管理学原理 课课件 讲义（全套）

管理学原理第一篇总论第一章管理与管理学第二章管理理论的形成与开展第三章管理的根本原理与方法第一章管理与管理学本章要点

1掌握管理的含义

2明确管理的职能

3了解管理者的角色与技能

4明确管理学的研究对象

5了解管理的研究方法第一章管理与管理学章节第一节管理活动第二节管理职能第三节管理者的角色与技能第四节管理学的研究对象以及研究方法第一节管理活动一、管理的产生1.在人类历史上，自从有了组织活动，就有可管理活动，管理活动促使人们对某种活动进行经验总结，形成最初的管理思想。2.19世纪末，在西方出现早期管理理论，即较成熟，系统化程度较高的管理思想，直到1949年芝加哥大学确定的行为科学。第一节管理活动3.二战期间，以运用数学模型来解决管理问题的科学模式出现，称为运筹学，此时管理科学以运筹学为根底。4.二战后，20世纪中期，由于企业规模扩大，科学技术提高，促使管理思想蓬勃开展，企业文化崛起。第一节管理活动5.20世纪后期，以美国为首的电子管理成为第五代管理理论的核心，它包括计算机技术、网络技术等在企业管理上大力运用。6.21世纪，很多专家认为企业只有提高适应环境的能力，即组织学习能力，才能在未来长期生存开展，据此组织学习成为第六代管理理论。第一节管理活动二、管理的含义及其特征1管理含义〔1〕管理：通过协调集体活动，实现资源合理配置，并达成组织预定目标的活动过程。〔2〕管理：管理是指和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。第一节管理活动２管理的双重目标：既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。第一节管理活动3管理根本特征管理的载体——一个组织管理的根本对象——人在管理的资源配置中——人才是第一资源第一节管理活动管理的任务——通过采取某些具体手段和措施，设计、营造、维护一种环境，使所有管理对象在特定环境中，做到协调而有序地进行活动。管理的目的——为了实现既定的目标，而该目标仅凭但个人的力量是无法实现的。第一节管理活动三管理的性质

社会属性自然属性管理的属性第二节管理的职能一、管理职能综合要素列表1古典观点：方案、组织、指挥、协调、控制2通用观点：方案、组织、领导、控制3本书观点：信息获取、决策、方案、组织、领导、控制、创新第二节管理的职能二、管理的职能信息获取：信息的获取、处理、维持和分配。决策：管理者识别并解决问题以及利用时机的过程。方案：制定目标并确定为达成目标所必需的行动。组织：确定所要完成的任务、有谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。第二节管理的职能5领导：鼓励和引导组织成员已使他们为实现组织目标作奉献。6控制：管理者必须对组织的运行状况以及战略方案和经营方案的实施情况进行监督。7创新：改变现状，是管理工作的原动力。第二节管理的职能图1-1各种管理职能的相互关系决策方案、组织、领导、控制信息获取

创新第二节管理的职能第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的根底。第二，决策既与其他管理职能有所交叉，又是方案、组织、领导、和控制的依据。第三，方案、组织、领导、和控制旨在确保决策的顺利实施。第四，创新贯穿于管理职能和各个组织层次。本课小结

本课介绍了管理的产生、含义、性质及其职能等相关知识。重点内容是管理含义及其职能。要求学生掌握管理的含义，理解管理的职能。第三节管理者的角色与技能一、管理者的角色人际角色：管理者处理组织成员和其他利益相关者的关系。信息角色：管理者确保与其一起工作的人具有足够的信息。决策角色：管理者处理信息并得出结论。第三节管理者的角色与技能二管理者的技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通能力观念技能：把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。第三节管理者的角色与技能图1-3个钟层次管理者所需要的管理技能比例高层管理中层管理基层管理

观念技能技术技能人际技能第三节管理者的角色与技能三管理者主要从事的四种活动1传统管理：方案、组织、决策、控制、沟通2人力资源管理：鼓励、惩戒、调解冲突、人员配备与培训3网络联系4沟通第三节管理者的角色与技能比较一般管理者、成功的管理者、有效的管理者这三种类型的管理者在四种管理职能上的总体时间分布:

职能类别传统管理网络联系人力资源管理沟通一般管理者32192029成功管理者13481128有效管理者19112644第四节管理学的研究对象与研究方法一、管理学的研究对象管理学研究对象:管理工作中普遍适用的原理和方法。管理工作的共同根底：为了实现本单位的既定目标，通过方案、组织、领导、控制、创新等职能进行任务、资源、职能、权力和利益的分配，协调者人们之间的相互关系。第四节管理学的研究对象

与研究方法二、管理学的研究方法1归纳法：通过对客观存在的一系列事物进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化开展的一般规律。第四节管理学的研究对象

与研究方法二、管理学的研究方法2实验法：人为的为某一实验创造条件，观察其实际的实验结果，在跟未给予的比照实验的实际情况进行比较分析，寻找外加条件与实验结果之间的因果关系。一般用于：生产管理、设备布置、操作方法、现场管理、质量管理等。第四节管理学的研究对象

与研究方法二、管理学的研究方法3演绎法：对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的根底上，用归纳法找到一般的规律，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型〔模式〕，这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是被简化了的事物，它是完全符合逻辑的推理。本章小结

本章主要介绍了管理的含义，并着重讲述了管理的职能。对于管理者的角色与技能以举例进行讲解，明确了管理学的研究对象，介绍了管理的三种主要的研究方法，即归纳法、实验法、演绎法。第二章管理理论的形成

