采购与供应关系讲义课件

《采购与供应关系》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificate

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采购职能所扮演的主要角色

为生产部之类的内部客户提供服务降低组织的各种成本

减少组织所面对的风险在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。采购职能所扮演的主要角色

为生产部之类的内部客户提供服务采购职能与内部客户的联系

内部客户参与采购过程的活动工程设计部门价值工程与价值分析质量保证材料可用性和价格的分析规格的准备生产/运营部门准备交货日程表库存和废品的控制自制还是购买决策世界级制造和供应技术实施中的协作制定计划以避免成本高昂的专项生产财会部门制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存保险市场营销部门采购职能在提升产品特色、尤其是在产品价格方面所发挥的作用确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间在互惠贸易中进行合作采购职能与内部客户的联系

内部客户参与采购过程的活动工程设缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动大幅度缩短交货周期大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题。信息网络：对操作的好处缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间信息网采购的移交优点对于常规性、低价值的采购，把权责移交给用户部门是有道理的。能够利用组织各个部门的技术技能和知识也未尝不是件好事。采购职能应当注意尽可能地与组织内各个部门沟通采购的原则。缺点如果负责花钱的人不具备采购专业知识，那么公司的钱很可能用得很不合理。非专职的采购人员很有可能把太多心思放在自己的主要工作上，而没有对采购活动给予足够的关注。如果采购的责任被分散到组织内部各个地方，预算编制和支出控制将会变得非常困难。采购的移交优点对于常规性、低价值的采购，把权责移交给用户部买方的数量较少，但是购买的规模大。有大量的衍生需求。需求可能是刚性的。产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。企业对企业市场的特点买方的数量较少，但是购买的规模大。企业对企业市场的特点组织购买行为中的各种影响因素环境影响因素经济、政治、法律、文化、物理以及技术影响组织影响因素组织文化，采购职能的角色团组影响因素购买中心，购买团组构成的影响组织的购买行为个人影响因素评估标准，信息，避险策略组织购买行为中的各种影响因素环境影响因素组织影响因素团组影采购的类型直接再购（Straightrebuy）对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。调整再购（Modifiedrebuy采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应商没有变但是所买的东西和从前略有不同。新的购买（Newbuy）购买的是以前不曾需要的东西。采购的类型直接再购（Straightrebuy）个人的动机的类型

理性动机

价格质量服务供应的持续性互惠性情感动机

地位和回报可见的风险友情个人的动机的类型

理性动机价格情感动机地位和回报组织的决策单元（DMU）使用者：实际使用产品或服务的人影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人决策者：对产品需求和供应拍板决策的人购买者：实际发出订单、参加谈判的人看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人组织的决策单元（DMU）使用者：实际使用产品或服务的人组织的购买流程发现需求确定规格搜寻评估选择采购采购后评估组织的购买流程发现需求确定规格搜寻评估选择采购采购后评估人们可以知道对方的联系人是谁。工作不用再在各个部门之间倒来倒去，“一站式”的服务可以提升价值。减少了不同联系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵触的情况。对供应商管理的主动性和责任感会增强。每次都是与同一个人接触可以让双方逐渐相互熟悉、信任，有利于加深关系。单一联系人（SPOC）制度人们可以知道对方的联系人是谁。单一联系人（SPOC）制度客户经理的任务

打理供应商与买方以及供应商和买方内部客户之间关系的方方面面，起到一个联络员的作用项目和关系流程的管理作为关系中各种内部以及外部利益相关者的单一联系人和信息源作为与高级管理层的关系主管确保商品和服务如约交付并满足标准促进关系的发展鼓励供应商遵循约定的标准或关键绩效指标监督、审查各种关系，并从中吸取经验教训。客户经理的任务

打理供应商与买方以及供应商和买方内部客户之关键利益相关者群体

内部利益相关者（Internalstakeholders）是组织的成员：在本组织内工作的主管、经理和雇员。相连的利益相关者（Connectedstakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。外部利益相关者（Externalstakeholders）或二级利益相关者（Secondarystakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。关键利益相关者群体

内部利益相关者（Internalsta内部利益相关者利益相关者主管/经理员工/团队成员或组织的其他成员技术/设计职能部门制造/生产/运营职能部门销售和市场营销职能部门财务/行政管理职能部门仓储和配送（或物流）部门（如果它们不包括在采购与供应职能部门中）内部利益相关者利益相关者主管/经理员工/团队成员或组织的其相关利益相关者

利益相关者股东终端用户中间用户（如代理、分销商、零售商）供应商金融机构/贷款机构相关利益相关者

利益相关者股东终端用户中间用户（如代理、分外部利益相关者

利益相关者政府和监管机构压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（如消费者协会、工会）社区和社会外部利益相关者

利益相关者政府和监管机构压力团体（如绿色和门德娄势力/利益矩阵势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键角色低高利益门德娄势力/利益矩阵势力低AB高CD低高利益利益相关者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。旅伴(Fellowtravellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠实于某个特定的变革推动者。同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。骑墙者：骑墙者（Fencesitters）：对于支持与否态度不明确的人。炮筒子（Loosecannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。反对者(Opponents):反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。沉默者（Thevoiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者利益相关者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持该变革RACI

(或RASCI)图

职责人（R）这是对某个任务的执行负责的个人或群体。责任人（A）这个人要为任务的完成负责。咨询人（C）这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。通报人（I）在任务结束后需要向这些人通报情况。支持者（S）有些人将此作为第五项职责而加入进来。RACI(或RASCI)图

职责人（R）RACI的应用工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。工作分配：可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。项目管理：可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职责之间达成适当的平衡。冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。现状记录：RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。RACI的应用工作量分析：保持利益相关者知情

新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划或利益。之前依赖的数据、计划或决定发生了改变，包括不可预见的突发事件。对于利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们能够找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝积极的表现。信息对于利益相关者至关重要，有了这信息他们才能做组织希望他们做的事。对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的：保持利益相关者知情

