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文档简介
电商巨头访谈录——京东商城刘强东人物介绍
姓名:刘强东(江苏省宿迁市宿豫区人)
公司:京东商城
职位:CEO
经历:96年毕业于中国人民大学(社会学系)。大学期间,酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程,独立开发多个项目。
1996年至1998年就职于某著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。
1998年6月18日,在中关村创办京东公司,代理销售光磁产品,并担任总经理。
2004年初涉足电子商务领域,创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身),并出任CEO。
工作经历
大学毕业后的两年间,刘强东就职于一家著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企先进的管理经验后,他放弃优越的工作,于1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。刘强东特写2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资,由老虎环球基金领投。
刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人,足踏实地是他信奉的人生准则。在刘强东的带领下,不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。
公司发展历程
1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。
2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2010年一月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资,由老虎环球基金领投领投。经历了从传统IT连锁渠道商到3C网络零售商的转型后,目前已经排行电子商务“BTOC”市场销量老大的位置,并且成为家电下乡的首家网络零售商。
2011年四月,京东商城获得俄罗斯投资集团DSTGlobal5亿美元,高瓴资本(HillHouseCapital)1.5亿美元,以及老虎基金等多家投资公司共计10亿美元打投资,目前8亿美元已到账。
王利芬:我还是要特别感谢,您百忙之中接受我们的访问。这个访问是诸多很好的采访者都采访过您之后,我一直在想我这么长时间的采访我要问什么,实际上我就想,在今天电子商务特别热的情况下,我想解剖一个电子商务,他是怎么做的。这就是您讲的那样一个倒三角形的图,这个倒三角性最底下是团队,然后接下来是财务系统、信息系统、物流系统,上面是成本然后效率。因为有好的成本和效率,顾客看到产品、价格、服务这三个都比较好,京东有竞争力。
刘强东:对。
王利芬:底下是冰山的下面,上面是冰山的上面,也就是说每一个个体的用户能体验到的。这个倒三角实际上凝聚着你们这个创业,十几年的心血。所以今天我们的采访,就从这个倒三角讲起,倒三角最底下是团队,我特别想知道在高增长的公司,开飞快车的公司,您的团队是什么样的?
刘强东:首先非常容幸能参加优米网王老师的节目,对优米网和王老师如雷贯耳。
王利芬:您太客气了。
刘强东:首先非常高兴。首先一个高增长的公司,对我们来讲,很多外界老觉得我们是疲于奔命,疲于奔命于我们的发展速度,所以有很多管理压力。如果真正问我哪是疲于奔命的话?实际上培养团队。这是我花时间可以说内部最重要的一个东西,我花时间最多,一个是用户的个人留言、投诉,几乎80%的客户投诉我都看得到,任何客户投诉。其次是我们团队培训,我们内部建立了一整套立体培训方案,有很多培训体系。我们分层,比如我们高管层,副总裁以上的,基本上会去中欧,比较严谨的商学院,经过两年的正式培训。我们今年已经有三个高管去了,我们每年会送三个,通过五年的时间,把所有副总裁以上级别员工,都会送到中欧上一次商学院课程。
王利芬:高管用外部力量来培训。
刘强东:对。
王利芬:您个人有没有介入呢?
刘强东:我觉得是言传身教,通过自己长期坚持,一点点传达给他们,并不是说把他们召集来我要给他们讲课。因为他们的职业生涯,很多人从事的经历,过去管理团队,可能比我今天还要大、还要强。所以在这方面我并不认为我能够给他们带来什么,可能需要管理理论的支撑,寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化,所以我们维系了一个纽带一个基础。
王利芬:您希望言传身教给高级管理团队的,主要核心有哪几点?
刘强东:首先是坚持。上周五早上我还发表了一篇感慨,我们每天早上八点半有开早会,我们九点钟上班,但是我们所有管理层是每天早晨八点半到公司要开早会,大约三十分钟的时间,这一开是十三年的时间。
王利芬:每天早上八点半。
刘强东:对。
王利芬:主要内容是?
刘强东:我们是全国部门经理以上全参加的,有一百多个部门,有事说事,没有事不用说话,平均每天大概是20分钟到40分钟时间。在上周五是我们管理培训生,我们第四届管理毕业生,他们参加了半年的早会,要结束旁听早会,他们没有发言权但是有旁听权。我们让另外一拨管毕生来参加,所以当他们退出来我会说,也许你们会觉得很高兴,因为每天早上可以晚起半个小时,你们甚至会觉得自己坚持了六个月的时间很了不起,但你能想象一个坚持十三年的人吗?我就坚持了十三年。确实十三年以来,不管前天晚上到多晚,哪怕两点钟、三点钟,我也是第二天早上八点钟,我一定会坐到会议室里面去,除非那天早上外出有活动或者我出差,只有两种情况我不参加,其他所有情况都不可能不参加的。
我想这是一种坚持,就是说我们很好的拥有的东西,吃苦耐劳的精神。我们通过自己的细节方面让所有高管能感动,我们很多高管来之前都是外企,他们都没有这些习惯,甚至都是会晚到公司。我也从来没有批评过任何高管,但是所有高管加入京东团队之后,大概一个月之后,你就发现这个高管跟我一样,我根本没有跟他提过要求。甚至很多人我说很辛苦了,你要是实在前一天工作太晚的话,第二天晚来点没关系。我真的经常会跟他们说没关系,实际上一个月之后,所有高管都不可能迟到,也不会不来,都会参加早会,我想这就是一个言传身教的过程。
王利芬:你希望把坚持、吃苦耐劳这两点来传达给他们?
刘强东:对。就是有很多优秀的品质,比如诚信也是如此,坚持也是。诚信也是需要坚持的,公司做很多事情,比如去年年底,老虎基金给我们投资的时候,老虎基金的陈小红给我打电话,我们两个人在电话里面把价格说好了。当时我是在宿迁,结果另外两个基金是从香港和上海,都是赶到宿迁去,签了字之后价格就比陈小红要贵30%,这都是真实故事。而我的助理、我的CFO都坐在我左右手,他们两个人看着我怎么处理,问我怎么办。我说我们的价值观第一个是什么?是诚信。我说既然诚信不用想,你不可能签它,别说涨了30%,涨了300%也不可能签,因为我口头上已经答应了老虎基金要给他们签的,所以这是我们跟老虎基金达成的协议。而当时这一下子,老实说一个晚上我们丧失了一个多亿人民币。
王利芬:有后悔吗?
刘强东:不可能后悔的。因为我们是从事一个商业的行为,京东和我能够长期在商业界,能够持续走下去的基石,没有这块东西的话,一家公司很快就会完蛋的。
王利芬:我们刚才说到了对于高级管理人员,你的几位副总,九位、十二位。
刘强东:现在十四个。
王利芬:十四位。等于你一个人管理这十四个人,你对这十四个人。
刘强东:如果加上我们六个大区总,实际上直接向我汇报的是二十二个人。
王利芬:在管理学的意义上,好像这个有点超出。
刘强东:是的。所以说今年下半年,我也会再设一层,核心的高管层,可能需要五到八名核心的管理人员。
王利芬:你这二十二个人是怎么管的呢?
刘强东:我们有十四个部门,有六个大区,有一个助理,有一个监察,监察审计部门,所以这二十二个人都是直接向我汇报的。
王利芬:你觉得处理得过来吗?
刘强东:充分授权就能处理得过来。实际上,比如前段时间你在微博看到我在美国,我在美国一个星期的时间,我接的公司电话,肯定是没有超过五通电话。他们每周只需要给我写一封邮件,告诉我过去那周做了什么,下周准备做什么,需要什么资源支持。对于我来讲,我能做的就是授权,带好方向,第二授权给他们,其他其实也做不了什么。因为他们的专业性,他们的业务能力,实际上都比我强,也无需我去太多的干涉。
比如像我们采销副总裁,采销我们今年大概有两百多亿的支出,就采购这一块。两百多亿支出,是没有任何一个单据需要我签字的,最高就到我们副总裁。只要副总裁签字,拿这单说一次性采购,我们过去像笔记本,经常会有一次采购六千万笔记本,一次性一个合同,一笔支出就六千万,到了我们采购副总裁,一个人签字就足以,不需要我知道也不需要向我汇报,我也确实不知道,财务那边就必须给他们钱。
所以有了这种授权机制,其实真正来找我的人很少,我们每天早上八点钟开完会之后,基本上一天下来,很少有人再来找我开会,所以会议也会很少。
王利芬:你在那样一段时间,你接下来怎么处理这段时间的呢?