与开展第一节西方管理理论形成与开展第二节现代管理理论的新开展第三节中国管理思想的开展第一节西方管理理论形

成与开展本章要点：古典管理理论行为科学当代西方管理理论中国管理思想的开展第一节西方管理理论的形成与开展一、古典管理理论〔一〕萌芽时期——19世纪末到20世纪初1亚当斯密：?国富论?2巴贝奇：?论机器和制造业的经济?根本观点：劳动价值和劳动分工理论。第一节西方管理理论的形成与开展古典管理理论主要观点：劳动分工能提高劳动生产率；划分生产根本操作工序并按照工序复杂程度支付工人工资；提出了“边际熟练〞的原那么；强调人的作用，认为工人收入应该由三局部组成：根据工作性质确定的固定工资；按照生产率和奉献分到的利润；为提高劳动效率提出建议得到的奖励。第一节西方管理理论的形成与开展〔二〕科学管理理论——泰罗“科学管理〞理论〔1〕泰罗〔1856－1915〕泰罗的科学管理是以工厂管理为对象，以提供工人劳动生产率为目标，在对工人的工作任务研究的根底上，指定所谓的标准操作方法，并以激发对工人进行指导、训练来提高生产量。第一节西方管理理论的形成与开展泰罗的科学管理理论的内容：1制定工作定额2实施标准化管理3实行差异计件工资制4方案职能与执行职能相别离5强调例外管理第一节西方管理理论的形成与开展〔2〕科学管理理论的指导思想和四条原那么A指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。第一节西方管理理论的形成与开展B四条原那么：对工人操作的每个动作进行科学研究；科学地挑选工人，并进行培训和教育；与工人们亲密合作以保证一切工作都按科学原那么去办资方和工人们之间在工作职责上几乎均分。第一节西方管理理论的形成与开展〔三〕组织管理理论——法约尔一般管理理论〔1〕法约尔〔1841~1925〕：法国人、主要著作：?工业管理和一般管理?、被称为经营管理之父。法约尔侧重整个组织，研究管理者应该干什么以及怎样才能干好等一般的管理问题。第一节西方管理理论的形成与开展〔2〕主要观点：企业的经营有六项不同的职能，管理只是其中之一项，但它处于企业六项职能中的核心地位。第一节西方管理理论的形成与开展企业经营的六项职能：技术职能商业职能财务职能平安职能会计职能管理职能第一节西方管理理论的形成与开展〔3〕奉献：企业的根本活动：A技术：生产、制造、加工B商业：采购、销售、交换C财务：资金的筹措、运用、控制D平安：设备的维护、人员的保护E会计：货物盘点、本钱统计、核算F管理：方案、组织、指挥、协调、控制第一节西方管理理论的形成与开展管理的五种职能：方案、组织、指挥、协调、控制第一节西方管理理论的形成与开展管理的14条原那么：A分工H集权与分权B权利与责任I等级链与跳板C纪律J秩序D统一指挥K公平E统一领导L人员的稳定F个人利益服从整体利益M首创精神G报酬N集体精神第一节西方管理理论的形成与开展〔四〕韦伯的行政组织理论〔1〕马克斯·韦伯：〔1864－1920〕德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。被称为“组织理论之父〞。第一节西方管理理论的形成与开展〔2〕理想行政组织体系的特点A所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的〞并不是指最符合需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。第一节西方管理理论的形成与开展B理想的行政组织体系的原那么：实现劳动分工权利等级制通过培训、考试选拔员工公职人员由任命产生，而不是选举产生“专职〞行政管理人员行政管理人员不是所管辖区所有者行政管理人员遵守组织的各项规章制度本课小结：

本课介绍了萌芽时期——亚当斯密和查里巴贝奇的劳动价值和劳动分工理论。重点讲述了以泰罗为代表人物的科学管理理论；以法约尔的一般管理理论为代表的组织管理理论以及韦伯的行政组织理论。第一节西方管理理论的形成与开展二、行为科学理论梅奥及霍桑实验：

20世纪20年代至30年代间，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。第一节西方管理理论的形成与开展得出三条结论：

a.人是社会人；

b.企业中不但存在正式组织，也存在非正式组织；

c.新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工士气。

第一节西方管理理论的形成与开展2．人际关系学说：在霍桑试验的根底上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：a.职工是“社会人〞。b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。c.企业存在着“非正式组织〞。在“正式组织〞中以效率的逻辑为重要标准;而在“非正式组织〞中那么以情感的逻辑为重要标准。第一节西方管理理论的形成与开展3行为科学的产生〔1〕20世纪40-50年代，人们把利用在自然科学和社会科学两方面所取得的成果来研究人的行为的新学科，称为行为科学。行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。第一节西方管理理论的形成与开展〔2〕行为科学的四个领域：a有关人的需要、动机、鼓励问题b有关企业中人的个性问题c有关企业中的非正式组织以及人与人相互关系问题d有关企业中领导方式问题第一节西方管理理论的形成与开展三、现代管理理论１社会系统学派A根本观点：组织是一个复杂的社会协作系统，应该用社会学的观点来分析和研究管理问题。其研究重点是如何协调组织中个人与集体关系。B组织的三个根本要素：共同目标、协作意愿、信息沟通第一节西方管理理论的形成与开展C管理人员的三个根本职能：〔１〕设定并解释组织目标〔２〕协调组织成员的行〔３〕建立并维持一个信息联系的系统第一节西方管理理论的形成与开展2)决策理论学派A根本观点：决策是管理者的主要任务。B理论要点：管理就是决策决策的四个阶段：收集情报、拟定方案、选定方案、评价方案决策的准那么：管理人员应该寻求简单的、还算满意的结果，而不是“最正确方案〞程序化决策与非程序化决策第一节西方管理理论的形成与开展3)管理学派组织本身是一个系统，系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量、信息的交换。组织不断地接收外部资源的输入，通过转换过程把资源转换成输出，输出又被反响回系统，以便系统在输入----转换----输出的过程中不断地进行自我调节,以获得自身的开展.第一节西方管理理论的形成与开展4)权变学派A权变就是权宜应变:在一种环境下所适应的管理方式可能不适应另一种情况下的管理方式,不存在一个普遍适用的,最好的方式,只能〞视情况而定〞.B核心内容:因变量的管理与自变量的环境之间函数关系.第一节西方管理理论的形成与开展5)管理科学学派：管理科学学派主张运用数学符号和公式进行方案、决策和解决管理中的问题，找出最正确方案，实现企业目标。本课小结本课对管理的形成与开展进行了介绍，重点在于了解管理学理论在各个时期的开展成果，对管理学理论在各个时期的代表人物及其理论应予以重点了解：科学管理理论；组织管理理论；韦伯的行政组织理论；行为科学理论；现代管理理论。第二节现代管理的新开展１企业战略企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局开展的谋划和策略。70年代是企业战略盛行时期。80年代，企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。第二节现代管理的新开展２企业文化企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