新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关沟通方案

识别和指向正确的目标受众所有受影响的利益相关者均已获知信息信息在正确的时间以正确的方式传播给正确的人，从而达到最积极的效果信息通过有效率和成本有效的方式传播必要时，信息可以定期更新消息是连贯和一致的机密信息以“需要知道”为基础进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护尽可能地消除不实流言和误传提供适当的机会收集利益相关者的反馈，并处理他们的关切或抵触监控过程，并事后回顾审查，这样可以为未来的沟通方案吸取经验教训。沟通方案

识别和指向正确的目标受众为什么沟通方案会失败

缺乏规划缺乏给该计划分配资源缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会沟通技巧差缺乏支持消息传递的管理和文化由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触为什么沟通方案会失败

缺乏规划与内部利益相关者沟通雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外部客户的满意度和企业的成功都是必不可少的。员工需要跨越职能界限共同合作。因此，需要不同职能之间的系统化沟通。良好的员工沟通可以提升工作满意度，有助于创建正面的“雇主品牌”。在很多国家，法律规定要求员工的沟通、协商和参与。沟通是积极的劳资关系的基石。与内部利益相关者沟通雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外职能型组织董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力资源采购收货库存控制职能型组织董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力资源贯穿整个组织的商业过程

研究与开发采购生产财务市场营销配送材料 在制品 产成品信息贯穿整个组织的商业过程

研究与开发采购生产财务市场营销配送项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能和领域的专业知识和资源。在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需要进行跨职能沟通和工作流动。沟通和信息分享机制，如共用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对于实现企业总体战略的必要性。跨职能协作的支持机制项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解团队建设

团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神）团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观共同目标：为了团组的目标而通力合作。与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。积极的领导团队建设

团队认同：高效的团组沟通

开诚布公、实话实说对与任务相关的信息进行共享所有成员共同参与会议、讨论、以及决策没有人为的地位限制高效的团组沟通

开诚布公、实话实说团队的各种类型

多职能或多领域团队由不同职能专业或部门的个人组成，以将他们的竞争力融会贯通。比如生产管理和采购团队经常就是这样。多技能团队也是由多种不同职能的人员构成，他们每一个人都可以执行小组的任何一项任务。项目团队和任务小组都是短期的跨职能团队，他们是为了特定的目的或成果而组建的，任务完成后即行解散。虚拟团队成员相互有着联系，发挥着一个团队的功能，但是他们在物理上却并不同处一地。团队的各种类型

多职能或多领域团队可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。让个人可以分担工作职责，实现远超个人单打独斗所能取得的成就。让人可以做出可见的个人贡献的同时可以分担职责，成为“大我”的一个组成部分。团队对于个体的功能可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。团队对于有效团队的特征定量指标人员流失率、事故率、缺勤率较低产出或生产率水平高，质量绩效好个人和团队的目标明确，并且都能够达标很少因问题、纠纷、或其他什么诸如此类的原因而造成工作中断定性指标高度专注于实现团队的目标和目的对于团队的目标、在组织或供应链活动中所扮演的角色理解清晰清楚地理解各个成员在团队中的角色成员间相互信任，体现为自由开放的沟通和愿意分担任务新点子层出不穷而且乐于彼此分享成员对彼此的工作相互支持、相互辅助开诚布公地提出质疑、调查问题、处理不同看法，努力寻找令彼此都能满意的解决方法对工作中的决策兴致勃勃，积极参与寻找机会让人们能够在工作中感受到个人的挑战、职责、以及发展。有效团队的特征定量指标定性指标

团队形成与发展塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段:组建期（Forming）

动荡期（Storming）

规范期（Norming）

执行期（Performing）塔克曼和詹森（1977）后来又给原来的模型添加了两个新的阶段：

调整期（Dorming）哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）团队形成与发展塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段简单供应链内的基本流向供应商的供应商客户的客户供应商客户企业上游 货物与服务 下游简单供应链内的基本流向供应商的客户的供应商客户企业上游双元供应关系直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直接的客户（输出品的采购商）双元双元双元供应关系直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直一个简单的供应网络供应商的供应商供应商中心企业客户客户的客户运输服务提供商客户的客户电子采购IT咨询公司供应商的供应商市场研究咨询公司财务提供商一个简单的供应网络供应商的供应商中心企业客户客户的客户运输消费品和工业品的供应链

业内分销商业内买方消费品的分销工业品的分销生产商代理商生产商代理商批发商零售商消费者消费品和工业品的供应链

业内分销商业内买方消费品的分销工业上游供应链的例子原材料生产商零件制造商部件制造商组件制造商主制造商上游供应链的例子原材料生产商零件制造商部件制造商组件制造商零售业供应链制造商零售商消费者零售业供应链制造商零售商消费者网络的比喻

这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应链关系。它提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来互利。即显示了节点，也显示了节点间的链接。它认识到“扩展企业”（extendedenterprises）和虚拟组织（virtualorganisations）的潜力。它认识到“扩展企业”可能出现重叠，这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。网络的比喻

这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应需要将战略制定视为一个集体性的过程需要建立双赢思维需要开诚布公地沟通供应网络的发展中的三大挑战需要将战略制定视为一个集体性的过程供应网络的发展中的三大挑战利益相关者关系管理重要的是:•考虑到他们的利益和可能做出的反应•就与他们切身相关的问题与他们展开沟通•争取有影响力（也就有着潜在的助益）的群体的兴趣、支持以及关注•处理好那些有可能招致影响力较大的群体的抵制或反对的事务和问题。利益相关者关系管理重要的是:•考虑到他们的利益和可能当前对于营销的定义•营销和采购、财务一样，也是一种组织职能，由具有相关技能的人员来从事、肩负特定的职责。•营销还是一种在过去几十年来不断得到发展和进一步研究的商业理念。这一点我们在前面已经讨论过。•营销是一种建立在预测和满足客户需求的基础之上的组织哲学。当前对于营销的定义•营销和采购、财务一样，也是一种组营销：关键点

