日本企业文化

日本企业文化首都经济贸易大学陈都伟自由发言关于日本、企业文化、日本企业文化企业文化与日本美国：NBC在1980年7月“IfJapancan，whycan’twe”。四重奏：威廉.大内《Z理论》（1981）（原著时间）

帕斯卡尔《日本企业管理艺术》（1981）

托马斯.彼得斯《追求卓越》（1982）特伦斯.迪尔《企业文化》（1982）图1、J型、A型和Z型项目

种类J型A型Z型雇佣方式

绩效考核

工会制度

岗位制度

决策系统

控制制度内部自律方式外部控制方式

项目J型A型Z型雇佣方式终身雇佣短期雇佣稳定雇用绩效考核缓慢的考核和升迁迅速的考核与升迁缓慢考核工会制度企业别工会产业别或行业别工会工会加入岗位制度非专业化的事业历程专业化的事业历程扩大事业历程决策系统集体决策、集体负责个人决策、个人负责集体决策个人负责控制制度内部自律方式含蓄的控制方法外部控制方式清楚的控制方法信任、友谊、协力合作国别项目

美

国

日

本战略、结构、制度因其理性主义传统，只重视硬性3S将3S和4S综合应用精神信仰个人信仰生活和世俗生活的分离。企业的使命仅限于经济方面，不应伸向个人精神领域。组织统治和意识形态统治结合。企业既提供世俗生活，也提供个人的精神信仰。世界观希望达到确定、清楚、完善承认不确定、不清楚和不完善。不同世界观所对应的不同的做事方式坚定、明确和果断。吉宁方式：双重制约、严密控制、强调数据以及正面的蛮横对质。意图含糊、关系含糊、情况含糊。松下方式：强调和不清楚、不确定、不完善情况打交道的能力。语言清晰、系统、条理、逻辑含蓄、暧昧交往仅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、鲁莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上”的直接对抗方式等。迂回婉转、绕圈子、根回し、面子、女性式的敏感、重感情。模糊的回答、踢皮球、和稀泥。决策雷厉风行的作风，拿公司作赌注式的决策被视作伟大经理传奇般的果断行为。决策后的轻松和如释重负。上层决策，下层执行。决策者单独负责。职业经理人市场：经理人职位没有保障，强调发布命令和快速变革。谨慎的作风，将决策视为不得不进行的、痛苦的选择。决策后的怅然若失和沉重。多层的人参与决策，集体负责。年功序列制：管理者的职位不受威胁，强调沟通和长远的发展。人际关系强调独立判断和独立行动。独立的文化传统：父母鼓励年轻人自立。强调个性张扬和获胜。重视个人的职务和工作中的正式交往。强调相互帮助和集体协调。相互依存的文化：鼓励融入集体。强调压抑自我，以适应集体。重视集体，强调对集体的忠诚。重视工作时间外的非正式交往。上下级关系

下级对上级仅限于工作关系，工作结束后即恢复对等的人格关系[i]。工作中严峻而分明的上下级关系。卡尔森和三角洲公司的家族化事例很少。

上下级关系不仅限于工作中，而是全面的依附性关系，在工作中承认人与人平等的重要性。温情主义（拟制家族主义）控制吉宁式的严密控制（外部控制方式）职能部门和参谋部门、工作小组等的制约平衡机制。监督部门的揭发作用。（权力腐败，绝对权力绝对腐败）安然破产是由于制约各方相互勾结。松下式的信任（内部自律方式）主计长和产品部经理的相互帮助，主计长如妻子般的作用。大和银行井口俊英事件，是由于监督和制约方的缺位。

[i]《日本企业管理艺术》，第134页。图3、公司文化的各种类型及其特征文化类型文化内容硬汉、胆识型(利奥.伯内特)努力工作/尽情享乐型（施乐）孤注一掷型文化（GE、杜邦）按部就班型文化（花旗、政府）企业环境不是全胜就是输光的高风险行业：建筑、咨询、广告、电影要求推销的行业：计算机销售、汽车经销、快餐、办公设备、化妆品要求研究和创新的行业：石油勘探、飞机设计、航空、IT设计要求事务性劳动的行业：金融机构日常业务、政府、公共机构价值观追求短期收益和个人成就坚持长期不懈的大量的劳动服务。勇于为公司的高风险决策负责不出丑，不犯错误，不出风头英雄人物有精力的、勇敢的年轻人。例如各种明星超级销售员。善于应酬的、亲近友好的性格。经历过大项目考验的老员工，负责企业的高风险多年坚守在岗位上的人。兢兢业业的人。礼节和仪式以明星人物为中心打造。娱乐、相互竞争对于权威的敬仰重视各种烦杂的仪式，等级繁多部族习惯追求时髦、时尚和品味。网球追求简单、随便和舒适。篮球等对抗追求保守、奢侈和秩序。高尔夫符合身份的衣食住行。慢跑游泳文化网络讲故事者、教士、幕后提词者、传小道消息者、秘书信息提供者、密谈利弊点能够承担高风险，带来大成就，但没有协作精神，目光短浅带来数量、但缺乏创见、流动性强，员工很难与企业共渡难关能够带来重大的发明创造，可以享受很长时间的成果。但反馈慢官僚作风、效率低下，而被人诟病。图4、八条原则的针对性类型项目理性主义卓越企业工作方法

