人员素质测评个人笔记

本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可内页可以根据需求调整合适字体及大小--人员素质测评个人笔记(总5页)PAGEPAGE8人员素质测评 理论与方第一章人员素质测评导第二章胜任力理论及其对人员素质测评的作用胜任力定义 是能区分在特定工作岗位、角色或者情境中绩效水平的个人潜在的特性根据个体在工作中不同的职位胜根据客观性、潜任在性等特征力理根据个体在工作中不同的职位胜根据客观性、潜任在性等特征力理胜1991年伍德夫根论任据可变化情况1.表面性2.心胜任性及 力其 分 按组织需要的对 类 心专业和技能人员 诺德豪格从人苏 具体性行业具子测 依照胜任力的评 分度的作 冰ft模型用 洋葱模型机构 梯形模型模 金字塔模型有效绩效模型其他应用模型

1.硬性胜任力2.软性胜任力1.通用胜任力2.可迁移胜任力3.专业胜任力1.元胜任力2.行业通用性胜任力3.组织内胜任力4.标准技术胜任力5.行业技术胜任力6特殊技术胜任力1.基础胜任力2.转化类胜任力胜任力机构模型：又称为素质模型、资质模型，是个体（组织）胜任某项工作任务的一组胜任力要素的组合，或者说担任某一特定的人物角色需要具备的胜任力的总和。构建胜任力结构模型收集数据的主要方法：文献查阅法2.焦点访谈法 3.行为事件访谈法 4.问调查法5.工作日志法6.职业分析方法7.关键成功因素胜任力理论作用和价值体现

