识培训对管理人员进行绩效管理培训（包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等）流程培训绩效管理循环的执行Documentnumber24回顾：绩效管理循环概览(PMC)计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效考评阶段绩效总结考核评分肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议Documentnumber25目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber26计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效考评阶段绩效总结考核评分肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾绩效管理循环概览(PMC)Documentnumber27什么是KPI？关键绩效指标（KPI）反映组织成功的关键因素，有助于客观决定“做什么”或“不做什么”，并了解组织运营状态通过设定KPI，公司能够监督员工在做什么，然后建立标准以改善组织绩效KPI能应用于绩效基础的建立和追踪绩效变化，还能应用于外部比较KPI的定义Documentnumber28KPI特点——“少而精”；基于战略与愿景；组织、部门和个人可以控制小贴士达到什么目的？打算测量什么？

打算如何测量？期望结果是什么？实际结果是什么？建立KPI需要考虑的因素Documentnumber29策略个体目标测量实施结果差KPI好KPI是否联系组织战略制定KPI?(衡量有效性的重要标准)行动计划是否有效能达到KPI？使命组织目标个体目标测量实施结果正确设定KPI的方法Documentnumber30公司绩效目标及指标部门/团队绩效目标及指标员工绩效目标及指标

4S店各层次绩效目标与指标Documentnumber31公司价值客户价值流程与整合学习与改善企业竞争优势（成为客户驱动型组织）销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意能力潜在客户开发能力投诉抱怨处理能力价值提升服务的设计与实施协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果例子：基于平衡计分卡的公司组织目标Documentnumber32财务新车销量

应收回款率运营成本

投资回报率库存周转率

市场促销回报率销售维修利润率单车维修利润率客户潜在客户量

转介绍客户数量客户满意度

市场份额

回店维修客户比例再回展厅率内部流程销售成交率客户流失率首保回站率配件出库率市场占有率

车辆滞流时间客户报怨量学习与成长创新的贡献人才保留人才储备新业务开展培训成果

员工满意度公司－基于BSC的KPIDocumentnumber33目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通有效绩效管理的五个技巧Documentnumber34计划阶段设定目标，就绩效指标与标准进行沟通实施阶段绩效跟踪，提供反馈，进展回顾提升阶段解决不良绩效改进优秀绩效考评阶段绩效总结考核评分肯定与奖励阶段表扬、奖励优秀绩效改进建议绩效管理循环概览(PMC)Documentnumber35绩效评估是一个正式的、通过采用结构化的评估方法，对比员工实际绩效与期望标准之间的差距，并基于差距帮助员工实现提升高效的绩效评估可以——传递组织的价值观与文化监测战略和目标的执行情况发现问题，寻找组织的绩效改进点公平合理的评价员工提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能建立沟通与反馈的平台建立基础管理平台绩效评估的定义与要素Documentnumber36计划季度/半年反馈与改进年度绩效评估

后继行动设置SMART目标选择行为/特征绩效计划表绩效计划指引绩效考核表

绩效考核

行动计划

工具绩效评估&分级年度绩效考核评价表职业发展,培训发展行动绩效改进行动从组织层面到个人层面进行目标分解引导绩效考核定义目标奖励阶段进行年终绩效评估结果的对话绩效管理意识培训对管理人员进行绩效管理培训（包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等）流程培训绩效管理循环的执行Documentnumber37绩效评估表：样例Documentnumber38绩效评估表：样例（续）Documentnumber39绩效评估表：样例（续）Documentnumber40绩效评估表：样例（续）Documentnumber41评估步骤反馈收集意外事件员工表现与绩效评价对员工表现与行为形成一致意见总结教训与未来行为方案开发记录整理目标与行为回顾绩效评估的步骤Documentnumber42目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber43会谈之前会谈之后沟通会谈会谈进行中绩效评估－沟通会谈Documentnumber44如何引导高质量的辅导沟通辅导沟通技巧积极倾听做好沟通计划非防御性时间控制场所选择解决问题信任发挥影响力Documentnumber45目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber46绩效差的员工是：

未能实现一个或多个关键绩效指标的员工持续不能在共同认可时间内实现期望结果的员工哪些员工是差绩效员工？Documentnumber47差绩效员工坏工作习惯差结果如何确定差绩效员工Documentnumber48确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈如何对待绩效不佳者？Documentnumber49

及时指出问题找出症结所在

准备沟通会议

获得员工认同

强调正面效应

设定目标和时间点

提供书面总结评定员工进展换岗或辞退差绩效员工坏工作习惯差结果处理绩效差员工的9个步骤Documentnumber50

在工作中不断表现出让人难以接受的习惯和行为从而造成差绩效的人差绩效员工坏工作习惯差结果哪些员工具有不良工作习惯？Documentnumber51

清晰具体地阐述问题询问员工产生这些问题的原因询问员工解决方案对方案达成一致，并给予肯定设定反馈日期差绩效员工坏工作习惯差结果处理具有不良工作习惯员工5步骤Documentnumber52问题员工的表现形式：

长期不断地给老板和同事制造麻烦的人，他们不断地破坏公司的规章制度、对于自己工作的责任和职责表现出懒散的态度问题员工的形成原因：自身原因造成的“问题”

由于外部环境改变或管理方法不当形成的“问题”

问题员工的表现形式与形成原因Documentnumber53目录绩效管理概述绩效管理循环如何设定绩效目标如何做好绩效评估如何做好绩效沟通低绩效员工的处理技巧有效绩效管理的五个技巧Documentnumber5