分析一切，强调长期计划乐于采取行动，雷厉风行、开门作风工作重心追求技术进步，控制成本接近顾客，强调质量、服务和客户的要求产品严格制定和执行产品开发计划支持创新迷和员工的个人企业家精神。人事方针将人视作生产要素，所谓人力成本。根据需要雇佣、裁减员工通过发挥人的积极性来提高生产率，尊重每一个人，重视员工福利，不轻易裁员激励机制金钱刺激，物质惩罚精神鼓励和同事评议企业目标利润至上，财务为经营之本价值原则，将利润视作副产品。领导角色经理作战略决策，严格的指挥领导身体力行，坚持基层主义发展模式大比小好，热衷并购，多样经营发挥优势，扬长避短。固守本业。企业组织严密的组织，矩阵组织结构简单，组织精干管理模式控制一切，依靠强迫命令进行质量检验宽严相济，在基本业务上强调员工自我管理的自主精神，在价值原则上强调集中。图1、J型、A型和Z型项目

种类J型A型Z型雇佣方式

绩效考核

工会制度

岗位制度

决策系统

控制制度内部自律方式外部控制方式

项目J型A型Z型雇佣方式终身雇佣短期雇佣稳定雇用绩效考核缓慢的考核和升迁迅速的考核与升迁缓慢考核工会制度企业别工会产业别或行业别工会工会加入岗位制度非专业化的事业历程专业化的事业历程扩大事业历程决策系统集体决策、集体负责个人决策、个人负责集体决策个人负责控制制度内部自律方式含蓄的控制方法外部控制方式清楚的控制方法信任、友谊、协力合作国别项目

美

国

日

本战略、结构、制度因其理性主义传统，只重视硬性3S将3S和4S综合应用精神信仰个人信仰生活和世俗生活的分离。企业的使命仅限于经济方面，不应伸向个人精神领域。组织统治和意识形态统治结合。企业既提供世俗生活，也提供个人的精神信仰。世界观希望达到确定、清楚、完善承认不确定、不清楚和不完善。不同世界观所对应的不同的做事方式坚定、明确和果断。吉宁方式：双重制约、严密控制、强调数据以及正面的蛮横对质。意图含糊、关系含糊、情况含糊。松下方式：强调和不清楚、不确定、不完善情况打交道的能力。语言清晰、系统、条理、逻辑含蓄、暧昧交往仅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、鲁莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上”的直接对抗方式等。迂回婉转、绕圈子、根回し、面子、女性式的敏感、重感情。模糊的回答、踢皮球、和稀泥。决策雷厉风行的作风，拿公司作赌注式的决策被视作伟大经理传奇般的果断行为。决策后的轻松和如释重负。上层决策，下层执行。决策者单独负责。职业经理人市场：经理人职位没有保障，强调发布命令和快速变革。谨慎的作风，将决策视为不得不进行的、痛苦的选择。决策后的怅然若失和沉重。多层的人参与决策，集体负责。年功序列制：管理者的职位不受威胁，强调沟通和长远的发展。人际关系强调独立判断和独立行动。独立的文化传统：父母鼓励年轻人自立。强调个性张扬和获胜。重视个人的职务和工作中的正式交往。强调相互帮助和集体协调。相互依存的文化：鼓励融入集体。强调压抑自我，以适应集体。重视集体，强调对集体的忠诚。重视工作时间外的非正式交往。上下级关系

下级对上级仅限于工作关系，工作结束后即恢复对等的人格关系[i]。工作中严峻而分明的上下级关系。卡尔森和三角洲公司的家族化事例很少。

上下级关系不仅限于工作中，而是全面的依附性关系，在工作中承认人与人平等的重要性。温情主义（拟制家族主义）控制吉宁式的严密控制（外部控制方式）职能部门和参谋部门、工作小组等的制约平衡机制。监督部门的揭发作用。（权力腐败，绝对权力绝对腐败）安然破产是由于制约各方相互勾结。松下式的信任（内部自律方式）主计长和产品部经理的相互帮助，主计长如妻子般的作用。大和银行井口俊英事件，是由于监督和制约方的缺位。