刘强东:看的留言是最多的,我最喜欢看留言。
王利芬:还是跟用户打交道。
刘强东:对,看用户的留言,我不可能为客户解决实际的问题,但是用户所有不满的留言我都看到了。
王利芬:像你这样充分授权高级管理团队的方式,比如说二十二个,以前这种管理方式有没有出过问题?
刘强东:也会有老实说,其实任何一种管理模式,都不可能完美的,世界上你找不到一种完美的管理模式,说确保你只有好的没有坏的。你不授权的,比如说你要向行政采购说,一个笤帚我也要签字的话,也许会有好处,可能会给下面带来比较好的一个震慑作用,能够让支出更加的好一些。但是也有可能因为你过分的不信任员工,导致员工得不到信任之后可能会反弹,所以我想不管财政哪种管理模式,都会有好有坏,问题是你的团队接受了什么样的管理文化,我们团队已经接受了这种授权文化,所以这种模式对于京东来讲,我认为是最好的。而过去很多年来,带来的积极方面肯定是远远大于消极方面,所以我们一直坚持下来。
王利芬:你跟这样一些高级管理团队,这个二十二个人的团队文化,就是把他们浓缩在一起,就是把他们聚合在一起,你用一些什么手段呢?
刘强东:我们二十二个人可以说来自于,几乎找不着共性的东西,他们来之前没有任何共性的,有的是从传统零售过来的,有的是从互联网企业过来,有的甚至从机械部门过来的,也有的是从过去做IT部门过来的,也有我们自己培养的,就是自己培训一点点培训起来的。所以从过去从事的职业生涯,几乎找不到任何共性,唯一能找到的实际上就是我们共同的价值观念,生活的态度、事业的态度。
王利芬:实际上在企业的管理过程里面,一把手他其实呕心沥血的是几位副总中间的配合。以及这样一个每一位副总来之后落地,和其他的相关的融合。您在这个地方是怎么做的?
刘强东:首先就是说我们在请高管来之前,我们是有非常充分的沟通,我们会有三级的沟通体系在里面,像高管来了,人资的副总都会亲自跟他有好多次的沟通。完了之后,回来之后我会跟他有一个非常坦诚的交流,之后我会请我的助理,因为我的助理跟我的时间最长,他对我的了解非常多,详细告诉我们高管,我有哪些不好的缺点。
王利芬:把你的不好的缺点告诉那个人。
刘强东:对。来之前我也会告诉,你来京东公司你面临什么困难,你面临可能工作压力会比较大,过去你可能在惠普,你可能在IBM,相对来讲比较成熟的一个公司,你做的都是上面有明确体系告诉你该做什么做什么,你每天做了之后就OK。京东来了之后,没人告诉你做什么,我就给你个授权告诉你,每一笔支出你能签多少钱,你的人权是多大,财务权是多大,之后给你部门提一个目标,你达成目标一切OK。你达成目标的过程中,没有人告诉你该怎么做,才能达到这个目标,所以你自己要做战略,自己来定策略,自己去带团队,自己去往前冲,去冲锋陷阵,直至达到这个目标为止。
我觉得有了这种充分沟通之后,员工来之前,他就可以有一个比较合理的期望。这个我觉得是维系我们所有新入职的团队很重要的东西,他如果之前期望太高或者太低的话,我觉得来了都会出现问题,如果能把他的期望,跟他事实上看到的东西,基本上对等起来,我相信双向的选择最后就比较容易融洽的相处。而通过这种很坦诚的沟通来说,其实也是吓走了很多人,不敢加入京东。
王利芬:还有这样的。您的助理通常会告诉他们,您有什么毛病呢?会怎么说?
刘强东:他一般会说,首先我这个人是嘴快心直的,就是我如果有任何的好和不满的东西,都不可能让我容忍一分钟的。
王利芬:举个例子好不好?
刘强东:就是如果我不高兴的话,你要装作高兴,让我装一分钟我装不来。如果我高兴的话,你让我装不高兴,我也装不过一分钟,最多只能坚持个十几秒钟。
王利芬:这实际上是一个性情中人,不算什么缺点。
刘强东:其实也是缺点,因为不高兴的话,有时候当众批评人。因为很多高管大家都是在社会上,有很多有一定社会地位的人,在行业都很受人尊重,一批评有时候当着很多员工面批评,这种感受很不好。从管理上来讲,这是一个大忌,我不应该是这么对待我的同事,但实际上我又改不了我这个东西,我没办法做到笑呵呵的,已经很生气了,我还乐呵呵的,请你到办公室,我们去发个半小时,告诉你哪我认为你不好不对,做错了你该怎么办等等。我就没这时间,我就十几句话说出去走人。
王利芬:当时有人也无所谓。
刘强东:非常不好的。
王利芬:是发着火说还是说就是把它说出来就行了?
刘强东:偶尔会发着火,如果说这种错误的话,过去三番五次都是内部就是说,三番五次提及如果还犯的话,可能会发火。但大部分情况下,我说话如果不高兴的时候,我脸上可能表情看来很严肃,脸色不大好看,没有任何笑脸。王利芬:这是一条,还有吗?
刘强东:其他的就是说是,因为直接向我汇报的人很多。而且老实说我对各部门其实他具体业务,真的不是很关注,所以很多高管来的时候,他一下子会觉得不被重视的感觉。有的同事来了刚开始是讲觉得我不重视他,发现来了两三个星期,我都没找他谈过话。来之前就是在面试时候,明确告诉他你们部门目标是什么,然后给你一个公司非常详细的我们的一个五年战略规划,比如我们第二个五年战略规划,做高管的都会给你,因为每年目标,将来五年的目标都非常清晰的。你的部门该如何做才能配合别的部门,我觉得很清晰了,所以我就不会找高管,不断跟他说去沟通、交流等等。
王利芬:授权清楚就不再找。你每周不有高管会吗?
刘强东:我们每周有一次经营分析会,每天早上有一个早会。高管会原来是我们每两周上一次,现在由于员工,慢慢我们也是希望员工多些休息,所以现在基本上周末,就不再有培训和上班的时间,比较少,我们改成每个月,或者有一整天的。
王利芬:一整天的,每个月高管会。
刘强东:是我们经营分析会。在这个会议上面,我们也会把所有的财务数据,都向我们高管公开。公司如果赚钱赚了多少,如果亏钱亏了多少钱,我们哪个地方花了。我们所有信息都是对内部高管公开的,对高管我们没有任何商业机密可言,这样也让所有的同事,充分的了解这家公司,我们的现状是什么,我们面临的困难是什么,我们明天该怎么做,怎么达成目标。这样所有高管,因为掌握了公司所有的数据,大家在实际工作的情况下,他也是目标更加明晰,而不是所有信息来自于我的说,是我的属实,和他心中想象的有多大的偏差,比如我每个亏了多少钱,大家一定是可能对此有很多猜忌在这边,而我们高管来了之后,发现这个公司是亏了多少钱,亏了怎么亏下来的等等。我们过去历史上三年的所有财务数据,每个月都会不断拿过来会进行回顾会进行对比。
王利芬:到目前为止这些数据有没有外露的?
刘强东:也会有。
王利芬:也会有。但还是要给他们来看到。
刘强东:对。因为我坚持认为,任何商业的角色,一定会有好有坏。就你一个人在收益和风险之间要作出平衡,管理也常常如此,任何角色都是如此,包括企业文化都是这样的。所以我想公开所有的财务数据也常常如此,可能会有泄密的行为,但是我坚信,他给我们整个团队带来的益处,会远远大于坏处,所以我们永远会坚持下去。
王利芬:像京东这样一家公司,投资者如此看好,你觉得还费力吗?现在找的时候还费不费劲?我特别好奇。
刘强东:如果我们寻找新人,目前来说比几年前好很多,比如四年前,之前我们没有去引入过任何高管,也就是说四年前我们所有部门用的都是公司,从基层做起。
王利芬:自我培养的。
刘强东:对,一点点培养起来的。但三年拿到投资之后,我们扩充品类,投资物流,而且要开始做品牌。所以这块过去京东都没有这种人才,没有这种人才所以我们就从外面引入了,包括财务管理我们要正规化,都从外面引了很多高管过来,在那个时候还是比较困难的,因为说服一名有一、二十年从业经历,有很好的收入。而且那个时候我也不能给人家很好的收入,特别现金部分。所以我们前第一年引入高管的时候,我们来的前五个高管,来的时候现金收入,最低的一个人是少了30%,最多的人少了50%,比他之前的单位。
王利芬:你是有期权激励的吗?