•营销将注意力集中在客户的需要和希望上面。•营销最重要的就是满足需要和希望。•营销涉及到在仔细考虑客户的前提下所做出的各种决策。•营销可以看作是一个针对客户的问题提交解决方案的过程。营销：关键点

•营销将注意力集中在客户的需要和希望上销售和营销理念对比

起点关注点方法结果销售 工厂 产品 销售 通过销售理念 和促销 量盈利营销 市场 客户 协调地 通过客户理念 需要 营销 满意盈利销售和营销理念对比

起点关注•产品（Product）•价格（Price）•地点（Place）•促销（Promotion）。营销组合的要素：4P•产品（Product）营销组合的要素：4P关于产品的决策

•要提供的产品线•产品的质量、设计、以及内容•所面对的客户•待售产品的质量•新产品的研发•品牌名称•包装•保修•相关服务关于产品的决策

•要提供的产品线

价格中的变数

•高价还是低价•赊销政策•折扣•要达到的毛利润率•竞争对手的价格•额外加价•货量价格中的变数

•高价还是低价配送要考虑的因素

•企业和客户之间的渠道（代理商、零售商等）•渠道的管理•库存量•交货•运输•仓储•地理分布配送要考虑的因素

•企业和客户之间的渠道（代理商、零促销的方法广告媒体选择、频度、时机、内容销售促销特价、竞价、“买一赠一”、优惠券等个人推销销售队伍的管理和激励宣传公关、形象管理促销的方法广告分销组合 配送库存渠道出口直接营销分销商仓储

营销组合促销组合

广告个人销售销售促销公共关系营销组合定价组合

减价竞争加价量多优惠 产品组合 产品线范围设计颜色品牌名称包装服务保修

分销组合 营销组合促销组合 营销组合定服务的特点和特性

非物质性服务是没有办法在购买之前先尝一尝、摸一摸、看一看、或者闻一闻的。不可分性服务的提供和消费是同时的。不均一性服务的质量是可变的。•不耐储性服务无法储存，所以服务的供应是难以控制的。服务的特点和特性

非物质性服务的提供

高效的客户服务依赖于：•领导力、组织文化、方向、以及监管等方面对于关注客户以及服务质量的注重。•员工招聘、筛选、评估、回报、以及纪律约束都要以客户服务为绩效指标的核心。•通过员工培训、培养、以及激励来培育客户服务能力和态度。•组织架构要支持客户服务。服务的提供

高效的客户服务依赖于：必需的关键流程•服务和服务水平的确定•制定客户关怀的政策和程序•高效、标准化服务的实施程序•自动化或计算机化服务•精简流程•信息系统的开发与整合•产能管理，及时、高成本效益比地实现供需匹配•改善设施、场所、人员以及服务的可用性•让客户能够进行自助服务•监测客户服务情况和客户满意度，并获取反馈。必需的关键流程•服务和服务水平的确定市场细分、目标市场选择、以及产品定位的阶段市场细分1（a）确定细分的基础1（b）确定各个细分市场中重要的特点目标市场选择2（a）评估各个细分市场的吸引力2（b）选定一个或若干个细分市场产品定位3（a）为选定的细分市场设定具体的定位理念3（b）为每一个选定的细分市场设定一个营销组合市场细分、目标市场选择、以及产品定位的阶段市场细分1（a）•可衡量性细分市场的规模和购买力在多大程度上是可以衡量的。•可持续性细分市场的规模有多大，利润是否足够大。•可到达性细分市场在多大程度上可以有效地接触到、并且为之提供服务。•可执行性在多大程度上能够形成有效的计划来吸引和服务于这个细分市场。有用的细分市场特征•可衡量性有用的细分市场特征波特的价值链模型

支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利波特的价值链模型

支持性主要采购技术开发人力资源企业基础结次要活动（即支持性活动）•企业基础结构（Firminfrastructure）是指用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。•人力资源是组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动。•技术开发活动与工作的设备、系统和方法有关：产品设计，生产过程和资源利用率的改进。•采购包括为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动。次要活动（即支持性活动）•企业基础结构（Firmin采购的贡献•选择与管理供应商，以便提高输入的质量、从而最终改进输出的质量。•有效地进行采购谈判与招标，以降低输入的成本。•有效率地管理采购活动，以降低交易成本。•有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地、以更低成本满足商业需求。•与用户部门和供应商进行有效的联络，从而确保避免超过所需的输入。•有效地管理库存，以使库存的获取成本和持有成本最小化。采购的贡献•选择与管理供应商，以便提高输入的质量、从采购的效率和有效性采购效率衡量指标采购有效性衡量指标

输入的基本采购价

输出的质量

下订单的成本

对客户的服务质量

采购职能的人工成本

在预算内实现目标

交易处理的速度

供应商关系的质量

信息技术的应用

对利润率的影响

组织结构的效率

即时向客户交付

供应商管理的效率

采购的效率和有效性采购效率衡量指标采购有效性衡量指标输入竞争对手的勾勒与分析

竞争者勾勒（competitorprofile）包括目标、能力、以及绩效:在目标方面我们需要知道竞争对手所明说出来的目标以及他们心目中真实的优先顺序。我们要评估他们可能有着怎样的未来目标，以及在追寻这些目标的过程中可能做出哪些改变。在能力方面我们要知道他们的核心竞争力所在，以及拥有哪些可以倚仗的资源。他们有哪些独有的竞争优势？在当前绩效方面我们的兴趣点在于管理能力、运营绩效、销售渠道、定价策略、财务实力、组织结构等细节上。竞争对手的勾勒与分析