[i]《日本企业管理艺术》，第134页。图3、公司文化的各种类型及其特征文化类型文化内容硬汉、胆识型(利奥.伯内特)努力工作/尽情享乐型（施乐）孤注一掷型文化（GE、杜邦）按部就班型文化（花旗、政府）企业环境不是全胜就是输光的高风险行业：建筑、咨询、广告、电影要求推销的行业：计算机销售、汽车经销、快餐、办公设备、化妆品要求研究和创新的行业：石油勘探、飞机设计、航空、IT设计要求事务性劳动的行业：金融机构日常业务、政府、公共机构价值观追求短期收益和个人成就坚持长期不懈的大量的劳动服务。勇于为公司的高风险决策负责不出丑，不犯错误，不出风头英雄人物有精力的、勇敢的年轻人。例如各种明星超级销售员。善于应酬的、亲近友好的性格。经历过大项目考验的老员工，负责企业的高风险多年坚守在岗位上的人。兢兢业业的人。礼节和仪式以明星人物为中心打造。娱乐、相互竞争对于权威的敬仰重视各种烦杂的仪式，等级繁多部族习惯追求时髦、时尚和品味。网球追求简单、随便和舒适。篮球等对抗追求保守、奢侈和秩序。高尔夫符合身份的衣食住行。慢跑游泳文化网络讲故事者、教士、幕后提词者、传小道消息者、秘书信息提供者、密谈利弊点能够承担高风险，带来大成就，但没有协作精神，目光短浅带来数量、但缺乏创见、流动性强，员工很难与企业共渡难关能够带来重大的发明创造，可以享受很长时间的成果。但反馈慢官僚作风、效率低下，而被人诟病。图4、八条原则的针对性类型项目理性主义卓越企业工作方法

分析一切，强调长期计划乐于采取行动，雷厉风行、开门作风工作重心追求技术进步，控制成本接近顾客，强调质量、服务和客户的要求产品严格制定和执行产品开发计划支持创新迷和员工的个人企业家精神。人事方针将人视作生产要素，所谓人力成本。根据需要雇佣、裁减员工通过发挥人的积极性来提高生产率，尊重每一个人，重视员工福利，不轻易裁员激励机制金钱刺激，物质惩罚精神鼓励和同事评议企业目标利润至上，财务为经营之本价值原则，将利润视作副产品。领导角色经理作战略决策，严格的指挥领导身体力行，坚持基层主义发展模式大比小好，热衷并购，多样经营发挥优势，扬长避短。固守本业。企业组织严密的组织，矩阵组织结构简单，组织精干管理模式控制一切，依靠强迫命令进行质量检验宽严相济，在基本业务上强调员工自我管理的自主精神，在价值原则上强调集中。日本企业文化的内容协调的劳资关系：

终身雇用制企业别工会年功序列制强大的国家统制经济和官民协调体制：

福利国家（劳动省、厚生省）金融支撑（大藏省）、产业布局（通产省）独特的商业习惯：

财阀集团制度（EnterprisesGroup）系列企业制度（keiretu）主银行和相互持股制度教学计划PPT讲解与影像欣赏。Ⅰ、日本战后经济史与日本企业文化论的变迁（四周）Ⅱ、日本企业文化：日本公司治理结构EnterprisesGroup

keiretu

企业别工会和全球化

终身雇佣制的功罪成果主义取代年功序列制？Ⅲ、从并购看日本企业文化的变化（待定）一、日本战后经济史概观以电子产业和汽车产业为例

旧日本企业文化过渡期新日本企业文化

1950▬▬▬▬▬▬1960▬▬▬▬▬▬1970▬▬▬▬▬▬1980▬▬▬▬▬1990▬▬▬▬▬1997▬▬▬▬2001▬▬▬▬►企业文化理论

泡沫崩溃

东南亚危机

小泉结构改革日本经济从废墟走向成功战后初期的废墟（1945－1950）日本战败和投降：神风联、B29轰炸机。美国占领日本和战后民主化改革：农地改革财阀解体劳动法倾斜生产方式（1947年，吉田茂政府）

八蕃制铁公司日本经济从废墟走向成功初步的经济复苏（1950－1960）：美国占领军改变方针，转而扶持财阀势力。道奇路线和日本企业的困难局面：丰田。朝鲜战争和军需生产：钢铁产业和汽车产业丰田、三菱、三井、松下“棉花景气”、“金属景气”从朝鲜战争中受惠36亿美元1956年，政府白皮书宣布“战后已经过去”。1959年，皇太子结婚，黑白电视、电冰箱、洗衣机之“三种神器”。1958年，阿贝格伦《日本式经营》，提出日本经营论的“三种神器”。国家统制和官民协调体制初现。主银行成为主要融资模式。1960年，岸信介政府和日美安保条约。白黒テレビ