刘强东:有期权的。如果没有期权的话,我是不会去找人谈的。
王利芬:到现在应该是说,如果你们想找企业,扩充的过程里面,需要某些比较高级的人才,你觉得其是比较好找的?
刘强东:比以前好很多,但也不是百分之一百。也不是你想谁就能得到,还会有得不到的人才。
王利芬:您是用什么手段?朋友介绍、猎头还是投资人的帮忙?
刘强东:三种渠道都有,我们现在来的高管,既有猎头帮我们找来的,也有投资人介绍的,也有是朋友介绍的。还有就是我在网上,不断会看到这个人写的文章、采访,然后就像您,可能之前看了我的视频,我又仔细分析这个人,然后花了大量时间研究之后,我觉得这个人是我需要的,然后我就告诉我的人力部门,我说我就要这个人,你想尽一切办法把他联系上,这种方式也会有。
王利芬:就是说当您觉得找一个外部人进来的时候,当然和具体的职位,他需要的能力是相配合的。但是除此之外,作为一个人的特质是什么东西,这个人是一定是我要要来,一定和我们的事业,是能够绑在一起的,是什么东西能够打动您呢?
刘强东:首先这个人一定是做的永远比说的多的人,我不喜欢夸夸其谈的,所以我们团队里面也没有特别能夸夸其谈的,说话水平都一般,包括我在内,其实我们说话水平都很一般,说不出来什么高深的话,或者很伟大的话,这是一。如果这个人说话特别好听的话,我绝对不要,所以我团队里没有一个特别能说的人。
第二,这个人一定要是,因为他不怎么能说,他如果能成功的话,往往看能做。所以这是比较好的一个基础。第二我又分析他过去所有的从业经历,一定要从基层做起,如果说来比如一直念学念到博士,然后上来就是加入一个特别大的企业,是做工程师然后慢慢成为,这样我就不太敢。
第三,要求就是你一定要有一定的这种,在民企工作的,民企或者是中国这个环境下工作过的高管,如果纯是在外企,一直在外企工作,或者大部分时间在国外工作,那么我们觉得团队融合,会有很因为的问题。其他当然个人品格方面,当然这是我们第一位的了。
王利芬:在个人品格上,你比较厌恶的是什么?就是最不让你容忍的。
刘强东:就是撒谎。
王利芬:撒谎。
刘强东:对。有一句谎言的话,我们在内部老实说,只要被我发现,即使一个副总裁,他如果一句话撒谎的话,我都一定会把他开除掉的。
王利芬:开除过吗?就是因为撒谎。
刘强东:打卡。也不能叫撒谎,就是早上打卡,让他的秘书帮他代打卡。
王利芬:这是不能容忍的。
刘强东:他是送他孩子去上学,然后跟他秘书有两次,其实也就是工作了一年,只有两次代打卡,对于很多公司来讲,觉得高管有这种行为,不必大惊小怪,但是当我知道的时候,确认的时候,他自己也承认的情况的话,就把他请走了。
王利芬:他自己能想通吗?
刘强东:刚开始是想不通,但是通过人资不断给他做工作告诉他,因为来之前我们反复强调,这是公司的一个红线,这是京东一个红线,就是一个雷一样,任何人碰到肯定会炸,想都不用想。
王利芬:其实他可以跟你请假。
刘强东:对。其实他不需要向我请假,他可以不用打这个卡,他可以就是打卡迟到了,没人去处罚他,不会扣他工资的。因为我们高管,其实我们对所有的高管总监以上的,并不要求强制性的,就是说你不能迟到,你要迟到了扣你钱少拿工资都没有的。但是每年我们年底,在升值加薪的时候,我们对员工会有一次分析,这个分析是多方面,包括你过去的考勤记录。所以我们这名同事,他可能认为完美一点,就一年下来没有任何迟到、缺席、早退的记录,可能是觉得最完美的一份考勤。
王利芬:除了能够直接的接触到这二十二位向您汇报的高层员工,比如说像这样大的企业,中层的管理团队,以及普通的员工也非常重要,您用什么样的渠道和方式来接触他们呢?
刘强东:首先我们管理是ABC管理,就是A主要管的是B,但是所有的角色都是要深入到C,实际上深入到两层。虽然看似管理的宽度幅度大了,其实这样便于信息沟通,包括各种开办考核,可能会更加公平。所以从这个层面来讲,我们也是采取逐级,但是会多一级,从文化考核层面来讲,我们考核有一个A,比如说他这个职位是A,那么下面的B和C,我们会两级都会进行考核,来决定这个A能否升值加薪等等。
王利芬:您也是顺势下探一级?
刘强东:对。所以也意味着,总监这一级,副总裁下面总监这一级,他在一些关键的时候,也有权可以去约见我,或者是给我开会,或者是给我写邮件。当然正常的流程都不允许,在特定的情况下,他认为有必要的情况下是可以的,由他自己作出判断。
王利芬:如果他们也不写,你通过什么方式能够知道他们的表现呢?
刘强东:首先我们每个季度,我们全体员工不是高管,所有员工包括我在内都会有360度的考核,而这个考核本身就是上级、平级和下级和下下级,等于四个级别体系,各种意见我们都有反馈出来。而最主要我们的考核后面,还会有员工的人工点评,都是无记名的。这样通过员工的点评和得分,因为我们这个试卷,也是通过很多年的优化,也甚至在外面请了很多专业的人力资源公司,帮我们不断的优化这个问卷,所以我们现在得到考核的分数,我觉得越来越跟他实际水平比较相符。在人工留言的考核,这两项体系来讲,让我对整个团队,有比较好的把握,我们对团队的考核,对个人的考核,ABC考核,我们会形成三级的考核体系。
王利芬:一般来说像这样就是说比较忙忙叨叨的公司,每天有大量的活要做的,都不愿意做360度的考核,因为它特别费时间,你们是真正把每一个步骤都做好了吗?
刘强东:我们必须这么做,我们所有的就是说,比如说我们的业绩,看一个副总裁也好、总监也好,我们把过去一年的次次的360度考核,会放在一块进行分析,看他分数是在上升还是在下降,我们把下属,特别下属对他所有留言,这里面可能有几百条留言我们去看。看完之后,因为你把几百条留言看完之后,你实际上对他会有比较好的,整体的一个感触。而这个人虽然很直接很简单,但是很重要,有很多就是说,平时可能发现不了的问题,在员工留言过程中,都是能够发现出来的。
所以从这个层面上来讲,我们过去用了这么多年的话,目前为止还没有出现特别大的偏差,证明我们这套体系,还是很行之有效的。
王利芬:会一年花多长时间,来做最后这个一年的考评?
刘强东:人资部门花时间非常长,员工就是说相对还好,我们大概平均每个人会给三到四个人打分,这样大概可能需要每个人两个小时到六个小时时间就够了。
王利芬:那还好。
刘强东:每个季度。所以对于一般员工来讲,可能影响不是特别大。但是对于越往上,他可能在上面,比如副总裁,他可能就要一天的时间,才能把这个所有360度才能做完,因为他们要给我做,要给平级的所有副总裁做,要给他部门下面,三到五个总监做。然后ABC,他深入两层,所以要给总监下面的部门经理还得做一次,这样他可能需要一天的时间。
王利芬:是这样一个制度性的,对中层员工和普通员工,这样有一个结构的过程。您有没有平均比如说,跟个员工,或者中层管理者,去吃个午饭,或者约着聊个天,有这样的手段吗?
刘强东:我花的,第二时间多就是跟员工沟通交流。其实我跟高管沟通交流,真的是很少,跟非高管的员工交流,时间是最多的。你比如我今年,今年2011年,所以我说我要11次,请11个不同的站的陪送员吃饭。这样意味着每个人你要花一个晚上,而且不同城市,所以我去到哪个城市,我就随机找一站,一般也不提前让他们知道,就临时过去抽检,然后把这个战略,十几个星期全部聚到一块去,晚上我请他们吃饭,所有的区域的总,其他管理员都不在场,就我一个人,带着十几个陪送人员,他们可以跟我聊任何话题。因为没有区域的管理人员在,所以他们也不会避讳,我也不一定记下来谁说什么了,具体谁说的不一定记下来,但是说了什么我都能记下来。王利芬:但尽管如此,还是有些员工,跟像您这样级别的在一起聊的时候,他吃饭他还是张不了嘴。
刘强东:就要看你的情绪带动能力。
王利芬:您怎么带动?
刘强东:基本上我15分钟之内,是能让陪送员抢着说话。
王利芬:这里面有什么诀窍?