对人员素质测评标准内容的影响胜任力模型应用于求职申请表的设计基于胜任力模型的面试过程设计应用胜任力模型构建评价中心第三章、人员素质测评的标准设计第一节：人员素质测评标准体系概述带。一、作用：1.有利于促进人员与工作岗位的物化连接有利于提高人员素质测评的科学性、客观性二、构成：横向结构、纵向结构（一）人员素质测评标准体系的横向结构1.结构性要素：身体素质（生理方面的健康状况和体力状况）、心里素质（智能素质、品德素质、文化素质）行为环境要素：内部环境（自身所具备素质）和外部环境（工作范围与地位等，组织背景：人及关系、群体素质、领导因素）。工作绩效要素：一个人的工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培训等要素（二）人员素质测评标准体系的纵向结构测评内容：指测评所指向的具体对象与范围，如：“公务员录用考试中的数学、语文、英语等”测评目标：测评标准。例如：“品德中的诚实，知识中的基础知识、专业知识”测评指标：相对绝对。如：‘温度计内的水银柱长短就是“温度”这一气候测评目标的测评指标’（三）1。标度：对素质的特征或表现范围、强度和频率的规定。如“精通、一般、很差“标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）如A/B/C（四）人员素质测评标准体系类型小标参照性标准体系：硬性的标准。如：“英语四六级的考试通过的分数线“。主观的，相对的。常模参照性指标体系：基于竞争比较相对而言的。客观的，绝对的。第二节：人员素质测评的标准化方法（七个步骤），“主体（制度)、客体（员工）、对象（的）”一、明确人员素质测评的客体和目的二、测评人员素质的项目或参考因素：1、工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法三、确定人员测评标准体系的结构：测评目标、测评项目、测评指标四、筛选与表述人员素质测评指标五、确定人员素质测评指标权重（比重）【其数量标示即为权数】六、规定测评指标的计量方法七、试测并完善人员素质测评标准体系第三节：领导人才素质模型实例分析一、研究方法：（一）测评标准内容的收集与编制（二）预备性问卷与分析：1被试、2结果、3项目分析与筛选（三）正式问卷的建构：1，2，3二、结果分析：（一）信度检验，（二）效度检验，（三）因素分析，（四）描述统计分析，（五）交叉列表与Means过程三、讨论与分析：（一）党政领导人才素质结构（二）党政领导人才素质标准（三）个人简历因素对党政领导人才素质标准的影响第四章：人员素质测评的组织与实施第一节：人员素质测评组织实施程序简述确立测评目的构建人员素质测评标准体系指定人员素质测评实施计划组织实施人员素质测评分析研究评测结果和测评本身第二节：人员素质测评实施活动的主要环节（要求）统一思想认识（获得高层的支持和推动）成立工作领导小组选择测评人员培训测评人员建立必要的后勤保障第三节：人员素质测评组织实施的案例与分析一、实施的前期准备阶段（一）广泛进行宣传动员：1.宣传的方式，2宣传的内容（二）组织专家评委：1选择评委组成人员，2对评委进行培训（三）编制试题：1确定试题种类：A机考试题B笔试试题C面试试题D情景模拟题（四）确定测评日程安排（五）二、测评具体实施阶段（一）测评指导：测评主持人向全体测评人员告知测评目的和填表说明。（二）实施测评：1机考2笔试3面试4情景模拟（三）测评实施过程中需要注意的问题：123三、测评结果整理分析阶段（一）数据收集整理（二）分析测评结果：（1管理能力倾向测验，2愿望和动机测评情况）（三）测评结果的报告（业绩和态度四、测评结果的组织运用阶段（一）用于人才的培养选拔（二）用于中层管理岗位的重新配置（三）用于中层管理人员素质档案的建立（人才库）五、案例分析人员素质测评实践中应注意的问题：1.依据测评对象设计测评方案依据测评目的设计测评方案人员测评的经济性分析（预算第五章心理测验方法第一节：心理测验概述：心理测验是心理测量的一种具体形式。90802070者的选拔中。1879年德国心理学家冯特（Wandt）第一个心里实验室1883年英国优生学家高尔顿（F。Galton）《人类才能及其发展的研究》提出了“测验”1890年美国歌星心里学家卡特尔（）测量个体的感觉能力与动作能力心里测验的发展大致可以分为：萌芽时期、成熟时期、昌盛时期、完善发展时期。1869——1904年，萌芽时期。限于感觉、动作简单身体素质测评1905——1915年，成熟时期。比奈西蒙智力测验，用于鉴别低能儿童1916——1940年，昌盛时期。个体扩展为团体，儿童扩展承认，图形、操作等非文字的自力测验1941——至今 ，完善发展时期。二、心里测验的定义：心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。依据不同的标准可划分：认知测验和品行测验两种。认知测验：成就、智力、性向；品性测验：态度、兴趣、性格、道德等不同方面测验。三、心里测验的种类与形式成就测验（斯坦福成就成就测验（斯坦福成就认知智力测验（斯坦福—比奈智力测一般性向测心理测性向特殊（见内特机械性向测品性态度第二节：品德测评；方法主要有：FRC品德测评法、OSL品德测评法、问卷法、投射技术法。一、FRC品德测评法：FRC二、主管量表测评法：根据品德登记测评量表对公司员工的品德进行测评的一种方法。三、OSL即品德开发结果（做到、稍差、较差）“蝴蝶效应”模式四、问卷法：16（187）性问卷等。五、投射技术：把一些无意义的图形、句子、故事、动画片等呈现在被测评者面签，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或者想到什么。投射技术特点：1测评的目的的隐蔽性。2内容的非结构性与开放性。3反应的自由性。投射技术根据其刺激的内容与形式可以分为：图形投射、语言投射、动作投射三种。按投射的具体方式来分类：联想投射、构造投射、完成投射、选择排列投射、表演投射。六、其他测验方法：1萧孝荣修订哈梅诚实测验认知测验方法（1~6）知觉测验（威金特倾斜知觉测验）第三节：能力测评（一）个体智力测验1韦克斯勒智力量表2我国龚耀先等人修订的成人智力测验（1982年）（二）团体智力测验：瑞文标准推理测验SPM（1938）CPMAPM推理测验（国内公务员测验很类似）二、特殊能力测验（一）一般文书能力测评（比如找茬）（二）明尼苏达办事员能力测试（测评知觉的广度、速度与正确性）（三）操作能力测评（主要是对某些转配线或流水线上简单而重复的工作）（四）机械能力测评（空间知觉、机械理解、动作敏捷性）三、创造力测评 1托兰斯创造性思维测验。2威廉斯创造力测验系统。3南加利福尼亚大学测验四、学习能力测评1记忆。2理解。3应用五、职业能力倾向测评第六章面试方法第一节面试概述一、定义：面试又叫面试测评，是一种要求被试者用口头语言来回答主试提问，了解被试者心理素质和潜在能力的测试方法。二、面试的理论基础面试特点：1.信息沟通通道对多； 2所获信息量最多、利用率最高；3.对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性和必然性；4有精神分析学说的心里学依据。三、面试的作用 1.面试所测评的素质很广泛（双向的） 2.面试能够测评其他测评方式难以考察出来的素质（如仪表、风度、口头表达能力、反应能力）面试能弥补笔试的失误面试比其他测评方式更灵活、具体四、历史与发展 面试是一种古老而又现代的素质测评形式，历史在我国可以追溯到先秦时期的子甚至更远。6123456面试特点：12345断的直觉性。第二节面试的方法与技巧 “问。听。观察。面试的最后评价。提高面试质量的方法”。第三节、面试的关键问题：1工作描述与分析。2通过简历了解应聘者。3在面试中该如何提高面试的听力。4如何有效地提问主考官的问题要适合职位要求。6（环境、气氛、应聘者动机和工作期望、职位信息）第四节、面试测评案例与评析面试一般分为：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等5个阶段。第七章评价中心技术（专家评价中心 360度）第一节评价中心概述：评价中心是一种程序，而不是一种具体的方法。也不是一个单位或机构。定义：评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。主要特点之一：就是情景模拟性，另外它还具有综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、以预测为主要目的、形象逼真、行为性等特点。评价中心的主要形式：公文处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论以及其他补充形式。评价中心在理论研究者和使用者的努力下正不断发展。评价中心的发展趋势：发展中心和自我洞察的评价中心。未来评价中心将越来越朝着机会均等以及体现组织文化和价值的方向发展。评价中心的主要问题：花费大、代价高；应用范围较小；一般人操作不了；评价中心法质量很难鉴定；存在一些无法克服的误差；法庭纠纷案所揭示的某些问题。要改进上述不足：关键要加强技术上的革新以及其他措施相配套，保证评价中心的完善。第二节第三节 设计方法与应用一、情境设计：12345二、操作程序：123分4.指定