洗濯機

冷蔵庫

日本经济从废墟走向成功高速增长（1960－1970）：池田勇人和佐藤荣作1964年开始的越南战争：军需生产1964年东京奥运：国家统制经济下的基础设施建设，新干线等。1970年万国博览会：家电工业和汽车工业彩电、空调、汽车之“新三种神器”。岩户景气、奥运景气、伊奘诺尊景气。年均增长率10％以上。新兴企业集团：汽车（丰田、日产、三菱、马自达）家电（索尼、松下、东芝、日立）。“日本型经营”确立时期：终身雇佣制等的巩固。国家统制和官民协调机制发挥巨大作用：全民养老医保企业系列（Keiretu）：看板生产、协丰会、协荣会。企业集团（EnterprisesGroup）：三菱集团等稳定股东：60年代后期的资本自由化。

カラーテレビ

クーラー

カー

日本经济从废墟走向成功稳定增长时期（1970－1980）：1973年和1979年两次石油危机，冲击西方世界。日本政府的协调统制政策和公共投资政策。1973年，本田思域（CIVIC），畅销美国。丰田、索尼、松下等，日本企业掀起进军海外狂潮。“金满日本”、“消费就是美德”、山口百惠现象（《血疑》75年）日本企业文化的巩固：终身雇佣制和企业别工会在石油危机中的贡献。国家统制经济和福利路线的强大：产业布局、金融统制、基础建设。企业文化理论的出台：企业文化理论四重奏。日本企业文化理论美国NBC电视台于1980年6月24日夜间9点30分至11点的黄金时段所播放的专题节目“日本能，为什么我们不能”，很好地反映了美国选民的心态。它一开始就放映了一组颇具象征性的镜头：先是经过战争已成一片废墟的东京街道，转瞬之间映出了被誉为具有世界一流生产效率的自动化汽车制造厂，接着节目主持人邀请专家探讨美国生产效率为什么不能达到日本那样的高度。得出的结论是：“美国劳资之间不存在信任关系，两者之间缺乏对话”。“政府和企业界之间没有形成合作体制”。“产业界的领导人比较热衷于追求短期利润，没有依据长期展望进行投资”

。

日本企业文化的性质（社民主义）强大的中产阶级势力：战败－反省战争－批判财阀势力战后改革：农地改革、财阀解体、劳动法严格的反垄断法（禁止控股公司）一亿总中流：克莱斯勒艾柯卡与日本高层的薪水悬殊公司治理结构中，管理人员的社会地位不逊于企业主。中产阶级意识形态的日本国家没有信仰，日本企业承担了价值和精神需要。日本企业文化的性质（社民主义）强大的国家统制经济和官民协调机制间接融资方式：护送船团方式（保护弱者）福利路线：厚生省（保护弱者）国有事业：建设省、运输省、邮政省地区扶持政策：国土厅、北海道建设厅产业布局：通产省。强大的官僚势力：上级公务员考试、学阀利弊：促进了高速经济增长；严重的国家负担和既得利益集团（族议员）中央官庁には、「天下の秀才」が集まる(写真:財務省)日本企业文化的性质（社民主义）日本资本主义的发展方式（内部积累方式）战后的世界格局：1美元＝360日元财阀受到压制：反垄断法和禁止控股公司主银行和财阀集团的支持：90天借款，无利润压力众多企业激烈角逐的局面：家电、汽车、重机、相机逐渐成长方式：企业的内部积累；个人的年功序列项目国别日本中国股市高高楼市高高汇率高高利率低高雇佣状况极好差海外并购多较多社会氛围繁荣繁荣与危机政府政策放任调控泡沫经济：日本购买美国1980年11月里根当选总统：经济振兴和星球大战。自由化改革与新经济的萌芽1985年广场协议：日元大幅升值（250－120）1985至1989，日本经济达到顶点：购买美国。国内：股市和不动产的疯狂。西玛现象，雇佣市场国外：大量购买美国不动产和艺术品。《向日葵》索尼哥伦比亚公司、松下购买MCA，三菱购买洛克菲勒大厦日本企业文化被神化。1989年，埃莫特发表《thesunalsosets》任期总统党派1992-2000克林顿民主党1988-1992布什共和党1980-1988里根共和党1977-1980卡特民主党1974-1976福特共和党1969-1974尼克逊共和党1963-1969约翰逊民主党1961－1963肯尼迪民主党1953-1961艾森豪威尔共和党1945-1953杜鲁门民主党1933-1945罗斯福民主党位次姓名身份国籍1堤義明西武鉄道社長日本2森泰吉朗森ビル社長日本3ライヒマン兄弟カナダ／不動産加拿大4辛格浩（重光武雄）ロッテ社長日本5ケネス・アービングカナダ／石油・製紙加拿大6吉本晴彦大阪マルビル社長日本7サム・ウォルトン米国／小売業美国8蔡萬霖台湾／保険・建設台湾9糸山英太郎衆議院議員日本10渡辺喜太郎麻布自動車社長日本泡沫经济崩溃与结构改革（1）1990年，日本政府调整货币政策，股市、楼市，日本泡沫经济崩溃。1990－1997年，传统企业文化被努力维持。