刘强东:因为我的成长的经历跟他们非常相似,从农村长大家里边非常穷,我很清楚他们来京东工作,工作的目的是什么。第一个诉求就是说养家,很重要的一个诉求。我们也没啥就是说,多么伟大的需求,他要养活他的家人,很重要的方面。从这方面来讲,我会讲真的我随便讲几句过去我的事情,都能够引起他们的共鸣,15分钟之内讲话全是抢着说,甚至还会骂粗话,你等一会儿让我说,这种事情经常会有。
长期这种风气下来之后,员工他见着我也愿意讲,每个人见着都觉得特别好。说不定可能一年只有这一次机会,能够跟我面对面,想说什么都可以。那么这种文化长期坚持下来之后,慢慢慢慢所有员工接受你,自然就愿意跟你说。你要说从来没做过,三、五年突然哪一天心血来潮去一次说,我来跟你聊天,我估计可能比较难的事情。但底下员工他也会有自己的渠道,也会有很多传言。他会说今天刘总到我们站里来聊的很好,聊完之后回去发现很多事情确实改变了,觉得跟我说的事情,很多事情确实是实现了、改变了,达到他的目的了,那么他们更愿意跟我说,如果跟我说完之后,说完之后一年之后什么问题也没有解决,这个公司没有一点点的改变,那么就是不行。
那么还有很多管培生,实际上我还带了一百多管培生,这也是我花时间远远超过比花在副总裁身上时间多得多的。
王利芬:管培生?
刘强东:管理培训生。我们每年都是新招大概有几十个,刚从学校毕业的,应届的大学毕业生。我们要求不允许在别的公司工作过一天,从7月1号,比如我们这个7月1号,他们已经去军队军训了,18天的时间,我们第一天就来京东公司,我们开始带进行培训,前半年是不担当任何工作,就是每个部门不断的轮岗,每一个职位都做过。然后到明年的1月1号,半年的培训下来1月1号,当然这里面还有很多的讲课,包括外聘的讲师,我也会亲自给他们讲很多东西,从最基础的讲起,甚至怎么走路怎么吃饭,坐在饭桌上怎么做,怎么敬人家酒,这些基本的都会跟他们讲。然后明年让他们自由选择,然后到部门去担当具体的工作岗位,半年之后进行第二次选择,工作满两年还可以第三次选择。
所以实际上经过这种体系,我们现在比如武汉大区总,我们武汉大区总是我们管理培训生,不到四年的时间,就把他培养成区域总,而四年前他只是刚毕业的大学生而已。
王利芬:您这个制度是建立了多少年?
刘强东:五年了已经。
王利芬:因为你在他的培训上,花了大量的时间、精力,他跳槽的几率有多高?
刘强东:从目前为止为零。
王利芬:没有?
刘强东:对。而且外面给他们开出价码,比如说在京东工作满三年的管培生,离开京东的话出去都至少两倍到三倍的薪水,一定是。
王利芬:你不怕人挖吗?
刘强东:因为我们现金可能比别人少了,但是他们也会得到期权,综合数不低。另外最最重要的,作为这些新毕业大学生,他前五年、八年,对他来讲,薪水绝对不是最最主要的,他觉得在京东公司每年的成长速度,远远超过他的同学,超过他的同龄人,他看到了自己的成长。所以这种机会,对于管培生他是非常极为珍惜的,甚至很多管培生真的跟我说过,无数管培生跟我说过,刘总你就不给我钱,我也愿意跟你干五年都没有问题,我家里可以养活我在北京待五年没有问题。
王利芬:被挖走了多少人?
刘强东:我们团队,我们管培生一个都没有。
王利芬:管培生,好几年都没有?
刘强东:一个都没有。没有这个正式管培生制度之前,员工其实都是我的管培生,员工都是我的管培生,因为那个时候公司小,那时候只有三、五十个人,六十多个人,其实我也是每周都讲课,每周轴我都是给同事讲话,会带他们出去玩聊天,晚上吃饭喝酒等等。所以那一批员工,自然而然都是我的管培生,现在可以说最差的,也都成为公司的,至少也是三级部部门经理。优秀的还成为我们副总裁,十年前他来京东的时候,实际上就是刚毕业的大学生,通过十年的培训培养,现在已经成为京东公司副总裁,领导了今年是一百多亿销售额的业务。
王利芬:已经到了副总裁了。
刘强东:对。
王利芬:那应该说见成效了。
刘强东:对。我们IT数码部门的副总裁,孙加明实际上就是,他来京东的时候是刚刚毕业的大学生,也就是21岁。
王利芬:现在年龄也很小。
刘强东:30多岁十年了已经。
王利芬:十年,30岁出头。
刘强东:对。
王利芬:这就是您的用人战略。
刘强东:对。所以这五届管培生,加起来两百个人。现在我每天中午饭,都会有不同的管培生陪我吃午饭,每天有一个人只要我在北京。晚上假如说我有时间出去散步或者去游泳,也是有管培生陪着我。陪我实际上是希望一对一交流,这就把我大量的时间利用起来,充分的跟管培生有充分的交流。最想让他们学的是思维的方式,而不是做事的具体方法。
王利芬:像这样一些大学生,都是谁去选来的,去各个大学,用什么标准选的?
刘强东:我们内部有一个叫管理培训生招聘委员会,有五个副总裁选人。他们选人,我来培养人。所以选人我不参加,我从来不参加任何管培生面试,当然定了两个纬度,把两个纬度定好了之后,有非常清晰的策略,因为五个副总裁,有五个不同的性格,有五个不同的关注面,有的关注这个人的生活的,有的关注他的精神层面,有人关注他的学业层面的,有人关注他,就是关注侧重点不一样。比如今年入职大概是比较多,我们今年入职了一百个管培生,第五届管培生。是从6830名应届的毕业生里挑出来的。
王利芬:这两个纬度是什么?
刘强东:一个是价值观纬度,一个是能力的纬度。
王利芬:什么样的价值观?
刘强东:价值观就是我们京东公司六大价值观,诚信、团队、客户维系这些基本的。实际上我们的价值观没有任何特殊的,实际上可以说你能够做到京东价值观的,一定是一个,在社会上是一个,人品不错的,很不错的一个人。我们没有什么特殊的要求,说白了你是一个好人就行了,不要是吊儿郎当鬼混的人,或者是四处老想,仅仅靠坑蒙拐骗哪些人就行。能力这方面,他们其实并没有什么能力,我们主要根据他的各种测试文件,和现场提问,反应的灵敏度,我们会有三次的笔试、面试和复试,把这六千多名选出来一百个人,他们都是各个高校的佼佼者,我们为此开出的代价也不错,我们年薪也十万。
王利芬:哦,上来就年薪十万。
刘强东:对,什么工作都没有,上来年薪十万。
王利芬:即使在前面的半年的培训期间,年薪也十万。
刘强东:对。现金,我们来第一年就给股票。
王利芬:实际上你们高于很多的跨国公司。
刘强东:应该是。
王利芬:因为现在老实说物价也很高,我希望这些管培生,首先他如果能真的是把一些杂念抛弃掉,踏踏实实在京东工作、学习、成长的话,你必须解决他基本的一个生存问题。他如果在北京,为了租房子还要去考虑,为下顿吃饭,去买点衣服还要四处借钱向父母张口,我觉得很难指望这些管培生真的能够放下心来,就是彻底放下心来,把全身心投入到工作和学习上来比较难。所以我也跟他们说,就是每年给你的钱,不允许你们存一分钱,也不允许你寄给家里面,全部花掉。
王利芬:你连这都管,有点像军队。
刘强东:我是希望他们,刚开始几年,因为父母都还年轻,因为他们毕竟刚刚大学毕业。还没有到每个月寄个三千、两千赡养父母的时候,他们早晚有一天是需要的,早晚有一天需要,咱们寄的不是三千、两千,是希望他们几万几万的寄回去,一辈子操劳的父母,到年龄大的时候,能够享个二三十年的福,什么都不用干的,真正享福的。所以希望他这个钱,他们大部分都是买书。
王利芬:学习、充电。
刘强东:对。然后自己也会参加各种外部的培训班,对。
王利芬:其实您这个管培生制,相当于在京东建了一个黄埔军校是这个意思吧。
刘强东:确实有人这么形容过,但是我并不想把他变成一个黄埔军校,因为这样一来其实对现有的老员工来讲,其实冲击比较大,而且确实也存在这种现象。一直会有老员工,老觉得凭什么,你看我干活比他多,对这个公司贡献比他还要多,我拿的年薪还没到十万,为什么他的工资比我高呢。因为确实这些学生,从过去培养五年的经验来看,他们的成长速度都很快的,刚刚来可能真的是一无是处,但三年之后的话,所有在京东能工作满三年的管培生,他们现在给公司加来的价值,真的是无可估量的价值。
王利芬:这几年的管培生,基本上都走向了这样一个管理人员的路。
刘强东:我们的管理培训生,目标就是要把他培养成管理人员的,绝对不是一个优秀员工。优秀员工他们进入不了京东公司管理培训生序列的。
王利芬:你这个半年的管理培训是外包还是?