竞争者勾勒（competitorp•构成：规模、层级架构、以及参与其中的职能领域•影响力：在购买过程中最有影响力的那些个人•角色：对于购买中心成员所扮演的不同角色的认同。购买中心（buyingcentre）的三个基本方面•构成：购买中心（buyingcentre）的三个基采购过程中的六大角色•发起者（INITIATOR）是最先发现需要购买某种特定产品或服务以解决组织的一个问题的人。•影响者（INFLUENCER）对于购买中心的购买者和决策者施加影响。•决策者（DECIDER）对整个采购决策或其中之一部分进行最终审批——要不要买，买什么，怎么买，以及到哪里买。•购买者（BUYER）具有选择供应商以及制定相关条款的正式权限。•使用者（USER）消费或使用相应的产品或服务。•看守者（GATEKEEPER）控制着决策者和影响者的信息或访问权。采购过程中的六大角色•发起者（INITIATOR）促销组合

•广告•销售促销•公共关系•直接营销•个人销售促销组合

•广告关系频谱关系频谱关系频谱关系类型

特点对立关系

买方和供应商互为“对手”，双方都力图从对方身上占到便宜。彼此间谈不上什么互信、沟通、或者合作，在争取利益的过程中可能出现公开的冲突（投诉、纠纷等）。

松散型关系

关系很冷淡，买方不需要卖方对其表示亲密或经常拜访。采购的次数很少，采购量也低，所以不值得下本钱拉近关系。

交易关系

或许经常打交道，但是仍以一次性交易的方式看待，而不是当成关系户。

较紧密的战术关系

买方需要确保供应的质量和及时供货，从而双方关系中形成了一定程度的专注性（如固定合同或总括合同）以及协作性（如质量控制方面）。

单一采购关系

对于特定商品或商品种类，买方定点从一个独家供应商那里进行采购。这意味着高度的信任，需要彼此的专注和协作。

外包关系

为了把精力集中到自己的核心竞争力上面去，一个组织选定一个外部供应商来提供原本由该组织自行提供的商品或服务。这种情况下需要有更高程度的专注和协作方能确保标准不降低。

战略联盟关系

两个或多个组织发现一些可以共同协作的合作领域。比如说，一个软件开发商可以与一家培训公司结盟，培训公司可以提供关于软件使用的认证课程。

伙伴型关系

买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。这是一种高度的互信，目的在于寻找一种互惠的解决方案，分担收益和风险。

共同命运关系

这是一种更为密切的关系，买方和供应商将业务从战略高度绑定在一起，以争取长期互惠。

关系频谱关系类型特点对立关系买方和供应商互为“对手”，双•缺乏信任而且因此极少信息共享•着眼于一次性或短期交易•利用优势和谈判来获取最有利的交易•严格强制按合同条款行事•极少合作或认可相互的利益。对立或竞争性的关系

•缺乏信任而且因此极少信息共享对立或竞争性的关系

•顶级管理层的直接努力•所有相关方面和职能全部参与•客户与供应商共同协作•客户和供应商之间有着高度的信任、知识分享、以及开放性，直至双方成本数据的分享（成本透明）•清晰的共同目标•致力于长期的关系•本着一种前瞻性的方式来提升和发展双边关系•全面质量管理哲学，注重合作努力，将质量最优化，确保持续改进•由互信和沟通提升而带来的灵活性•高度的系统整合（如应用EDI）。伙伴式关系的特点

•顶级管理层的直接努力伙伴式关系的特点

•所购品项的性质和重要程度•供应商的竞争力、能力、合作性、和绩效，以及在双方间的信任程度•空间距离•供应伙伴的匹配性•组织以及采购职能部门的目标和优先顺序•供应市场的状况•法律法规的要求。影响关系类型的因素•所购品项的性质和重要程度影响关系类型的因素伙伴关系的利与弊对于买方的好处

对于买方的不利之处

供应以及供应价格更为稳定

供应商可能在成本和质量方面不思进取

分担风险和投资

在必要时更换供应商的灵活性降低

因为彼此专注和互利互惠而令供应商更加积极主动

在保密性、知识产权方面可能存在风险（比如供应商同时也在与竞争对手合作）

供应商基础缩减令成本得以节省，协作降低成本

可能骑虎难下，与不匹配或不灵活的供应商绑在一起

获取供应商的技术和专业知识

受到欧盟公共部门采购指令的限制（3~5年后须重新招标）

共同规划、信息分享、为产能规划和效率提升提供支持

在供应市场改变、有新的机会出现的时候被原有关系绑住

能够做出长期的改进计划

关系管理需要成本

对于关系管理更加注重：如可以与客户经理联络

相互依赖可能破坏灵活性以及控制力

伙伴关系的利与弊对于买方的好处对于买方的不利之处供应以伙伴关系的利与弊对于供应商的好处对于供应商的不利之处

业务的稳定性和业务量都更好，因此可以对企业发展进行投资

可能骑虎难下，与不匹配或不灵活的客户绑在一起

与客户合作，提升服务、学习、以及发展的水平

收益和风险的分担可能不公平（取决于力量平衡）

共同规划、信息分享、为产能规划和效率提升提供支持

客户可能借着透明性而提出非分要求（如利用关于成本核算的信息来压低价格）

分担风险和投资

需要在关系管理方面进行投资

通过效率提升、协作降低成本、及时付款而降低成本

对于客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失

获取客户的技术和专业知识

受到欧盟公共部门采购指令的限制

对于关系管理更加注重：如可以与供应经理联络

在供应市场改变、有新的机会出现的时候被原有关系绑住

伙伴关系的利与弊对于供应商的好处对于供应商的不利之处业务的卡拉杰克采购组合矩阵卡拉杰克采购组合矩阵供应商偏好模型开发 核心噪扰 盘剥高低高低采购方业务的价值采购组织的吸引力供应商偏好模型高低高低采购方业务的价值采购组织的如何评估关系是否成功？考虑到优先顺序、重要程度、增值潜力等因素，当前对于关系的管理是否恰当

信守合同运营效率双方组织的联系人之间的和睦关系、沟通、以及问题解决情况双方关系中所达到的互信程度在共同合作中公平地分担风险、成本、以及回报问题和纠纷的解决是否有效、积极、协作？让关系进一步发展，为整个价值链增加价值或竞争优势的意愿和潜力。如何评估关系是否成功？考虑到优先顺序、重要程度、增值潜力等因采购方-供应商满意度模型采购方-供应商满意度模型供应链信息流通常所涉及的人员水平最高管理层中级管理层部门管理层操作层用于战略性和政策规划与决策的信息用于战术规划和决策的管理信息操作规划和控制所需的信息交易处理质询回复使用信息的幅度供应链信息流通常所涉及的人员水平最高管理层用于战略性和供应链–信息的使用