终身雇佣制、主银行制、国家统制经济日本政权更迭：一个克林顿，抵上七首相。桥本内阁（1996－1998）的结构改革：

美国IT经济和全球化←→“失去的十年”社民主义企业文化和双重经济结构掣肘了日本跨国企业的发展。官僚、自民党以及其他社民主义势力的存在。桥本内阁的六大改革计划：金融大爆炸；解禁控股公司。74竹下登1987/11/6-1989/6/3

576

63岁1924/2/26

岛根县75宇野宗佑1989/6/3-1989/8/10

69

66岁1922/8/27

滋贺县76海部俊树1989/8/10-1990/2/28

203

58岁1931/1/2

爱知县77海部俊树1990/2/28-1991/11/5

616

59岁1931/1/2

爱知县78宫泽喜一1991/11/5-1993/8/9

644

72岁1919/10/8

广岛县79细川护熙1993/8/9-1994/4/28

263

55岁1938/1/14

东京都80羽田孜1994/4/28-1994/6/30

64

58岁1935/8/24

东京都81村山富市1994/6/30-1996/1/11

561

70岁1924/3/3

大分县82桥本龙太郎1996/1/11-1996/11/7

302

58岁1937/7/29

冈山县83桥本龙太郎1996/11/7-1998/7/30

631

59岁1937/7/29

冈山县84小渊惠三1998/7/30-2000/4/5

616

61岁1937/6/25

群马县85森喜朗2000/4/5-2000/7/4

91

62岁1937/7/14

石川县86森喜朗2000/7/4-2001/4/26295

62岁1937/7/14

石川县87小泉纯一郎2001/4/26-

59岁1942/1/8神奈川县泡沫经济崩溃与结构改革（2）1997年东南亚金融危机，殃及日本。金融业：北海道拓殖银行、山一证券制造业：大受打击。西方购买日本：马自达、日产、富士重工、三菱日本企业文化难以为继：终身雇佣（自由职业者）、系列、财阀、相互持股←→国家统制经济迈克尔.波特：《日本还有竞争力吗？》泡沫经济崩溃与结构改革（3）小泉其人：永田町的怪人小泉旋风：“新世纪维新”、“没有构造改革，就没有景气复苏”、“改变自民党，改变日本”、“一百担米精神”。小泉的政权基础：经团联奥田硕和美国布什政权小泉的新自由主义改革：不良债券（→2004）“官主导”→“民主导”邮政民营化改革税收、社保、劳动法等2004年9月15日，日本首相小泉纯一郎在巴西最大城市圣保罗向日本侨民社团代表发表讲话时潸然泪下。内阁项目桥本龙太郎小泉纯一郎个人资质世袭政治家，花街最不受欢迎的政治家，《政权夺回论》世袭政治家，永田町的怪人，邮政民营化的主张者政治路线六大改革（新自由主义）结构改革（新自由主义）官主导民主导依靠力量自民党垄断资本（经团联奥田硕）改革政策“住专”问题行政改革（中央省厅再编）财政改革（财政紧缩路线，消费税政策）社会保障结构改革劳动制度改革不良债券结构改革（邮政民营化）财政改革（除了01年和06年，财政扩张路线）社会保障结构改革劳动体制改革（派遣法）改革口号日本面临老龄化与少子化日本必须跟上全球化财政赤字路线不可取改革优先“处方已有，只需执行”“没有结构改革没有景气复苏”“改变自民党，改变日本”“新世纪维新”国际背景东南亚金融危机美国“9.11”事件结果和影响1998年参议院失败桥本内阁下台。一、日本经济复苏二、成功交接平成景气（日本版新经济）2001－2004，不良债券问题的解决。2004年低，竹中平藏宣布“日本经济走出低迷”。2003年2.1％，2004年2.0％，2005年2.4％，2006年2.8％。股市18000点，楼市上扬，金融机关。新日铁公司利润不断刷新记录，丰田和日产等加薪，佳能相机，松下等离子电视。日本版新经济。2005年10月，埃莫特“Thesunalsorises”

日本版新经济的本质小泉结构改革的成果“新新三种神器”（数码相机、数字电视、DVD）高速增长时期的三种神器“失去的十年”的技术空白：半导体；MD与mp3、Ipod日本版新经济的新新三种：传统制造技术与IT的衔接。（柯达与富士之争）日本经济成功对接了全球化进程。制造业重振雄风。中国特需（2004年，中日互为最大贸易伙伴）思考题：日本的全球化、美国的全球化、中国的全球化デジタルカメラ