刘强东:我们自己。我们专门有一个团队一直跟着他们这半年,这个团队一直在培训这一百名学生的,其他什么工作都没有。
王利芬:您接触了这么多优秀的大学生,我相信你们六千多名都是在优中选优,后来选了一百多名。就是说你自己,就是说对于这样一些接触完年轻人的这个,比较深的体会是什么?
刘强东:老实说随着现在我们生活水平越来越好,然后就是一个孩子的越来越多,吃苦的精神确实在下降,不得不承认。当然我能理解,我觉得这也是我们时代的进步,因为你看美国欧洲的话,人家是作为生命的一个个体来讲,一辈子能够比较悠闲的生活,那也是国民的享受的东西。所以你也不能求说,所有的大学生出来,都是每天要拼命的为生存奔波、去挣扎。
但是毕竟作为京东来讲,你要靠他三年、五年成为公司管理人员的话,他没有超出常人的一种吃苦的精神,他是做不到的。说你跟正常人一样的话,你凭什么能够三年能够成长成管理人员,你就去各个公司走,可能走到十年,有一天才能成为一个像样的管理人员。
所以从这点来讲是矛盾的,导致我们每年招管培生,选的基数越来越大。去年我们只在一千多名管培生中选出来一百名,今年六千多人才选出来一百名。
王利芬:他们吃苦精神就是总体上来说,跟你们这一代人或者我们这一代人来相比,是应该是下降的。其他的特质呢?
刘强东:持续的吃苦精神在下降,如果你跟他说你出来拼三个月,百分之九十九的大学生都能满足,甚至百分之九十的人能拼半年,但是拼六年、拼三十年。
王利芬:有点疲了。
刘强东:对。很快半年之后很多人他这个激情一下降之后,一下子觉得空荡荡的迷茫了,没有任何干劲,所以这是最可怕的。我们必须在学生当中,选出能够有持续的激情,持续的吃苦耐劳精神的学生,把他选出来才行。因为这种激情和这种持续的人干劲,你不能源源不断的靠外力去输送给他。
王利芬:必须心里有发动机。
刘强东:对。否则你每半年给他一次动力,你早晚有一天你给不了动力的时候他还是散了,那么你培养他一两年,可能前面的薪水血汗就全部白费了。所以我们必须确保,我们管培生,还是真正能够持续的吃苦的,是能够一辈子是吃苦的人,我们才能把他选为我们的管培生,这一点是非常非常重要,也是我们选管培生,可以说最核心的。
王利芬:如果是这样的话,基本上可能是来自于,相对境遇比较差一点的家庭,可以这样讲吗?
刘强东:老实说我们对家庭背景都有详尽的调查,如果家里比较富裕的,我们基本上不会要。不排除有家里富裕的人能吃苦的,但是我们只能从概率的角度讲。
王利芬:还是希望来自于贫困家庭,或者说中等的家庭,但是他自己的动力很强。
刘强东:对。父母就是普通的工人,或者普通的农民。家里可以生存,但是不是那种可以三、五年不工作,都还能吃的好的喝的好的,这样家庭的孩子我们一般都不敢要。
王利芬:我们刚才谈您这样的一个,冰山下的这样一角的团队,您从高层、中层,然后到每一个员工,包括您的管培生的特点。您整体用几句话几个字形容一下,就是说京东的团队是一个什么样的团队,跟其他公司有什么不一样,您会怎么讲?
刘强东:其实我们也没有什么特别特殊的,我们就是非常简单平实的,能吃苦耐劳,愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队,仅此而已。
王利芬:执行力强吗?
刘强东:应该是相当强。因为我们追求简单,简单是什么?其实就是做事做工作,最简单也是最复杂的东西。
王利芬:因为所有的事情都是人做出来的,在这样的一支团队下,简单、吃苦耐劳,然后把事情给做了,就这么简单。
刘强东:对。
王利芬:在这个基础之上,您打造了三个系统,财务系统、信息系统还有一个物流系统,这是你用心最大的物流系统,我们就先来谈物流,为什么要花那么多钱,去打造那么庞大的物流系统?
刘强东:首先这点大家一直说有很多外包的公司,有很成熟的长途和陪送体系,为什么你要自己做?大家一直不明白,全世界物流体系,跟我们电子商务一样也是分为三种的,一种是B2B的物流体系,你比如家乐福、沃尔玛,国美、苏宁他的物流体系基本上是B2B模式的,也就是从他的仓储陪送到他的门店,然后消费者自己到门店自提,把这个货买了自己拿回家去。
第二种模式是C2C的模式,像邮局,各国的邮局,像UPS,像中国的申通、圆通、顺风,像这些公司都典型的是C2C的物流体系,也有的全国很多点,每个点既能够收获也要送货,既要收客户的货也要给客户发货,所以他是网格状的。网格状的物流体系,导致他管理的难度很大,每一点都可以收获,每一点都要发货。每一点收的货,可能发到全国每一个点上去,那么他干线和支线人数都非常复杂,成本也很高。
而京东的我们一直要做的是一种B2C的物流体系,是伴随着真正的B2C电子商务行业发展,而应运产生的一种新的一种物流需求。既不同于沃尔玛、家乐福的,也不同于深圳圆通的。我们是从我们仓储直接道路消费者家里去,是一点对多点,是一种放射状的。而我们每一个点之间,并没有任何错误的交叉。
比如北京的配送站跟天津的配送站之间没有货物交叉,我们永远是从北京的库房到达天津站,然后到达北京站,然后从北京站到达用户手里面去。这种物流体系是单向的,它不是双向的,它不是网格状的,这样一来便于优化我们干线运输的成本,提升我们的运营效率。
因为这个事情上,或者至少在中国,是不存在物流体系的。所以这是我们过去多少年,为什么一定要坚持做自己的物流,而B2C物流体系肯定是需要的,电子商务离不开B2C物流体系。包括我们说淘宝,他早晚都需要有一个B2C物流体系支撑它,他才能发展的更好,这是我们投资的根本原因,因为他没有,因为这个社会需要,我们认为我们有机会,所以我们思维非常简单。
王利芬:实际上最后所谓的效率,都是由你的物流强不强,很重要的一个原因构成的,在全国的布点。
刘强东:应该是占了70%。
王利芬:70%这是很大的数。
刘强东:对。也就是说我的供应链,成本额效率能不能达到的话,我物流占了70%的重要性,剩下的就是我们的信息系统。
王利芬:这背后的一个原理是什么?比如说北京,就是说我们是京东的消费者,我们买一个东西,然后你们的配送员,到物流的仓库里面,去把东西取出来,送到我们家里。这个仓库就是所谓的物流的整个体系。
刘强东:对。
王利芬:北京就建一个。
刘强东:对。我们整个华北区只有一个。
王利芬:那怎么取的出来呢?你比如说人家多少天多少天送货。
刘强东:对。北京都是几个小时就送货了,小件产品。我们的员工,每一秒钟在做什么,都是在信息系统给他下发指令的,我们每一个人配一个手持的RF设备,做完一个指令,信息系统会自动传递第二个指令,这样他不断的在库房里面在走动,不断的在工作,是没有停息的时间的,除了他休息时间之外。
王利芬:每一项货品,都是要到那个仓库里去取的?
刘强东:对。
王利芬:都到你华北的仓库利民去取?
刘强东:对。然后把它取出来,打完包之后,然后配套离消费者最近的站。
王利芬:还有站。
刘强东:对。我们北京有50多个配送站。站里面每个站有十几个配送员,站里边拿到的时候,再决定每个配送员送哪一件货,所以客户拿到包裹很简单,其实背后是很复杂的一套物流体系。
王利芬:实际上我们从拿到的那个人手里,他是从站,不是从你们那个整个大仓储库里面取的。
刘强东:对。
王利芬:仓储库对站中间,他还有一个环节。
刘强东:对。
王利芬:这个环节是用信息来完成的。
刘强东:一千多万件产品,每一件产品要放在什么位置,都是信息系统来指定的,当为客户取一个定单的时候,你到哪取?取多少个?取的对不对?都是信息来控制的。我们的操作上每做一个动作,都要有一个扫条码动作。
王利芬:你在全国有多少个大的仓储,然后又有多少个叫配送站。
刘强东:我们现在已经建成的是六个,一级物流中心,十二个二级物流中心,二级物流中心就是我们的大家电仓库。大家电就是电视机、冰箱、空调、彩电。大概是287个配送站。我们将来五年,我们要在中国建十个一级物流中心,建80个二级物流中心,要建2500个到3000个配送站。
王利芬:这样的话整个顾客拿到货物的时间就短了,可以这样讲吗?