第二节现代管理的新开展企业文化的三个局部组成：〔1〕企业精神〔2〕制度文化〔3〕物质文化第二节现代管理的新开展3．学习型组织1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作：?第五项修炼——学习型组织的艺术与实务?，轰动管理界。第二节现代管理的新开展学习型组织的五项修炼技能：〔1〕系统思考〔2〕超越自我〔3〕改变心智模式〔4〕建立共同愿望〔5〕团队学习第二节现代管理的新开展4．企业再造〔1〕又称业务流程重组，是20世纪80年代末、90年代初开展起来的企业管理的又一新理论。主要观点：生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中起着决定性作用，应对市场变化的新方法是企业流程再造成。第二节现代管理的新开展〔2〕企业再造的目的增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小本钱、高质量的产品和优质的效劳赢得客户。第二节现代管理的新开展〔3〕企业再造的实施方法以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。第三节中国管理思想的开展一中国传统管理思想一〕中国传统管理思想形成和开展的背景1、整个社会占统治地位的农业文明；2、大一统的中央集权制的专制国家及政治制度；3、大一统的以强调封建秩序和封建伦理的儒家文化。第三节中国管理思想的开展二〕中国传统管理思想的根本点：1、顺道；6、求实；2、重人；7、对策〔预测、运筹〕；3、人和；8、节俭；4、守信；9、法治5、利器；第三节中国管理思想的开展二、中国现代的管理思想1官僚资本企业和民族企业的管理〔1〕官僚资本企业的管理特点：A更多采用资本主义色彩的雇佣劳动管理方式；B成立企业协会；C出现垄断的开展趋势；D组织工会，在企业中派出稽查组，使企业的劳动管理、人事管理带有思想统治和行动统治的色彩。第三节中国管理思想的开展(2)民族企业的管理特点：

A加强了供销管理；

B在生产上，推行机械化和半机械化生产；

C在资金运用上，投资联号企业或创办附属企业，在资金上互相支持、调剂；开办存款业务，充实企业经营资金；与金融资本结合，便于动用银行资本，并开展各种形式的企业联营，同时加强了人才培养。第三节中国管理思想的开展2我国革命根据地公营企业的管理A建立了由厂长、共产党支部书记和工会委员长组成的“三人团〞作为企业的领导机构。B建立了规章制度，普遍订立了集体合同和劳动合同，规定了生产定额和工资制度，制定了产品检验制度。C开展劳动竞赛。D加强了政治思想工作。第三节中国管理思想的开展3社会主义建设时期仿苏管理普遍建立了生产技术财物方案，生产制度和方法；制定技术标准、工艺规程、劳动定额；建立了经济核算制度和“各尽所能、按劳分配〞的等级工资制度。第三节中国管理思想的开展4社会主义改革时期的渐进式管理改革〔１〕第一阶段：扩大企业自主权，推行经济责任制和利税改革。〔２〕第二阶段：推行各种经营负责制，实行所有权和经营权别离。〔３〕第三阶段：理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度。第三节中国管理思想的开展5中国管理思想的新趋势〔１〕由国内管理向国际化管理转变；〔２〕由科学管理向信息化管理转变；〔３〕由首长管理向人性化管理转变；〔４〕由政府管理向民营化管理转变；〔５〕由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。本课小结：本课对现代管理的新开展进行了介绍，了解中国管理思想的历史演变以及中国现代的管理思想。