DVDレコーダー

薄型テレビ

新日本企业文化－第三条道路？佳能“超日本型经营”：企业别工会、终身雇佣、实力主义（年功序列）。公司治理结构受到重视：取缔役会、主银行制与股市。崛江贵文、村上世彰(モノ言う株主)、孙正义、三木谷浩史现象企业集团：旧财阀和新企业集团keiretu：戈恩的抛弃和张富士夫的维护。詹姆斯·阿贝格伦（JamesAbegglen）：将新日本企业文化定位为“第三条道路”。欧美型资本主义与日本型社民主义的结合。新兴企业集团丰田、富士、NEC、松下、本田、索尼、日立、夏普、理光、KDDI、JT花王、佳能、日产、JFE、JR、NTT、伊藤忠、富士通、新日铁、武田后小泉时代的自民党政权安倍晋三福田康夫麻生太郎民主党政权鸠山由纪夫菅直人野田佳彦自民党政权的回归安倍晋三日本公司治理结构（corporategovernance

）第一节公司治理结构（corporategovernance）

第二节“财阀”企业集团（interprises-group）第三节“系列”企业联盟（keiretsu）美国公司治理结构corporategovernance和Stake-Holder（公司治理结构和利益各方）：1932年，美国经济学家爱德夫.伯利（adolph

berle）和嘉得纳.弥恩斯（gardinermeans）出版了《现代公司与私有财产》公司治理结构的历史演变：资本主义与股票第一次工业革命与股东中心主义：单人业主制和合作制、铁路证券第二次工业革命与董事会中心主义：内达华公司法、工业证券罗斯福新政（银行法、证券交易委员会）第三次工业革命与CEO：经营者的地位越来越高→现代企业制度？美国公司治理结构的特征（外部控制模式）企业运营的最高目标是为股东谋取利润：1969年世界管理大会（美国追求财务）不能带来利润的CEO将被无情地撤换。依靠制度设计和奖惩标准从外部进行约束和控制的外部控制模式：

董事会、经营者、内部审计委员会和外部审计（四大基石）之间相互监督和相互制约。例如吉宁领导下的ITT。管理是经理人的专属权力。

美国外部控制模式的优缺点外部控制模式的缺点：不能提供强大动力

短视性，难以长期稳定发展（并购发展模式的弊端）控制一切的CEO作风限制了员工的主动精神相互制约平衡机制造成恶性竞争的公司内气氛外部控制模式的优点：透明和见效快

特别有利于外部投资者。

IT行业和资本市场的对接（硅谷投资模式）→光荣的八年美国公司治理结构神话：个人投资者、机构投资者、独立董事革命美国公司治理神话的破灭安然事件：相互制约机制的蜕化→相互勾结霍林格丑闻：安然事件不过是美国公司治理模式弊端的最集中体现而已，由安然公司引发的多米诺骨牌效应，从世通通讯公司算起，共有338家美国上市公司（约占美国上市公司总数的1／3），总计4093亿美元的资产申请破产保护。美国为此紧急出台了《萨班尼斯－奥克斯莱法案》，强化了对于公司董事会和会计师事务所的监管，明确要求上市公司成立审计委员会，以便从内部监督和约束高层经营者。一份调查日本企业的融资模式和股权结构财阀解体导致资本的价值下降。日本企业融资模式：间接融资模式。

船队护送方式和财阀企业集团决定银行不计利润（90天借款）主银行制：主银行（mainbank）和次银行（subbank）日本企业的股权结构：法人资本主义

1960年代后半期开始的相互持股和稳定股东（战略投资人）法人股比率：28.1%（1949）→63.9%（1974）→72.8％（1989）“不说话的股东”→不干涉对方企业的经营位株主名比率1日本トラスティ・サービス信託銀行（株）4.182日本マスタートラスト信託銀行（株）4.133日本トラスティ・サービス信託銀行（株）2.844チェースマンハッタンバンク2.345住友生命保険（相）2.026日本生命保険（相）1.977NEC従業員持株会1.458ヒーローアンドカンパニー1.389第一生命保険（相）1.2110日本トラスティ・サービス信託銀行（株）（住友商事（株）退職給付信託口）1.15图20、NEC前十大股东（2007年3月末）株主名持株数比率住友商事株式会社