•用以确定战略性资源的需求•用以预测客户的需要和希望，以及开发新的产品和服务•为创新提供支持•为战略规划和政策制定提供支持•为风险管理提供支持•为绩效测量和控制提供支持•为成本管理和定价提供支持•利益相关者管理•客户-供应商管理和开发供应链–信息的使用

•用以确定战略性资源的需求采购和供应链管理的发展进程婴儿期：一种简单的手工文书系统，支持采购部门内的运营决策和交易处理。觉醒期：意识到信息对支持采购决策的重要性，对手工系统进行了改进，利用早期的单个计算机机进行处理。发展期：开始将采购IT系统与其他职能的IT系统关联起来，支持更为综合的物料计划和管理。成熟期：公司内采购信息处理的完全信息化，建立综合的采购数据库，支持协同物料计划和管理。高级期：将内部采购数据库通过EDI直接与外部供应链连接，进行供应流程的完全整合，提高交易过程的效率，加强供应链关系。采购和供应链管理的发展进程婴儿期：数据库一个内部供应数据库所包括的数据范围有：

供应商：可以提供的产品、物资以及服务，相应的价格、条款条件、报价和合同、交付与质量绩效（从历史交易状况看）、设备和管理、具体联系方式，等等。

市场变量：物资的可获得性、价格、趋势（阶段性短缺、价格波动）库存：库存量、消耗率、位置、价格、标准补货量交易：在处理订单、历史订单。数据库一个内部供应数据库所包括的数据范围有：外部环境•它构成了威胁与机会•它是组织所需各种资源的来源。•它包含了各种利益相关者。外部环境•它构成了威胁与机会PESTLE分析因素描述分析政治（Political）

政府对于你所在行业的影响

如果政府政策发生改变会造成怎样的影响？

经济（Economic）

增长趋势；用工模式，收入，利息、兑换率、税率等

一旦改变将会对你的产品或服务的未来需求以及未来的供给和资源与人力成本造成怎样的影响？社会文化（Socio-cultural）

人口构成、态度、价值观、消费模式和教育程度的改变

一旦发生改变会对客户、供应商以及其他利益相关者的需求和预期造成怎样的影响，对于所需的技能型人才又会产生怎样的影响？

技术（Technological）

设计、制造、信息通讯等工具的改变

有增长的机会点吗，或者过时的风险？竞争对手是否适应得更快？

法律（Legal）

关于商业、雇佣、信息等的法律法规

组织需要怎样调整其政策和做法以符合这些新的要求？

环境、伦理（Environmental/ethical）

资源，可持续性，污染管理，气候，“绿色”压力哪些因素可能造成供应或物流问题、合规性问题、市场压力或声誉风险？

PESTLE分析因素描述分析政治（Political）政寻找潜在供应商的信息来源•信息网站•在线商品交易所，拍卖网站、买方、供应商论坛等•印刷的行业名录和期刊•行业会展会议•行业协会（及其网站）•供应商组织的营销媒介•非正式的人际网络和信息交换寻找潜在供应商的信息来源•信息网站供应商的信息要求•关于产品、服务、以及服务水平的详细明确而又精准的规格•清楚说明关于进度计划、特殊要求、责任分担、情况报告以及其他与合同履行相关的各种期望•

买方的标准条款和条件•

对于产品或服务需求水平的准确预测•关于绩效的反馈•诸如此类。供应商的信息要求•关于产品、服务、以及服务水平的详细明•该企业的周转率和盈利性，以及其他有关其财务稳定性和信用水平的指标•供应商的产品销售额，包括年度的和按照区域或销售点以及客户群划分的•商业条款，包括折扣率，寄售条件，对于营销和展示成本的分摊要求，余货退还安排•企业的声誉和形象，包括任何能够提升（如零售奖项）或损害（如产品召回）其在市场中地位的事件•营销和促销方法、计划、以及支出，以监测广告、促销、店内展示等等的有效性，并且探寻联合促销的可能性等•企业竞争和外部环境中各种可能对其稳定性或有效性构成影响的因素（PESTEL因素）。关于中间客户的信息•该企业的周转率和盈利性，以及其他有关其财务稳定性和信用数据的基本类型•定量数据是数字的或统计的数据。定量研究所回答的问题是：多少？多大百分比或比例？频度？次数？长度？数量？地点？

•定性数据是主观性、判断性、关系到无法量化的特性或属性的：事情做得怎么样，或者为什么，或者满意程度或专注程度如何。它是“探究”而非“计数”。

数据的基本类型•定量数据•定性数据是一手数据的收集观察观看或观察人们以及流程的实际情况实验或测试在一个小规模试行一定的行为或改变，仔细观察和衡量其效果以及对于利益相关者的影响。深度访谈向目标对象（或者目标群体的代表）提出问题，询问他们对于某个问题的意见和反应。调查研究（Surveyresearch）其基础是从调查问卷的答案中收集数据。一手数据的收集观察供应链设计

•采购我们的供应商在哪里？我们将如何采购原材料和零部件？•制造我们要把制造和组装的工厂放在哪里？•制成品我们把库存放在何处？库房的数量和位置怎样？•配送我们如何将产品配送到市场？•信息技术我们如何设计一个系统来将供应链伙伴链接到一起？供应链设计

•采购局域网的优点•信息发布将信息和企业新闻做成文件夹和网络文档•文档管理查看、打印、以及协同使用办公文档，如工作表等•培训访问各种类型的电子学习课程并发送到使用者的个人电脑上•工作流一些行政流程可以实现自动化•企业系统的前端给企业数据库和企业信息系统提供一个共用界面•电子邮件将局域网内容和电子邮件服务整合到一起，实现信息的高效发送局域网的优点•信息发布