刘强东:对。现在我们做到16个城市,客户收到货,平均时间两个小时到四个小时就收到了。我们未来要做到35个城市,35个城市的客户,收到我们的产品,都是平均三个多小时就拿到货。
王利芬:你2000多个配送站,整个还有其他仓储一级二级的,这个整个要花多少钱建起来?
刘强东:我们主要花钱在一级物流中心上,一级物流中心,十个大概需要八十个亿到一百多个亿。我们三级物流中心是投钱很少,配送站就是五万多块钱,就可以开配送站。配送站难就难在管理,而不在于投资,因为这么多配送员天天骑车出去了,没人跟着他,他能不能对客户微笑,能不能对客户服务好,很多很多问题,管理者比较难。
王利芬:配送员是你们的人吗?
刘强东:都是我们的人。我们没有使用过外包的人,所有配送员都是跟京东公司直签的员工,我们也给他们交四险一金。
王利芬:这样。这些人实际上是你们的最后一公里。
刘强东:对。
王利芬:对他们的培训是怎么完成的呢?
刘强东:这个也是有三级的培训体系,首先一个站管的好不好,80%是跟这个站长有关。因为我们很多站都是远在天边的,有时候总部一年可能都去不了一个人两个人,如果这个站长要不给力的话,这个站就散了,客户服务一定不好。所以我们的站长培训是非常非常强的,我们的站长现在,基本上都要求在京东工作一年以上的,优秀的配送员,然后通过公司三个月的站长的集训的方式,我们每三个月会有一次站长培训班。我们还有一位站长助理,实际上站长助理就是他准备升他为站长之前,干半年站长助理。所以通过层层的选拔,淘汰和培训,再成为我们站长。站长我们要三个月考核期,三个月如果过不了关再换,直到换到合适的为止。
我们站长收入现在还是比较高的,我们站长平均数都是八千块钱,实际上每个人只管十几个人。所以收入高这样的情况下,员工他就会很珍惜这份工作,而且给他交四险一金。另外我们的配送站站长,在京东公司工作满三年了,我们还允许他回老家,去开一个配送公司,然后反过来承包公司的送过去,跟公司合作,变成公司一个合作伙伴,这样他可以每年大概会有将近上十万的净利润,回到他老家,也不用去外地城市,这样可以赡养自己的父母,每年如果稳定上十万的收入的话,对于三、四线小城市来讲,可以说是非常好的。
那么这样一来,这些员工都非常的敬业,每个人都希望,能够在公司干一辈子,无数站长告诉我,他真的希望这是最后一份职业,希望能跟京东公司一直干下去。
王利芬:您说站长是八千块钱的收入。
刘强东:平均。
王利芬:前面的配送员是什么样的工资水平?
刘强东:大概在四千多块钱。
王利芬:四千多块钱的样子。因为这样一群人,他是最辛苦的。
刘强东:而且我们站长,优秀站长还可以拿到公司股票,我们现在有的站长,就是说拿到公司股票已经值一百多万。现在风险投资买我们,已经价值了一百多万,上市了我相信比这还会高很多。那么会有很多很多站长,公司上市将来会有几百万的股票,他们回到老家可以去买非常好的房子,可以过非常好的日子,这样一来让站长很珍惜这份工作。
王利芬:前面送货的四千块钱,基本上都是一些什么样的学历,什么样的年轻人?
刘强东:基本上都是高中或者中专毕业的,甚至还会有大学生。很多大学生,我们招他进来的目的,是希望能将来有一天把他培养成站长,因为我们认为一个大学生,让他三年都是送货是没有价值的,大学真的就白上了。所以我们也会招一些大学生,甚至本科毕业生过来,但目标实际上是,早晚有一天把他培养成站长去招他的,但是来了之后,都要看他能不能送满一年的货,如果你连一年的货不能送满的话,公司不可能考虑升你为站长,不管你学历有多么好。因为你做了站长,依然需要吃苦耐劳,一个责任心,才能把十几个兄弟带好管好。
王利芬:我们因为在谈物流过程里面,最后一公里是由少数大学生组成,多数没有上过大学,文化知识相对不高,比较吃苦的这样一群人。
刘强东:平均文化素质还是很低的。
王利芬:文化素质相对低的这样一群人来组成的,那么你们在这一块这种服务体系的建立,因为物流到这他是人组成的,前面都是货、仓库、点,就是这块和用户对接的这块,是怎么能够让他们去微笑耐心,比如错单、漏单,这个地方是很要命的。
刘强东:第一个首先要让员工重视这份工作,如果这份工作对于我们的陪送员可有可无,离开京东随便找一个,都能拿到这么多钱,都能有这么好的待遇、这么好的机会,比如升为站长,或者将来回老家跟公司合作。那么我相信你很难让配送员,真正说多少好的工作,所以你一定要给他提供,不管现在和未来,都很有竞争力的,都很稳定的一份收入给他,这是第一。
第二,你要有庞大的信息系统,就是分析报表的能力。我们通过产品的评价,我们通过购买咨询,我们通过网友讨论,每个产品下面有三个,用户留言的地方。我们通过定单的评价,我们通过投诉系统,我们通过供单系统,我们通过论坛监控,然后我们还通过直接的投诉。大概我们会有12个地方,我们能够发觉到客户,有关配送方面的所有不满的东西,我们每周都会出一个报表,我们都具体到一个配送员,我们完全能分析出来说,我们配送员在每一个资源里面,如果收到两个客户投诉就要被开除。
王利芬:因为我觉得这个群体是太重要了。
刘强东:对。
王利芬:他可以到人家家里去,比如女同志,她可以到人家去做保姆,保姆也三、四千块钱,她可能没你这么辛苦,你从早到晚的,你要背着驮着上电梯都很麻烦,我看你还去专门实验了一天。
刘强东:是,很累。
王利芬:那么多东西背在身上。
刘强东:我们刚才说平均数是四千,因为我们一半的员工都不满一年,原因我们每年的陪送队伍都是翻倍在涨,这跟公司增长速度几乎是线性的。因为每个人每天送的包裹数量,几乎是固定的。这样一来意味着什么呢?新员工收入是低于四千的,或者说意味着老员工收入是很高的,我们老员工没有低于五千的,也有老员工都是六千、七千,而且给他交四险一金。一般快递公司都是用的叫所谓外派员工,不可能给你交四险一金的,我们是交完了四险一金,拿了六、七千块钱,对于这些员工来讲吸引力很大。再者公司给他非常多上升的空间,因为我们每年都开很多的站。
王利芬:很多的站。实际上当一两年的这样配送的人,他就可能当站长。
刘强东:对。大部分优秀的员工,都成为站长了。
王利芬:这个站长就有可能,享受到期权待遇可以这样吗?
刘强东:对。
王利芬:不是每一个吧。
刘强东:不是每一个,所有的优秀站长,我们每个月都会评优秀站长,我们站是分三星、四星、五星。如果你要是说拿到三星,你一年只有两次拿到三星,站长要被开除。我们内部没有降级这个说法,你不行就要走人,不存在你站长做不成非得让你做陪送员,所以我们希望,每走一步要慎重一步,走出那一步就不能退回来,退回来就没有退路,就只能走人。
所以一个他有很高的收入,第二个有非常严的一套体系。难就难在很多客户,他不愿意使用投诉,就是配送员对他服务态度不好了,很多人他就懒的过来投诉一下。很多中国人国人,我们抱着一种,息事宁人的态度。而我们的信息系统,是能够通过就客户没有来投诉,我们大部分对我们配送员不满实际上不是通过投诉系统得到的,并不是客户要来投诉说,你张三、李四今天给我送货他不好我投诉他。他们处罚陪送员不是来自于这个,而是来自于客户在别的地方留言,说出来顺带说出来对配送员不满、不快,所有是人为因素造成的,都是记一次过,我们每一个自然年每个人最多只有两次被客户投诉的机会。
王利芬:这个其实是很严的。
刘强东:而且被开除。我们从来不会扣配送员奖金、提成。你不行就走人,这个工作你没有了。
王利芬:这是整个的物流系统里面最后一环。
刘强东:对。也是最难的。难就难在,每年配送员也是增长将近百分之二百。王利芬:你现在多少配送员?