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

新日本製鐵株式会社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

住友信託銀行再信託分・三井住友銀行退職給付信託口）

日本生命保険相互会社

株式会社神戸製鋼所

住友信託銀行株式会社

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社

三井住友海上火災保険株式会社362,206

247,367

240,826

210,80290,315

85,026

82,184

75,000

69,878

68,2067.80

5.33

5.19

4.541.95

1.83

1.77

1.62

1.51

1.47图19、住友金属前十大股东（2007年3月31日）名称所有株式数

(千株)日本マスタートラスト信託銀行株式会社218,291日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社217,535株式会社豊田自動織機200,195ヒーローアンドカンパニー142,558日本生命保険相互会社131,684ステートストリートバンクアンドトラストカンパニー130,282資産管理サービス信託銀行株式会社107,818東京海上日動火災保険株式会社83,821三井住友海上火災保険株式会社65,166株式会社デンソー58,678图21、丰田汽车的前十大股东大株主株数比率（%）トヨタ自動車201,50224.74豊田自動織機69,3738.52ロバートボッシュ・インダストリー・

アンラーゲン47,4345.82日本マスタートラスト

信託銀行45,1595.54日本トラスティ・サービス

信託銀行株式会社（信託口）36,0954.43日本生命保険相24,0502.95三井住友海上火災保険株式会社15,1481.86デンソー従業員持株制度会11,8191.45明治安田生命保険相互会社9,3731.15第一生命保険相互会社9,0001.11图22、电装公司前十大股东日本公司治理结构的特征（内部控制模式）股东在公司治理结构中的地位无足轻重：

“总会屋”现象、资本收益率、皮肯斯收购小系事件依靠经营者自我约束和自我激励机制的内部控制模式：经营者是企业的绝对主导者。

独特的取缔役会制度和监察役会制度：常务、专务、代表、会长、商谈役

经营者兼任董事，很少股东董事，更没有独立董事。完全没有外部制约。共同决策机制（中间层决策和高层仲裁）

司马辽太郎的《坂上之云》：日俄两国统帅的行为方式董事长比尔.盖茨首席执行官史蒂夫.鲍尔默前哈佛商学院教授JamesCashJrMerck公司首席执行官RaymondGilmartinAspenInstitute名誉主席AnnMcLaughlinKorologosAugustCapital合伙人DavidMarquard微软前总裁JonShirley宝马公司董事长兼首席执行HelmutPankeex-AT&T首席财务官

摩根大通(JPMorganChase)前首席财务官DinaDublon图26、微软董事会10名（2005年3月）成员中仅盖茨和鲍尔默来自公司内部MichaelJ.BoskinT.M.FriedmanProfessorofEconomicsJamesR.HoughtonChairmanoftheBoardandCEOWilliamR.HowellChairmanEmeritus,J.C.PenneyCompanyReathaClarkKingFormerChairman,BoardofTrusteesPhilipE.LippincottRetiredChairmanandChiefExecutiveOfficer,ScottPaperCompany.HarryJ.LongwellExecutiveVicePresident,ExxonMobilCorporation.HenryA.McKinnell,JrChairmanandChiefExecutiveOfficerMarilynCarlsonNelsonChairmanandChiefExecutiveOfficer,CarlsonCompanies.LeeR.RaymondChairmanoftheBoardandChiefExecutiveOfficer,ExxonMobilCorporationWalterV.ShipleyRetiredChairmanoftheBoard,TheChaseManhattanCorporationRexW.TillersonPresident,ExxonMobilCorporation.图27、埃克森石油公司董事会杨元庆主席兼执行董事冯雪征副主席兼非执行董事WilliamJAmelio总裁兼首席执行官兼执行董事朱立南非执行董事柳传志非执行董事JamesGCoulter非执行董事单伟建非执行董事WilliamOttoGrabe非执行董事吴家玮独立非执行董事丁利生独立非执行董事JohnWilliamBarterIII独立非执行董事田溯宁独立非执行董事图28、联想集团董事会（2008年2月5日）

内部控制模式的优缺点内部控制模式的优点：长远视野和长期发展

内在激励机制和强大动力（长寿企业最多的国家）经理层不受股市波动影响而倾向长远发展。规模扩张和技术研发（强调规模甚于利润）内部控制模式的缺点：制约因素的缺失大和银行事件1997年3月発売μ-2的镜头质量是它赢得无数赞誉的主要原因μ-2另一个突出的优点是它具有很好的防水和防尘性，在一般的小雨里拍摄不会有任何的问题，而雨雪天在旅途中是很常见的风景μ-2的价格惊人的便宜，不带日期后背的只需要不足800元，无疑要远远超过同价位的其他相机很多泡沫崩溃与日本公司治理结构的变化融资模式：股市融资的比重加大（如佳能）股权结构：法人持股和稳定股东渐行渐远。个人股东的兴起外国投资者的大举入侵（秃鹫）股东在日本公司治理结构中的地位日益增强：开始启用外部董事和经理人。重视资本和利润。企业经营者在治理结构中的地位下降：UFJ银行合并事件资本新贵的登场：村上世彰、崛江贵文、三木谷浩史、孙正义