第三章管理的根本原理与方法管理原理的特征系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理第一节管理原理的特征一原理与方法的含义与区别：原理：某一客观事物的实质及运动的根本规律；管理原理就是对管理工作实质和内部规律的科学概括方法：管理实践中为实现组织目标，保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。第一节管理原理的特征３关系：一定的管理原理必须通过一定科学管理方法才能在实践中发挥效用；管理方法是管理理论和原理具体化和实际化，是管理原理和管理实践之间的中介和桥梁。第一节管理原理的特征二管理的根本原理系统原理〔1〕系统的概念任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统就没有管理。系统：由假设干相互联系、相互作用的局部组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。第一节管理原理的特征〔2〕系统原理要点A整体原理：系统要素之间的相互关系以及要素与系统之间的相互关系以整体为主，进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。B动态性原理：系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态那么是绝对的。第一节管理原理的特征C开放性原理：由于机体与外界有物质、能量、信息的交换，那么任何有机体都有耗散。所以，只有当系统从外界获得的能量大于内部消耗的能量，系统才能开展壮大。管理者应充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。D环境适应原理：系统与环境进行物质、能量和信息的交流；能够保持最正确适应状态，那么说明这是一个有活力的理想组织。第一节管理原理的特征E综合性原理：综合性：把系统各局部各方面和各种因素联系起来，考察其中共同性和规律性。综合性原理的两个含义：a系统最优化目标确实定，是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。b系统实施方案选择的多样性与综合性。第一节管理原理的特征2人本原理人本原理是以人为中心的管理思想，是20世纪末管理理论开展的主要特点。第一节管理原理的特征〔1〕职工是企业的主体人们对提供劳动效劳的劳动者在企业生产经营中的作用的认识经过了三个阶段：要素研究阶段行为研究阶段主体研究阶段第一节管理原理的特征〔2〕有效管理关键是职工参与，实现有效管理的两条途径：高度集权适度分权〔3〕使人性得到最完美开展是现代管理的核心第一节管理原理的特征〔4〕管理是为人效劳的1企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点和开展趋势，据此确定企业的经营和产品的开展方向；2企业要从用户的角度出发，努力提高设备和材料的使用效率，加速资金周转，以减少资金占用和材料消耗，降低生产本钱，从而降低产品的销售价；3企业还要在这种思想的指导下，研究消费者使用本企业的产品要求得到的满足的实现条件。第一节管理原理的特征3责任原理责任原理的概述：管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的根底上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。

一明确每个人的职责二职位设计和权限委任要合理三奖惩清楚、公正而及时第一节管理原理的特征第一节管理原理的特征4效益原理〔1〕效益的概念效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考查，即社会效益和经济效益。第一节管理原理的特征〔2〕效益追求的规律：在实际工作中管理效益是通过经济效益而得到表现的影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。管理应追求长期稳定的高效益。确立管理活动的效益观。本章小结：通过学习，了解管理理论和管理方法关系；重点掌握和理解应用管理学根本原理；掌握并学会应用根本方法。第四章计划一方案的概念一〕方案：用文字和指标等形式来表示的，组织以及组织内不同部门和不同人员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排管理文件。方案工作：对决策所确定的任务和目标提供一个合理实现方法。第四章计划二〕完整的方案应该包括：1、what---做什么；2、why---为什么做；3、who----谁去做，人员；4、where----地点；5、when----时间；6、how—手段方式。第一节方案的意义和目的二方案的目的1方案的目的：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2方案内容：在时间和空间两个纬度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制。第一节方案的意义和目的三方案与决策1方案与决策的区别：〔１〕决策：关于组织活动方向、内容以及方式的选择。〔２〕方案:组织以及组织内不同部门和不同人员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式的安排,它详细规定了不同部门的成员在该时期内从事活动的具体内容和要求.第一节方案的意义和目的2方案与决策的联系:〔１〕决策是方案的前提,方案是决策的逻辑延续.〔２〕在实际工作中,决策与方案互相渗透.第一节方案的意义和目的四方案的性质方案工作是为了实现组织目标效劳方案工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的根底.方案工作具有普遍性和秩序性.方案工作要追求效率.第二节方案的种类分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（时间、范围）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划第二节方案的种类一长期方案和短期方案1长期方案：描述了组织在较长时期〔5年以上〕开展方向和方针，规定了组织在较长时期内从事某种活动应到达的目标和要求，绘制了组织长期开展蓝图。2短期方案：具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，应该从事的活动以及应到达要求，为各组织成员在近期内的行动提供了依据。第二节方案的种类二业务方案、财务方案和人事方案1业务方案：产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等。2财务方案：如何从资本的提供和利用上，促进业务活动的有效进行。3人事方案：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。第二节方案的种类三战略性方案和战术性方案1战略性方案：应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的方案。2战术性方案：规定总体目标如何实现的细节性方案，它需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。第二节方案的种类四具体性方案和指导性方案1具体方案：明确规定的目标，不存在模棱两可2指导性方案：只规定某些一般的方针和行动原那么，给与行动者较大的自由处置权。第二节方案的种类五程序性方案与非程序性方案1程序性方案：某些例行活动，即重复出现的工作，每当出现这类工作或问题时，就利用既定程序来解决，而不需要重新研究，与此对应的方案是程序性方案。２非程序性方案：某些活动，不重复出现，处理这些问题没有一成不变的方法和程序，与此对应的方案是非程序性方案。第二节方案的种类六方案的层次体系把方案分为一种层次体系由高到低依次是：目的〔使命〕；目标；战略；政策；程序；规那么；方案；预算。本课小结本课重点讲述了方案的概念，介绍了方案的意义，并且明确了方案的种类。第三节方案工作的程序一编制过程：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效确实定方案的重要前提条件；拟定和选择可行性行动方案；制定主要方案；制定派生方案；制定预算，用预算使方案数字化。第四节编制方案的方法一目标管理法1目标管理法概述目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)，是上世纪中由德鲁克创立的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制〞，并鼓励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。第四节编制方案的方法2目标管理内容德鲁克认为企业的目的和任务，必须细化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来到达企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，那么这个范围必定被无视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。第四节编制方案的方法3目标管理的影响目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的奉献。它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。德鲁克对这一概念做了精辟解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。〞第四节编制方案的方法4目标管理的益处有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标明确，容易发现授权缺乏与职责不清等缺陷。启发、调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。第四节编制方案的方法二目标管理的特点〔1〕目标管理是参与管理的一种形式〔2〕强调“自我控制〞〔3〕促使下放权力〔4〕注重成果第一的方针第四节编制方案的方法三目标管理的步骤第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。第四节编制方案的方法〔1〕目标的设置目标管理的第一步骤是确定目标。目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有每个员工、各部门的工作对组织活动作出奉献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。第四节编制方案的方法〔2〕对实现目标的过程进行管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失识，就会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。第四节编制方案的方法首先进行定期检查；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一系列手续，修改原定的目标。第四节编制方案的方法〔3〕对整个过程进行总结和评估到达预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。本课小结