刘强东:现在我们大概六千多名,明年我们预计我们招一万两千五百名配送员。你想一年之内你就招一万多名配送员,整个文化素质相对比较低,你要对他进行培训,你要去监督他,信息系统监控到他,而且要分散在全国各地,很多站离我们很远的,非常非常遥远。平时没有什么高级人员不断去那个站,就一个站长在那,所以压力确实有。这也是为什么国内的大部分快递公司做不好,确实很难。但至少从我们现在的数字来看,我们京东自有的配送,占我们京东70%的陪送量,可是30%的第三方配送量是我们投诉的12倍。所以这个数字说明,我们自己建的配送。
王利芬:还是有效的。
刘强东:对。还是非常非常明显的。
王利芬:很多电子商务网站,他其实就把这个配送,比如说还有很多快递公司。
刘强东:外包。
王利芬:这样来做有什么不行呢?
刘强东:刚才我解释了,外包的这些快递公司都是C2C模式,他的干线运输费用非常高,他60%的费用在干线运输费上。而京东80%费用是在配送员身上。所以这样导致,因为第三方他的费用,不比你自己建他要便宜,第二他服务品质根本得不到保证。还有非常致命的就是我们现在国内的,除了邮局,邮局所有的点都是自己的,是咱们邮政体系。
王利芬:对。
刘强东:其他的快递公司,都是加盟。
王利芬:加盟就很难保证这个服务质量。
刘强东:总部对他唯一能动的也就是罚罚款,你还不敢罚太狠了。
王利芬:但是用户已经流失了。
刘强东:对。罚太狠了什么问题,你像过去经常报出来,哪一个站哪一个省,跟总部发生矛盾了,把货给扣了,每年发生无数次。
王利芬:他那个货就不给客户了。
刘强东:对,直接就是比如说我是江苏省加盟方,总部罚太狠了,发现一年赔钱了,罚太狠了受不了,我就把姜总所有货扣了,给我钱我再给你货,要不然所有货都扣了,这个事情在快递行,每年发生很多次,不是一次两次。
王利芬:所以这个物流的建设,基本上是电子商务的一个瓶颈。
刘强东:很大的一个瓶颈。国内有需求没人做的好,恰恰我们认为也是个机会,既然没有人做的好,我们希望通过我们把干线运输节省的费用,全部用到配送员身上去,我们给他交四险一金,给他很好的待遇。我们总体的成本,每两千单一样的城市,我们配送成本,是跟第三方差不多的,不比他们贵。别看我给员工这么好的待遇,实际上我们的配送费用,单一城市每天过两千单的,两千个包裹的城市,我们的运营成本是跟第三方差不多的。像北京、上海核心城市我们几天都是几万包裹城市,我们平均每单费用只有五块两毛钱,远远低于第三方。
所以我现在北京我的配送,不仅不是我的包袱,反而每年给我赚了很多钱。
王利芬:就是在这个物流基础上,如果有物流没有信息,几乎是瞎的。
刘强东:对。
王利芬:我看您就是体验的那一天,手上拿了一个摇控器一样的东西,好像就是说,到最后一米,客户在哪个地方都能给你指示,然后最后货送没送到都有相关的反馈。
刘强东:对。这个也是我们管理每个配送员,一个非常好的武器。我可以看到全国任何配送员,大体上的情况。我们所有管理人员,每个站长可以看到他自己站里所有配送员大体情况,即使陪送员如果偏离航向太远的话,我们信息都可以报警的。
王利芬:就他中间去干别的事去了。
刘强东:因为我们设计的路线是信息系统给你设计一条路线的,站长给你分包裹的时候,也是在一条线路上去,所以如果你要偏离这条线路的话是出问题的。
王利芬:这个信息系统,还不仅仅是和人的管理相连接,你还有大的仓储。其实我们原来听说沃尔玛公司,其实就是一个信息公司。
刘强东:没错。
王利芬:您给我们解释一下后面这个信息平台的建构。
刘强东:信息系统可以说是整个电子商务公司的核心纽带,因为他能够网上给你定单,连接到所有的钱,我们每一分钱跟信息系统都是相连的。我们每一天我们每一个站每一个配送员,多一分钱少一分钱我们在六点半前,我们操作系统都可以拿到报告的。我们跟供货商结算,我们的所有的每一分钱,都是信息系统管理起来。然后跟物质相连的,我们每一个物,都是信息系统管理的,包括我们固定资产,包括我们每一个杯子,今天应该在哪个会议室里面,有几个杯子我们系统都可以查到的。
我们每一件产品,每个笔记本,或者每一个牙刷,就是卖的产品,放在库房放在哪个位置,放在哪个货架上,放在第几层,或者放在哪个格子里面,这是在信息系统的管理制度。所以在客户,我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作,我们除了清洁工,是不宜在信息系统工作,他只需要每天早晚考勤通过信息系统之外,其他所有的人,都是以信息系统为工作的。我们每一个打包员,打完包都要在扫描上扫描一下,告诉他这个包是我打包的,这样一来我们得非常多的信息,就这一个动作的话,我们就能知道,这个打包员一个月下来之后,你的胶带,你浪费了公司28米的胶带,我们都能算出来。你浪费了16个6号纸箱子,因为我们纸箱子有1-6号不同的规格。
因为我们系统可以算出来,客户这个定单,该用什么样的规格纸箱打。比如说本来3号纸箱能完成你用4号纸箱打,你用更大的纸箱打,更大的纸箱打,对于这个打包人员来讲他是有好处的,为什么?因为打包更快他可以拿到更多提成,但是对于公司来说浪费钱了,因为你要有更多的填充物,去把那个缝隙给它填满,所以箱子越大,打包员打包越快,箱子小他要摆放,通过摆放去调整等等,这样才能达到一个把货恰好放进去的这么一个目的。
所以说我们这里面能够得到很多东西,我们司机也是公司的,我们司机甚至每辆多加了油的话,我们都能知道的。
王利芬:这是一套软件。
刘强东:对。
王利芬:是你自己设计的还是请人来设计的?
刘强东:我们百分之百都是自己开发的,我们目前为止,还没有花钱买过别人一套代码。
王利芬:对。你原来喜欢写程序。这个程序还是你编的以前,基础还是你的?
刘强东:现在实际上不是,我们前七年使的程序都是我编的,我们公司用了七年。现在有很多原来跟着我干,有老同事出去也的,那些老员工。前一年我们6·18庆典,我们十年以上老员工聚会,不管在职和离职的都回来了。有好多老员工告诉我,我现在公司用的还是当初你给我的软件,他们出去创业的时候,我给他们一套软件,没关系你在公司也熟了,操作很熟悉了,出去给你一份礼物。到今天为止都使了十几年了,十三年了。像我们沈阳的同事,到今天为止还在使用我们那套信息系统,没有任何变化,他说足够了,完全足够了,他说做的非常好。
王利芬:因为你有这个信息系统的话,其实你的进货也非常有依据了。
刘强东:我们每一个产品,我们全国一级二级大概18个库房现在,每一个产品为18个库房,哪一个库房采购多少个,不是人来决定的,是由信息系统来决定的。人只是听信息系统的,你要跟供货商谈判,达到最好的价格。告诉信息系统大概货什么时候能到,通过信息系统向供货商下订单。
王利芬:有些新货怎么决定呢?
刘强东:新货确实是按照我们的员工的经验。
王利芬:经验来。
刘强东:所以有个初始制,有个保守的初始制。
王利芬:因为旧货非常好决定。
刘强东:对。15天之后,这个由信息系统来接管了,人就干涉不到,如果人干涉了也可以,因为费用一些特殊东西,是信息系统没法捕捉到的。比如厂商给了我们一些笔记本,这批笔记本是定做的,八折给我们比平时便宜很多,你就可以超过信息系统提供的数量,但是我们有个指控部门后面要费用,相当于供应链管理部门,要通过他的审批。
王利芬:刚才你讲了物流,然后讲信息。相对应的一定是财务系统,因为没有财务系统,这两个你最后你不知道干嘛。这个财务系统,他在几个点上的作用是怎么来完成的?
刘强东:我们把财务系统定义为京东商城这个核心竞争力,其实最大的考虑就是说,我们除了完成一个,传统的财务管理之外,我们为了现金流的营运管理问题,因为电子商务行业,跟流出行业有大量的现金流。你比如你看去年的这个沃尔玛,沃尔玛全球的利润,净利润40%,是来自于他的现金流再投资,现金流的再投资的收益。他真的叫你卖了钱,其实给公司每年赚的折扣之占40%,将近一半的利润是来自于现金流的再投资。
所以未来对于我们京东来讲,我们庞大的现金流如果再投资,让他稳妥的生钱,你不能去炒股,做那种不靠谱的事情。给公司带来利润,同时进一步减轻我们前端定价的压力,我们可以给价格定的更低,给销售带来实惠。所以这个是我们把财务系统,当作三大核心系统很重要的原因。
王利芬:定价系统是由财务系统来完成的?