电子产品目录（Electroniccatalogues）

产品目录的内容不仅限于产品情况的罗列，而是还可以在其他很多方面发挥作用：

•帮助供应商生成、分析、以及验证目录中的内容•促动、监测、以及维系相关各方之间的沟通•根据数据格式、商业逻辑、以及编码结构来验证相关内容•监测目录管理的各种流程•在新产品推向市场的时候通过及时更新列表而让客户能够购买•提供产品功能比较，宣传相关产品和替代产品以及客户服务电子产品目录（Electroniccatalogues系统集成的好处•效率提升集成后的系统可以带来更高的准确率、减少浪费，因为组织在运营中可以使用实时的数据而不是估计值。•提升工作满意度由于集成减少了行政事务的工作量，员工可以专注于他们工作中更具有专业意义的部分，员工士气也会提升。•竞争优势集成让组织处于更为有利的地位，可以改善与其客户和供应商之间的关系。系统集成的好处•效率提升集成的方法集成中心（integrationhub）是一种逐步链接流程和系统的方法。本质上，它是位于现有系统之中的一个系统，可以使系统进行互相的对话。主机托管（hostedsolution）解决方案可以让你从应用服务供应商（ASP）那里租用因特网集成服务。系统集成者（Systemsintegrators）是指通过将多个供应商提供的硬件和软件集成在一起，为客户建设计算系统的个人或企业。解决方案供应商是指大型软件公司，例如SAP和Oracle等公司，他们根据他们自己的专有软件建立定制的集成解决方案。集成的方法集成中心（integrationhub）是一种提问与解答环节Questionsandanswers提问与解答环节结束语

CONCLUSION

感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助，大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相会！结束语

CONCLUSION

感谢参与本课程，也感激大家对我感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整《采购与供应关系》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificate

inProcurementandSupplyOperations《采购与供应关系》CIPS采购与供应运作高级证书概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概

采购职能所扮演的主要角色

为生产部之类的内部客户提供服务降低组织的各种成本

减少组织所面对的风险在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。采购职能所扮演的主要角色

为生产部之类的内部客户提供服务采购职能与内部客户的联系

内部客户参与采购过程的活动工程设计部门价值工程与价值分析质量保证材料可用性和价格的分析规格的准备生产/运营部门准备交货日程表库存和废品的控制自制还是购买决策世界级制造和供应技术实施中的协作制定计划以避免成本高昂的专项生产财会部门制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存保险市场营销部门采购职能在提升产品特色、尤其是在产品价格方面所发挥的作用确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间在互惠贸易中进行合作采购职能与内部客户的联系

内部客户参与采购过程的活动工程设缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间给采购人员更多时间从事能够增加价值的活动大幅度缩短交货周期大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题。信息网络：对操作的好处缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间信息网采购的移交优点对于常规性、低价值的采购，把权责移交给用户部门是有道理的。能够利用组织各个部门的技术技能和知识也未尝不是件好事。采购职能应当注意尽可能地与组织内各个部门沟通采购的原则。缺点如果负责花钱的人不具备采购专业知识，那么公司的钱很可能用得很不合理。非专职的采购人员很有可能把太多心思放在自己的主要工作上，而没有对采购活动给予足够的关注。如果采购的责任被分散到组织内部各个地方，预算编制和支出控制将会变得非常困难。采购的移交优点对于常规性、低价值的采购，把权责移交给用户部买方的数量较少，但是购买的规模大。有大量的衍生需求。需求可能是刚性的。产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。企业对企业市场的特点买方的数量较少，但是购买的规模大。企业对企业市场的特点组织购买行为中的各种影响因素环境影响因素经济、政治、法律、文化、物理以及技术影响组织影响因素组织文化，采购职能的角色团组影响因素购买中心，购买团组构成的影响组织的购买行为个人影响因素评估标准，信息，避险策略组织购买行为中的各种影响因素环境影响因素组织影响因素团组影采购的类型直接再购（Straightrebuy）对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。调整再购（Modifiedrebuy采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应商没有变但是所买的东西和从前略有不同。新的购买（Newbuy）购买的是以前不曾需要的东西。采购的类型直接再购（Straightrebuy）个人的动机的类型

理性动机

价格质量服务供应的持续性互惠性情感动机

地位和回报可见的风险友情个人的动机的类型

理性动机价格情感动机地位和回报组织的决策单元（DMU）使用者：实际使用产品或服务的人影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人决策者：对产品需求和供应拍板决策的人购买者：实际发出订单、参加谈判的人看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人组织的决策单元（DMU）使用者：实际使用产品或服务的人组织的购买流程发现需求确定规格搜寻评估选择采购采购后评估组织的购买流程发现需求确定规格搜寻评估选择采购采购后评估人们可以知道对方的联系人是谁。工作不用再在各个部门之间倒来倒去，“一站式”的服务可以提升价值。减少了不同联系人造成的需求或信息不一致甚至相互抵触的情况。对供应商管理的主动性和责任感会增强。每次都是与同一个人接触可以让双方逐渐相互熟悉、信任，有利于加深关系。单一联系人（SPOC）制度人们可以知道对方的联系人是谁。单一联系人（SPOC）制度客户经理的任务

打理供应商与买方以及供应商和买方内部客户之间关系的方方面面，起到一个联络员的作用项目和关系流程的管理作为关系中各种内部以及外部利益相关者的单一联系人和信息源作为与高级管理层的关系主管确保商品和服务如约交付并满足标准促进关系的发展鼓励供应商遵循约定的标准或关键绩效指标监督、审查各种关系，并从中吸取经验教训。客户经理的任务

打理供应商与买方以及供应商和买方内部客户之关键利益相关者群体

内部利益相关者（Internalstakeholders）是组织的成员：在本组织内工作的主管、经理和雇员。相连的利益相关者（Connectedstakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。外部利益相关者（Externalstakeholders）或二级利益相关者（Secondarystakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。关键利益相关者群体