本课着重讲述了目标管理的特点以及实施目标管理的三大步骤，即目标的设置；为实现目标过程的管理；为测定与评价所取得的成果。

第四节编制方案的方法二滚动方案法的根本思想１滚动方案法：这种方法是根据方案的执行情况和环境变化情况定期修订未来的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有机结合起来。第四节编制方案的方法2应用目的由于在方案工作中很难准确的预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着方案长期的延长，这种不明确性就越来越大。因此，假设机械的按照几年以前的方案实施，或机械的、静态的执行战略性方案，那么可能导致巨大的错误和损失。滚动方案法可以防止这种不确定性带来的不良后果。第四节编制方案的方法3滚动方案法图示滚动方案法的制定原那么是：近细远粗。在方案期的第一阶段结束时，要根据该阶段方案的实际执行情况、外部与内部有关因素的变化情况，对原方案进行修订，并根据同样的原那么逐期滚动。

第四节编制方案的方法4滚动方案法的评价

〔1〕方案更加实际，并且使战略性方案的实施也更加切合实际；

〔2〕滚动方案方法使长期方案和中期方案与短期方案相互衔接；

〔3〕滚动方案方法加强了方案的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第四节编制方案的方法三：

网络方案技术１网络方案技术的根本步骤1〕原理：把一项工作或工程分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或工程进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力和最高速度完成工作。２〕网络方案技术的根本步骤：确定目标进行方案准备工作工程分析列出作业明细表估算各项作业所需作业时间确定各项作业相互关系绘制网络划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间根据平衡结果修改作业时间重新考虑各作业之间关系综合平衡绘制正式网络图第四节编制方案的方法二:网络图

在网络图中最根本的三个要素：１工序：一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。２事项：两个工序间的连接点。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。３路线：网络图中有始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断的到达终点时向为止的一条通路。第四节编制方案的方法三：网络方案技术的评价

1：能把整个工程的各个工程的时间顺序和相互关系清晰的说明，并指出了完成任务的关键环节和路线。

2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3：可事先评价到达目标的可能性。4：便于组织与控制。5：易于操作，适用于各行各业。本课小结本课讲述了滚动方案法的根本思想和网络方案技术的根本步骤。第五章决策

决策的作用与原那么决策依据决策的类型决策程序决策方法第一节决策的作用与原那么一．

决策的定义决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整的过程。决策需要有问题和目标的存在。决策需要有多种可行的方案。第一节决策的作用与原那么二．决策的原那么决策遵循的是满意原那么：获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息价值所在，并据此制定所有可能方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果。第一节决策的作用与原那么三．决策依据要求管理者在决策之前和决策过程中，尽可能的通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行本钱---收益分析。只有收集的信息所带来的收益超过因此而付出的本钱时，才应该收集信息。第一节决策的作用与原那么四决策的类型１长期决策与短期决策２战略决策、战术决策３集体决策与业务决策４程序化决策与非程序化决策５确定性决策、风险性决策和不确定性决策

第一节决策的作用与原那么五决策理论的主要观点：１古典决策理论：盛行于20世纪50年代，古典决策理论认为，决策的目的是为了使组织获得最大的经济利益。２行为决策理论：开展始于20世纪50年代，行为决策理论认为，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。３当代决策理论：当代决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第一节决策的作用与原那么六决策的根本模型最正确决策模型：在决策过程中考虑各种可能的备选方案，并选择最正确的解决方案。隐含偏好模型：决策者在决策一开始就已经隐含地选择了一个偏好的方案。第一节决策的作用与原那么满意决策模型：决策者对所面临的问题只有有限数量的信息，他们所能获得的问题的解决方法或可实施方案的数量是有限的，因此，他们不能确定他们所做出的决策是最好的。但是，决策者所关心的也不是找到最好的方案，他们只需要找到一个足够好的满意方案就可以了。本课小结本课讲授了决策的涵义、原那么与依据；决策的类型与特征、了解有关决策的理论。第二节决策程序一识别时机或诊断问题管理者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确的、可信赖的信息，并且正确地解释它，这样会提高做出正确决策的可能性。二识别目标目标表达的是组织想要获得的结果，只有明确结果的数量和质量，决策者才能选择适宜的行动路线。第二节决策程序三拟定预备方案在问题识别及目标明确之后，管理者需要从多种角度审视问题，提出多种被选方案，并且要把试图到达的目标牢记在心。四评估被选方案决策者要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。第二节决策程序五作出决定管理者必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。第二节决策程序六选择实施战略制定相应的具体措施；确保相关人员接受、了解各种指令；应用目标管理法把决策目标层层分解，任务明确建立工作报告制度，以便信息反响。第二节决策程序七监督和评估职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督；决策者那么根据职能部门反响的信息，及时追踪方案实施的情况，以确保既定目标的顺利实现。第三节决策方法一集体决策方法1头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下敞开思路，畅所欲言。实施的四项原那么：对别人的建议不做任何评价建议越多越好鼓励每个人独立思考补充完善已有的建议第三节决策方法2名义小组技术在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时，管理者应先召集一些有知识的人，要求每个人尽可能把自己的意见和预备方案写下来，并依次陈述，然后由小组成员对所有预备方案进行投票，赞成人数最多的方案即为所要的方案。第三节决策方法3德尔菲技术管理者面临某个重大技术问题时，首先要取得有关专家的合作，请他们单独发表自己的意见。在此根底上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反响给各位专家，让他们再次进行分析发表意见，如此反复屡次，最终形成代表专家组意见的方案。第三节决策方法有关活动方向的决策方法政策指导矩阵：用矩阵来指导决策。即从市场前景和相对竞争力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它标示在矩阵上，据此指导企业经营活动方向的选择。