刘强东:我们定价系统也是信息系统来完成的。
王利芬:也是信息系统完成的。
刘强东:对。我们很多产品的定价都是自动的,不是人在干涉。我们很少会根据我们的销量,我们主要是根据就是说,首先我们每对产品,我们会给它定一个这个应该叫价格优先级。然后信息系统得到价格优先级的指令之后,我们每隔半个小时,会把我们所有竞争对手网站的价格抓一遍,抓过来,进行一次比较,然后根据我们的成本价,根据的我们价格优先级,跟竞争对手的情况,也会根据销量,但是销量不是主要因素,如果发现销量,假如说最近没有的话,说明价格优势太差了,他可能降价幅度会高一些,如果最近销量很好,他可能降价幅度会少一点。所以在考虑,还会根据季节因素,还有好多因素,大概实际的因素,信息系统会自动的给出一个价格。
所以我们的价格,这也是有一些网友喜欢,但也会有些网友不喜欢的,就是发现我们价格老是变,其实这也是没办法的事情。
王利芬:你们会永远比竞争对手卖的低是这样吗?
刘强东:其实我们并不追求一定要比竞争对手一定要卖多低,但是我们不能容许,比竞争对手价格贵。贵是没有理由的,我们至少要做到,跟竞争对手价格一样,这个是我们一个最低的底线。所以你有时候看京东商城,有些价格可能会贵了一点,发现别的网站比我们便宜了,其实你如果细心的话,等个半小时再来看,就发现我们又便宜了,实际上我们价格是,我们每半个小时会有一万八千个产品价格变动。
王利芬:这个能够在一个显示屏上,全都显示出来。
刘强东:实时显示。
王利芬:实时显示你都能看得到。
刘强东:我想看到随时可以看得到。
王利芬:我们刚才讲了你三大系统,三大系统往上推的话成本和效率实际上是不言而喻的。
刘强东:成本效率这一层,我们叫核心财务开办考核层。我们三大系统成不成功,三大系统好或不好,就两个参数说了算,就是成本和效率。这三个系统不牵涉到用户体验。
王利芬:其实你拿这两个标准来考核这三个系统。
刘强东:我的物流系统,必须要做到比竞争对手成本更低效率更快。我的信息系统,必须做到比竞争对手成本要更低,然后它效率要更好。我的财务系统,必须要做多比竞争对手成本更低,运用的效率更好。有任何做的比竞争对手更优的话,我们会更多资源不断的来投入这三个系统,过去七年,我们发现我们90%多的钱都花在这三个系统上。我只有把我们这三个系统,做到比竞争对手,成本更低了,效率更优了,在这个基础之上,我们再强调,产品比别人丰富,质量比别人好,得到保证,价格比别人低,服务比别人好。如果这三个系统没有做好的话,说你也可以做到产品保证,你也可以做到价格低。
王利芬:都没办法谈。
刘强东:但不能持续。
王利芬:对。可能打一个硬仗,像搞个运动,我三个月两个月,我能搞的比你好。
刘强东:那真正是钱烧完了你就没了,只要你没钱了立马你就没了,因为你市场没有任何核心竞争力而言。因为在信息系统改一个价格太容易了,你要把服务做好,你不计成本做服务也可以做的好。你要保证产品质量,只要你不贪,别想去赚那昧良心的钱,你别去弄水货、假货,你照样可以保证产品品质。但这三个的一切一切是因为我们要比竞争对手,更低的成本,更高的效率。所以我可以跟他打七年的价格战,打七十年的价格战都可以,这就是为什么沃尔玛打了六十年价格战,到今天为止还跟人家干呢?因为他做到了成本比较低。
王利芬:因为他是一个系统。
刘强东:对。而且他做到了成本比别人低,所以打六百年价格战他也不会死掉的。王利芬:作为电子商务的话,您刚才说我们说的信息系统、物流系统、财务系统,这三个系统,整个为你前端的甭管是价格战,为你前端的所有服务的话,你觉得你把这个弄成百分之百,他们每一个重要性是什么?你说物流是70%?
刘强东:我说物流是用户体验的70%。对,就是用户体验,因为用户体验他是一个大的概念,实际上我们整个一个倒三角性,核心都是用户体验说白了。最后得到这个结果,如果最后得不到这个结果又都白费了。
所以说从用户体验角度来讲,让用户感受到是你的物流系统,说明你的信息系统多么庞大,你怎么控制什么司机的他不知道。
王利芬:财务也是你背后。
刘强东:对。也同样,你现在赚了多少钱。
王利芬:这个角度讲的。
刘强东:对。你要是说从公司核心的竞争体系来讲,三者老实说我觉得很难分的出来。
王利芬:实际上是一个系统,相当于是你的基础设施。
刘强东:对。
王利芬:你的大厦的一个底座挖的有多深。
刘强东:就像一座城市一样,你城市的道路合不合理,决定你将来会不会堵车。你的下水道走的好不好,会决定你的暴雨会不会水淹城市,这就是京东的基础设施。有了这三个基础设施,才能说让民众生活的幸福,让老百姓活的好,才存在这个东西。
王利芬:这样的话前面产品是不是足够丰富,价格是不是低,服务是不是好,那实际上非常浅层。
刘强东:这是客户能感受到的,客户只关心这三个要素,所以这属于地上部分,后面你的团队,你的什么系统,你的什么成本高不高,效率高不高,客户既不关心,也感受不到。他也没必要关心,他只关心你的产品的价格服务这三者,而这三者你不能鼓励来看这三者,如果你鼓励来做这三者很容易做到。
王利芬:短时间内做到。
刘强东:很容易短时间内做到,但是你不能持续。而我们要强调,把后面底下几层,一层一层做好之后,再来达到最后一层,才能持续下去。
王利芬:在刚开始您进入京东的这样一个线上的所谓电子商务的时候,您没觉得有这么庞大的工程需要做吧?没有觉得。
刘强东:刚进入任何一个新的行业,包括创业者,就像当初98年我骑车去中关村,都是因为无知无畏你才会进入这个领域。
王利芬:你要现在你可能就不进入了。
刘强东:你要先知先觉的话你不可能进入的。除非这个行业,真的你是垄断它,你能知道进来之后一定能赚多少钱。像我们这种充分竞争的行业的话,你要先知先觉你根本不敢进,任何行业你要先知先觉都不敢进去,往往进入者都是无知无畏才进来的。
王利芬:懵进来的。
刘强东:所以为什么汰渍这次找我谈,我说需要多少钱,当时我想了半天,这就需要两百万。他说你上市之前就需要两百万美金,我说上市两百万美金足够了,因为我见他之前我是盈利的,每年是赚钱的,只是我们需要增长速度更快,需要更多的品类,需要有现金流进来,补充我们现金流,服务工种品类。我没想到亏损,也没想到投资物流,更没想到需要这么复杂庞大的一个信息系统。
王利芬:是在哪个时候,哪个结点上,您明白说必须这么深挖一个大的基石下去?
刘强东:在2007年的时候。
王利芬:那并不是很久之前。
刘强东:对。大概开始投资了一年左右的时间我们意识到了,因为我们2006年底拿到钱,开始拿到贷款,我们开始来建了市场部,扩充品类。然后开始做,很快我们发现,这些东西都很容易,扩充品类很容易,口碑好也很容易。但是发现这些东西都不对劲,我们分析来分析之后才发现,慢慢这套体系就开始形成,但每个企业你不管物流也好、信息系统也好,还有财务体系也好,每个体系打造起来都要花很多很多钱,都不是两百美金能做到的。
王利芬:越走越深,这水越蹚越深。
刘强东:对。因为你一旦深入的时候,特别你每天看客户投诉,你天天看,你连续看了七年。那么你对用户体验,就特别特别就是最为急迫、最为直接的、最为强烈冲击力这种感觉,就促使了我在这方面敢于花钱使劲投钱。也因为有这种信念。
王利芬:实际上一个用户他买了一个东西,我首先说你得快点帮我送到。
刘强东:对。
王利芬:这个快不就是物流吗?
刘强东:首先你要让人相信你的东西是真的。
王利芬:别给我送错了,送一趟还错了。不错你的信息系统。
刘强东:价格要便宜。
王利芬:价格要便宜,还
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