内部利益相关者（Internalsta内部利益相关者利益相关者主管/经理员工/团队成员或组织的其他成员技术/设计职能部门制造/生产/运营职能部门销售和市场营销职能部门财务/行政管理职能部门仓储和配送（或物流）部门（如果它们不包括在采购与供应职能部门中）内部利益相关者利益相关者主管/经理员工/团队成员或组织的其相关利益相关者

利益相关者股东终端用户中间用户（如代理、分销商、零售商）供应商金融机构/贷款机构相关利益相关者

利益相关者股东终端用户中间用户（如代理、分外部利益相关者

利益相关者政府和监管机构压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（如消费者协会、工会）社区和社会外部利益相关者

利益相关者政府和监管机构压力团体（如绿色和门德娄势力/利益矩阵势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键角色低高利益门德娄势力/利益矩阵势力低AB高CD低高利益利益相关者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。旅伴(Fellowtravellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠实于某个特定的变革推动者。同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。骑墙者：骑墙者（Fencesitters）：对于支持与否态度不明确的人。炮筒子（Loosecannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。反对者(Opponents):反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。沉默者（Thevoiceless）：那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者利益相关者地位分析

伙伴（Partners）：那些支持该变革RACI

(或RASCI)图

职责人（R）这是对某个任务的执行负责的个人或群体。责任人（A）这个人要为任务的完成负责。咨询人（C）这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。通报人（I）在任务结束后需要向这些人通报情况。支持者（S）有些人将此作为第五项职责而加入进来。RACI(或RASCI)图

职责人（R）RACI的应用工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。工作分配：可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。项目管理：可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职责之间达成适当的平衡。冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。现状记录：RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。RACI的应用工作量分析：保持利益相关者知情

新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划或利益。之前依赖的数据、计划或决定发生了改变，包括不可预见的突发事件。对于利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们能够找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝积极的表现。信息对于利益相关者至关重要，有了这信息他们才能做组织希望他们做的事。对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的：保持利益相关者知情

新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关沟通方案

识别和指向正确的目标受众所有受影响的利益相关者均已获知信息信息在正确的时间以正确的方式传播给正确的人，从而达到最积极的效果信息通过有效率和成本有效的方式传播必要时，信息可以定期更新消息是连贯和一致的机密信息以“需要知道”为基础进行发送，敏感信息和知识产权应当加以保护尽可能地消除不实流言和误传提供适当的机会收集利益相关者的反馈，并处理他们的关切或抵触监控过程，并事后回顾审查，这样可以为未来的沟通方案吸取经验教训。沟通方案

识别和指向正确的目标受众为什么沟通方案会失败

缺乏规划缺乏给该计划分配资源缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会沟通技巧差缺乏支持消息传递的管理和文化由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触为什么沟通方案会失败

缺乏规划与内部利益相关者沟通雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外部客户的满意度和企业的成功都是必不可少的。员工需要跨越职能界限共同合作。因此，需要不同职能之间的系统化沟通。良好的员工沟通可以提升工作满意度，有助于创建正面的“雇主品牌”。在很多国家，法律规定要求员工的沟通、协商和参与。沟通是积极的劳资关系的基石。与内部利益相关者沟通雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外职能型组织董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力资源采购收货库存控制职能型组织董事会生产财会销售与营销采购研究合同布置人力资源贯穿整个组织的商业过程

研究与开发采购生产财务市场营销配送材料 在制品 产成品信息贯穿整个组织的商业过程

研究与开发采购生产财务市场营销配送项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能和领域的专业知识和资源。在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需要进行跨职能沟通和工作流动。沟通和信息分享机制，如共用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对于实现企业总体战略的必要性。跨职能协作的支持机制项目管理结构，由临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解团队建设

团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神）团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观共同目标：为了团组的目标而通力合作。与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。积极的领导团队建设

团队认同：高效的团组沟通

开诚布公、实话实说对与任务相关的信息进行共享所有成员共同参与会议、讨论、以及决策没有人为的地位限制高效的团组沟通

开诚布公、实话实说团队的各种类型

多职能或多领域团队由不同职能专业或部门的个人组成，以将他们的竞争力融会贯通。比如生产管理和采购团队经常就是这样。多技能团队也是由多种不同职能的人员构成，他们每一个人都可以执行小组的任何一项任务。项目团队和任务小组都是短期的跨职能团队，他们是为了特定的目的或成果而组建的，任务完成后即行解散。虚拟团队成员相互有着联系，发挥着一个团队的功能，但是他们在物理上却并不同处一地。团队的各种类型

多职能或多领域团队可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。让个人可以分担工作职责，实现远超个人单打独斗所能取得的成就。让人可以做出可见的个人贡献的同时可以分担职责，成为“大我”的一个组成部分。团队对于个体的功能可以满足对于友谊和归属、相互鼓励和支持的社会需求。团队对于有效团队的特征定量指标人员流失率、事故率、缺勤率较低产出或生产率水平高，质量绩效好个人和团队的目标明确，并且都能够达标很少因问题、纠纷、或其他什么诸如此类的原因而造成工作中断定性指标高度专注于实现团队的目标和目的对于团队的目标、在组织或供应链活动中所扮演的角色理解清晰清楚地理解各个成员在团队中的角色成员间相互信任，体现为自由开放的沟通和愿意分担任务新点子层出不穷而且乐于彼此分享成员对彼此的工作相互支持、相互辅助开诚布公地提出质疑、调查问题、处理不同看法，努力寻找令彼此都能满意的解决方法对工作中的决策兴致勃勃，积极参与寻找机会让人们能够在工作中感受到个人的挑战、职责、以及发展。有效团队的特征定量指标定性指标