第三节决策方法2影响市场前景以及竞争能力的因素〔1〕影响市场前景的因素：赢利能力、市场增长率和法规限制等，分为吸引力强、中等、弱三种。〔2〕影响竞争能力的因素：经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等，分为强、中、弱三种。第三节决策方法

经强营单位的中竞争能力弱强中弱

市场前景147258369第三节决策方法

经强营单位的中竞争能力弱强中弱

市场前景147258369本课小结：本课讲授了决策的根本过程和影响因素；掌握决策的有关方法。其中决策的方法是重点需要掌握的内容。第六章组织概述组织的含义组织设计的任务、内容和原那么组织设计的影响因素管理层次与管理幅度部门的具体划分集权与分权的性质及关系集权与分权的划分原那么第一节组织与组织设计一、组织的含义与目的

1组织设计

对组织结构活动进行创构、变革和再设计。在组织目标明确之后，就必须考虑有效的组织设计以保证组织目标的实现。

第一节组织与组织设计

2

组织设计的目的：通过创构灵活的组织，使组织更好的适应外部环境的变化，给予新的组织资源要素，协调组织各部门人际关系，有效的保证组织活动的展开，最终保证组织目标的实现。第一节组织与组织设计二组织设计的任务、内容和原那么〔一〕组织设计的任务组织设计的任务：设计清晰地组织结构，绘画和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。第一节组织与组织设计1组织系统图：描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。2职务说明书：描述管理岗位上的管理者的工作内容、职权职责范围、任务性质与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具备的根本素质、学历、工作经验以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。3组织结构：组织的根本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。它具有复杂性、标准性和集权性第一节组织与组织设计〔二〕组织设计的内容：1职能与职务的分析与设计2部门设计3层级设计第一节组织与组织设计〔三〕组织设计的原那么1统一指挥原那么：要求每位下属应该有一个并且只有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。2控制幅度原那么：一个上级直接领导和指挥下级的人数应该有个限度，并且应该是有效的。3权责对等原那么：组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作，同时，组织也必须给予员工以完成任务所必需的权利。4柔性经济原那么：组织的各个部门，各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。第一节组织与组织设计三．组织设计的影响因素权变组织:以系统的、动态的观点来思考和设计组织,要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统.

组织设计的影响因素:

环境、战略、技术、规模、生命周期。

第一节组织与组织设计1环境:一般环境:组织管理目标产生间接影响的那些经济,社会文化以及技术等条件.特定环境:组织管理目标产生直接影响的那些因素,如政府,顾客,竞争对手,供给商等.2战略:决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的途径和方法.第一节组织与组织设计3技术:常规性技术:技术活动的自动化和标准化操作.非常规性技术:技术活动内容要根据不同的要求而有不同的变化.4组织规模:组织规模的扩大会提高组织的复杂化程度,并连带提高专业化和标准化程度.5生命周期：组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的——创业、集合、标准、精细。本课小结本课具体讲述了组织的含义、组织设计任务、内容和原那么、组织设计的影响因素.第二节组织的部门化一组织部门化的根本原那么因事设职和因人设职相结合的原那么分工与协作相结合的原那么高效的部门设计原那么第二节组织的部门化二组织部门化的根本形式与特征比较1职能部门化:按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等根本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门.第二节组织的部门化2产品或效劳部门化:按照产品或效劳的要求对业活动进行分组．3地域部门化：按照地域分散化程度，划分企业业务活动，设置管理部门管理其业务活动．第二节组织的部门化4顾客部门化：根据目标顾客的不同需求来划分企业的业务活动．5流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动．第三节组织的层级化组织的层级化：组织在纵向结构设计中，需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间权责关系，最终形成以根据对内外环境要求，作出动态反响的有效组织结构形态．第三节组织的层级化一组织的层级化与管理幅度〔一〕管理层次与管理幅度的含义管理层次：组织内部管理系统所划分的等级数。管理幅度：任何主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。第三节组织的层级化(二)管理幅度设计的影响因素１管理工作的内容和性质２管理人员的工作能力情况３下属人员的分布状况４组织变革的速度５信息沟通的情况第三节组织的层级化二管理层次与管理幅度、组织规模的关系一〕当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关的关系。即管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，那么层次越多。第三节组织的层级化二〕两种根本的管理组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种根本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。第三节组织的层级化1扁平结构形态：指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的本钱开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足感。缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。第三节组织的层级化2锥形结构形态锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：中上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理本钱上升；延长了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，加大了信息失真的可能性；使方案的控制工作复杂化。本课小结：

本课讲述了部门化以及组织层级化和组织管理幅度等相关知识。

第七章

人员配备

人员配备的主要内容人员配备的任务人员配备的原那么管理人员的选聘员工的培训绩效评估职业方案与开展第一节人员配备概述一、人员配备的任务1人员配备的主要内容通过分析人与事的特点，谋求人与事的最正确组合，实现人与事的不断开展。第一节人员配备概述A从组织需要的角度去考察B通过人员配备使组织系统开始运转C为组织开展准备干部力量D维持成员对组织的忠诚第一节人员配备概述2人员配备的任务系统评价组织中人力资源的需求量选配适合的人员制定、实施人员培训方案第一节人员配备概述二人员配备的程序评估现有的人力资源状况评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源方案第一节人员配备概述人力资源管理的程序图编制人力资源方案招聘员工确认有能力的人才留用杰出人才职业生涯开展培训员工职前引导选用员工第一节人员配备概述三人员配备的原那么因事择人原那么因材器用原那么用人所长原那么人事动态平衡原那么本课小结本课讲授了人员配备的内容、任务，人员配备的程序及其配备原那么。第二节人员的选聘一员工招聘的标准良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力第二节人员的选聘二员工招聘的来源于方法〔一〕员工招聘的来源员工招聘的来源：广告应聘；员工或相关人员推荐；职业介绍机构推荐；其他......第二节人员的选聘外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的职工。２内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于开展或其他原因而空缺了的管理职务。第二节人员的选聘〔二〕员工招聘的程序与方法１制定并落实招聘方案２对应聘者进行初选３对初选合格者进行知识和能力的考核致力于知识的测试竞聘演讲与辩论案例分析与候选人实际能力考核４选定录用员工５评价和反响招聘效果第二节人员的选聘〔三〕选聘工作的有效性分析有效性：员工选聘时所选用的各种凭证，如招聘表、面谈、测验、或背景考查，必须有效，而且这些凭证和员工实际绩校之间要有某种关系。选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有：标准性、客观性和可靠性。选用凭证的内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测验、面谈记录、背景调查、体检。第三节人员的考评一

人员考评的目的和作用1：为确定人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通第三节人员的考评二人员考评的内容

〔一〕关于奉献考评

奉献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡

〔二〕关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评第三节人员的考评三

人员考评的工作程序a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案本课小结：

本课讲述了人员配备的主要内容是管理人员的选聘与考核。第四节员工的培训一人员培训的目标补充新知识，提炼新技能全面开展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作第四节员工的培训二人员培训的方法1依据所在职位不同来分：新来员工的培训在职培训离职培训第四节员工的培训2依据培训目标和内容不同分为：专业知识与技能职务轮换培训提升培训设置助理职务培训设置临时职务培训第五节职业方案与开展一、职业方案与开展的意义和特点１职业方案：员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断开展。

２职业生涯开展：组织在开展过程中要根据内外环境变化的要求，对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣能与组织的需求相吻合。第五节职业方案与开展３职业生涯开展路径：传统路径网络路径横向技术路径双重路经第五节职业方案与开展二、职业生涯开展的阶段及其特点

１摸索期２立业期３生涯中期４生涯后旗５衰退期第五节职业方案与开展三、有效管理职业生涯的方法慎重选择第一项职务努力掌握工作中的平衡适时表现自我要善于同上级处好关系本课小结本课讲授了员工培训与职业生涯的开展，其中，员工培训对于企业开展具有深远影响，是人力资源管理工作中的重点内容。第六节绩效评估

一绩效评估的定义和作用绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测量的一种正式制度。

第六节绩效评估作用：为最正确决策提供重要的参考依据为组织开展提供重要支持为员工提供一面有益的“镜子〞为确定员工的工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据第六节绩效评估二绩效评估的程序〔１〕确定特定的绩效评估目标〔２〕确定考评责任者〔３〕评价业绩〔４〕公布考评结果，交流考评意见〔５〕根据考评结论将绩效评估的结论备案第六节绩效评估三、绩效评估的方法1比较法

绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。第六节绩效评估2特性法

绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征〔比方依赖性、创造性、自主性和领导能力〕的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。第六节绩效评估3行为法

绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。第六节绩效评估结果法以最终到达的工作结果作为评价员工工作绩效的主要标准。本课小结：本课对员工的培训的目标及方法；绩效评估的作用和程序以及绩效评估的几种主要方法。第八章领导与领导者领导的含义领导和管理的不同领导者影响力的心理效果四类典型的领导方式领导行为的连续统一体理论领导行为理论团队领导领导理论的新成果第一节领导的内涵一领导与管理

1领导领导:领导是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。第一节领导的内涵三个内涵：

1、领导的本质是影响。

2、对人施加影响的过程也是一种艺术。

3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。第一节领导的内涵2领导和管理有什么不同〔1〕二者有不同的功能：管理是用于应对复杂性的。管理者通过制定正式计划、设计标准的组织结构以及监督方案实施的结果使组织到达有序而一致的状态。领导是用于应对变革的。领导者通过开发未来前景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并鼓励他人克服障碍到达目标。第一节领导的内涵(2)管理和领导的任务都涉及：方案组织做什么；建立相应的人事网和关系网以完成相应的方案；确保组织成员做其应做的事。但实现上述任务的方式不同。(3)管理的内容是方案和预算，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果。确立方向是领导的任务，是对某种远景规划和战略描述。