团队形成与发展塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段:组建期（Forming）

动荡期（Storming）

规范期（Norming）

执行期（Performing）塔克曼和詹森（1977）后来又给原来的模型添加了两个新的阶段：

调整期（Dorming）哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）团队形成与发展塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段简单供应链内的基本流向供应商的供应商客户的客户供应商客户企业上游 货物与服务 下游简单供应链内的基本流向供应商的客户的供应商客户企业上游双元供应关系直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直接的客户（输出品的采购商）双元双元双元供应关系直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直一个简单的供应网络供应商的供应商供应商中心企业客户客户的客户运输服务提供商客户的客户电子采购IT咨询公司供应商的供应商市场研究咨询公司财务提供商一个简单的供应网络供应商的供应商中心企业客户客户的客户运输消费品和工业品的供应链

业内分销商业内买方消费品的分销工业品的分销生产商代理商生产商代理商批发商零售商消费者消费品和工业品的供应链

业内分销商业内买方消费品的分销工业上游供应链的例子原材料生产商零件制造商部件制造商组件制造商主制造商上游供应链的例子原材料生产商零件制造商部件制造商组件制造商零售业供应链制造商零售商消费者零售业供应链制造商零售商消费者网络的比喻

这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应链关系。它提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来互利。即显示了节点，也显示了节点间的链接。它认识到“扩展企业”（extendedenterprises）和虚拟组织（virtualorganisations）的潜力。它认识到“扩展企业”可能出现重叠，这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。网络的比喻

这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应需要将战略制定视为一个集体性的过程需要建立双赢思维需要开诚布公地沟通供应网络的发展中的三大挑战需要将战略制定视为一个集体性的过程供应网络的发展中的三大挑战利益相关者关系管理重要的是:•考虑到他们的利益和可能做出的反应•就与他们切身相关的问题与他们展开沟通•争取有影响力（也就有着潜在的助益）的群体的兴趣、支持以及关注•处理好那些有可能招致影响力较大的群体的抵制或反对的事务和问题。利益相关者关系管理重要的是:•考虑到他们的利益和可能当前对于营销的定义•营销和采购、财务一样，也是一种组织职能，由具有相关技能的人员来从事、肩负特定的职责。•营销还是一种在过去几十年来不断得到发展和进一步研究的商业理念。这一点我们在前面已经讨论过。•营销是一种建立在预测和满足客户需求的基础之上的组织哲学。当前对于营销的定义•营销和采购、财务一样，也是一种组营销：关键点

•营销将注意力集中在客户的需要和希望上面。•营销最重要的就是满足需要和希望。•营销涉及到在仔细考虑客户的前提下所做出的各种决策。•营销可以看作是一个针对客户的问题提交解决方案的过程。营销：关键点

•营销将注意力集中在客户的需要和希望上销售和营销理念对比

起点关注点方法结果销售 工厂 产品 销售 通过销售理念 和促销 量盈利营销 市场 客户 协调地 通过客户理念 需要 营销 满意盈利销售和营销理念对比

起点关注•产品（Product）•价格（Price）•地点（Place）•促销（Promotion）。营销组合的要素：4P•产品（Product）营销组合的要素：4P关于产品的决策

•要提供的产品线•产品的质量、设计、以及内容•所面对的客户•待售产品的质量•新产品的研发•品牌名称•包装•保修•相关服务关于产品的决策

•要提供的产品线

价格中的变数

•高价还是低价•赊销政策•折扣•要达到的毛利润率•竞争对手的价格•额外加价•货量价格中的变数

•高价还是低价配送要考虑的因素

•企业和客户之间的渠道（代理商、零售商等）•渠道的管理•库存量•交货•运输•仓储•地理分布配送要考虑的因素

•企业和客户之间的渠道（代理商、零促销的方法广告媒体选择、频度、时机、内容销售促销特价、竞价、“买一赠一”、优惠券等个人推销销售队伍的管理和激励宣传公关、形象管理促销的方法广告分销组合 配送库存渠道出口直接营销分销商仓储

营销组合促销组合

广告个人销售销售促销公共关系营销组合定价组合

减价竞争加价量多优惠 产品组合 产品线范围设计颜色品牌名称包装服务保修

分销组合 营销组合促销组合 营销组合定服务的特点和特性

非物质性服务是没有办法在购买之前先尝一尝、摸一摸、看一看、或者闻一闻的。不可分性服务的提供和消费是同时的。不均一性服务的质量是可变的。•不耐储性服务无法储存，所以服务的供应是难以控制的。服务的特点和特性

非物质性服务的提供

高效的客户服务依赖于：•领导力、组织文化、方向、以及监管等方面对于关注客户以及服务质量的注重。•员工招聘、筛选、评估、回报、以及纪律约束都要以客户服务为绩效指标的核心。•通过员工培训、培养、以及激励来培育客户服务能力和态度。•组织架构要支持客户服务。服务的提供

高效的客户服务依赖于：必需的关键流程•服务和服务水平的确定•制定客户关怀的政策和程序•高效、标准化服务的实施程序•自动化或计算机化服务•精简流程•信息系统的开发与整合•产能管理，及时、高成本效益比地实现供需匹配•改善设施、场所、人员以及服务的可用性•让客户能够进行自助服务•监测客户服务情况和客户满意度，并获取反馈。必需的关键流程•服务和服务水平的确定市场细分、目标市场选择、以及产品定位的阶段市场细分1（a）确定细分的基础1（b）确定各个细分市场中重要的特点目标市场选择2（a）评估各个细分市场的吸引力2（b）选定一个或若干个细分市场产品定位3（a）为选定的细分市场设定具体的定位理念3（b）为每一个选定的细分市场设定一个营销组合市场细分、目标市场选择、以及产品定位的阶段市场细分1（a）•可衡量性细分市场的规模和购买力在多大程度上是可以衡量的。•可持续性细分市场的规模有多大，利润是否足够大。•可到达性细分市场在多大程度上可以有效地接触到、并且为之提供服务。•可执行性在多大程度上能够形成有效的计划来吸引和服务于这个细分市场。有用的细分市场特征•可衡量性有用的细分市场特征波特的价值链模型

支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利波特的价值链模型

支持性主要采购技术开发人力资源企业基础结次要活动（即支持性活动）•企业基础结构（Firm