第一节领导的内涵(4)联盟、组织和配备人员管理者通过“组织〞建立人际体系。领导者通过沟通与员工结盟。(5)鼓励他人与控制和解决问题管理通过强行将人们置于正确方向来实现控制。领导通过满足人们的根本需要来实现鼓励。第一节领导的内涵结论:〔1〕领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，他们各有自身的功能和特点，同时又都是当今日趋复杂和动乱的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成局部。〔2〕大多数组织都是管理过强而领导过弱，他们需要增强领导能力。〔3〕过强的领导辅以过弱的管理同样不好。真正的难题在于如何将二者结合起来并使其相互制衡。第二节领导者的类型一权利含义〔一〕权利：影响别人行为的能力。领导应具备的三种能力：1个人专长权2个人影响权3领导者所担任的管理岗位所赋予的管理制度权利〔二〕影响力1影响力：是一个人在与他人交往的过程中改变他人心理和行为的能力。要实现有效的领导，并不要求领导者的才能样样过人，关键要有很强的影响力。第二节领导者的类型2影响力的类型〔1〕权力性影响力：奖励权、惩罚权、合法权。随领导者担任职务而来。〔2〕非权力性影响力：品格、才干、知识、情感。产生于人自身的因素。3领导者影响力的心理效果〔1〕权力性影响力：强制性。受影响者在心理和行为上表现出被动和服从的特点。〔2〕非权力性性影响力：自然性。受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点。第二节领导者的类型二四类典型的领导方式由美国心理学家利克特提出的以人际关系为中心的领导方式来论证——职工参与管理的重要性。他认为管理工作中对人的领导是最重要的工作，他把典型的领导方式分为四类：

第二节领导者的类型1、专权命令式：领导人极为专制，对下属缺乏信任，常用恐吓和惩罚，惯以下达命令。

2、温和命令式：以家长式的恩赐态度对待下属、允许下属反映意见和要求，允许下属决策，但严格控制。

3、协商式：对下属有较高的信任度，重大决策由领导决定，具体事项由下属安排协商解决。

4、参与式管理：领导对下属完全信赖，上下级平等，共同协商讨论问题，让下属广泛参与重大决策过程。本课小结：

本课讲述了领导的含义；领导和管理的不同；领导者影响力的心理效果；四类典型的领导方式。重点内容是：领导和管理的不同与四类典型的领导方式。第三节领导理论及领导方式一领导方式行为论20世纪40年代末开始，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为上，希望从中了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。美国俄亥俄州立大学的研究者将领导行为归纳为两大类：结构维度和关心维度。第三节领导理论及领导方式１结构维度：注重任务的领导行为导向。如：向下属分配具体工作，要求保持一定的绩效水平，强调工作的最后期限。２关心维度：注重下属和人际关系的领导行为。如关心下属的需求，愿与下属沟通，重视友谊与授权，公平对待员工。第三节领导理论及领导方式领导行为四分图模型〔俄亥俄州立大学1945年〕低关心工作高关心人高关心工作高关心人低关心工作低关心人高关心工作低关心人低高高关心工作关心人第三节领导理论及领导方式二领导方式情景论〔一〕领导有效性的权变理论：没有一种最好的、可以适用于一切情况的领导行为方式。领导方式应随情境条件而定。有效领导的权变因素：1领导者自身的特点：能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。2被领导者的特点：职业能力、心理素质、工作经验、工作成熟度、动机、需求、对领导行为的期望等。3环境因素：工作特征、工作群体构成、组织特点、人际关系等。第三节领导理论及领导方式〔二〕领导行为的连续统一体理论该理论由坦宁鲍姆和施密特提出，他们认为领导行为是包含了各种方式的连续统一体。在专制式的领导行为和民主式的领导行为之间存在着多种领导方式。不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。领导方式取决于三个主要因素：管理者、被管理者〔下属〕、所处情境。第三节领导理论及领导方式三团队领导１团队领导者的主要角色是建立信任、鼓舞士气，而不是指挥下属。２有效团队领导者的工作重点应当是拓展团队能力，而不再是仅仅关注个人。３团队领导者应努力创造团队的认同感。４团队领导者应当认可个别差异。５团队领导者应当预测并影响变革。第四节领导理论的新成果

一领导理论的新成果领导者：信誉最为重要美国领导科学专家詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳根据对15000多人的调查，4000个案例的研究，以及40次深入的访谈，得出结论：成功领导的秘诀在于信誉。领导不是一种地位，不是一种技巧，而是一种关系，——以信誉为根底的人与人之间的关系。第四节领导理论的新成果二成功的领导风格海麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了3871个，从中总结出了六种不同的领导风格。这项调查最重要的成果是，成功的经理往往并不仅仅依赖一种领导风格，而是根据企业的状况在不同的时期使用不同的领导风格。研究说明，每一种领导越能展现出多种风格，他将会越成功。

六种领导风格总述强制型权威型合作型民主型方向制定型教练型工作方式需要完全服从动员人们实现共同远景创造和谐和建立感情联系通过参与形成共识建立高的绩效标准为将来发展员工一句话描述按我的要求做跟我来员工先行你们在想什么现在像我一样做试试这个侧重点成就驱动主动性和自我控制自信、移情使人改变移情、建立相互关系、沟通合作、小组领导关系沟通良心、成就驱动、主动性发展他人、移情、自我意识最佳使用情境在危难时转型期有问题员工需要一个新的远景或明确的方向时修补小组的裂痕或在严峻的情况下激励人们建立共识或使有价值的雇员投入工作通过高的激励和竞争性团队获得快速的结果帮助员工改善绩效或发展长期能力对工作氛围的影响消极多数情况下积极积极积极积极积极本课小结：本课讲述了领导行为的连续统一体理论；领导行为理论；团队领导以及领导理论的新成果。本课重点：领导行为理论和领导理论的新成果。第九章激励鼓励的含义早期鼓励理论当代鼓励理论鼓励过程鼓励模式鼓励的方法第一节鼓励理论一鼓励(motivation)的含义：1心理学的观点：激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。2管理学的观点：调动和发挥人的工作积极性的过程。3本书观点：根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于组织目标的行为。第一节鼓励理论二早期鼓励理论１亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论人的根本需要有五大类：生理需要、平安需要、归属需要、尊重需要、自我实现这五种需要是分层次的，由低级到高级开展依次提高只有低层需要满足后，高层需要才能对人起鼓励作用第一节鼓励理论