村上世彰→“说话的股东”崛江贵文→日本传统企业文化的叛逆者日本的著名经营者1位：カルロス・ゴーン氏（日産自動車）69票

2位：堀江貴文氏（ライブドア）62票

3位：三木谷浩史氏（楽天）35票

4位：孫正義氏（ソフトバンク）32票

5位：本田宗一郎氏（ホンダ創業者）30票

6位：松下幸之助氏（松下電器創業者）25票

7位：ビル・ゲイツ氏（マイクロソフト）12票

7位：渡邉美樹氏（ワタミ）12票

9位：御手洗冨士夫氏（キヤノン）9票

10位：スティーブ・ジョブズ氏（アップル）8票

10位：張富士夫氏（トヨタ）8票■堀江語録人の心はお金で買える

自称中流は、いまや下層階級

金を持っているやつが偉い

女はお金についてくる

上場株は誰でも買えることになっている。迷惑に思うなら上場するな

想定の範囲内

IQは98のもよう（テレビ朝日：IQテスト2005より）*1

生き急ぎ過ぎたかな…（東京地検に逮捕、のち拘置所から釈放された後でのコメント

（青山学院大学名誉教授）

佐々木幹夫（三菱商事(株)取締役会長）

松本啓二（弁護士／松本法律事務所）

國松孝次（特定非営利活動法人救急ヘリ病院ネットワーク理事長）财阀InterprisesGroup财阀的性质资本家族代替政治家族控制国民经济。英国罗斯柴尔德家族、美国十大财团、日本四大财阀美国十大财团行业和地区分布。财团衰落和跨国企业的兴起。财团重组和IT资本新贵的并存。财团与跨国企业、IT新贵的亲缘关系。编码名称控制金融机构控制工矿公司控制其他企业A洛克菲勒大通曼哈顿，及纽约化学银行、都会人寿保险、公平人寿保险等上百家美国最大16家石油公司中的8家，如埃克森、德士古；独立或联合控制最大的5家航空公司麦克唐纳·道格拉斯，斯佩里·兰德，马丁·马里埃塔公司、威斯汀豪斯电气（均与C合控）等B摩根J.P.摩根，纽约银行家信托，西北银行，谨慎人寿保险，纽约人寿保障等IBM，汉诺威，美国钢铁公司与通用汽车（与D合控）、通用电气、通用动力、格鲁曼飞机公司等军工企业。AT&T、美国电话电报、南方公司等公用事业C梅隆梅隆国民银行，匹兹堡国民银行，通用再保险公司美国铝公司，海湾石油公司，阿姆科钢铁公司（与A、H合控），国民钢铁公司（与H合控），固特异轮胎（与H等合控）罗克韦尔国际公司，威斯汀豪斯电气（与A合控）D杜邦依附于B等其他财团杜邦公司，通用汽车、美国钢铁公司

E第一花旗银行第一花旗银行大西洋里奇菲尔德、菲利普斯石油（均与B合控），施乐公司，明尼苏达采矿与制造公司，履带拖拉机（与B、D合控），国民现金出纳机公司波音、联合飞机等军工企业彭尼公司（与B合控）珠宝商店（与G合控）F波士顿波士顿第一国民银行，约翰·汉科克人寿，马萨诸塞人寿特克斯特隆公司，雷锡昂公司，波拉罗伊德公司贝尔宜升飞机公司(直升机)G芝加哥大陆伊利诺伊（与B合控），第一芝加哥（与A合控），哈里斯银行，北方信托，美国银行公司埃斯马克，联合食品，国际收割机、履带拖拉机（与A合控），迪尔，印第安纳标准石油公司、德士古石油公司（与A合控）西尔斯—娄巴克公司，联合百货公司，珠宝商店（与E合控），马歇尔·费尔德公司等商业企业H克利夫兰克利夫兰信托等5家（实力较弱）共和、莱克斯—扬斯顿、阿姆科（与C、A合控）及国民等钢铁公司，固特异、费尔斯通轮胎公司-I加利福尼亚美洲银行，西方银行，安全太平洋，韦尔斯·法戈，

洛克希德，利顿工业，诺斯罗普公司等军工企业J德克萨斯达拉斯第一国民银行等4家银行，3家保险公司坦尼科公司（与A合控），德克萨斯仪器公司LTV公司，休斯飞机公司等军工企业波士顿财团洛克菲勒财团摩根财团花旗财团杜邦财团梅隆财团克里夫兰财团芝加哥财团得克萨斯财团加利福尼亚财团日本财阀战前财阀的特点：自然人家族势力控制。

与国家机器结合紧密。

军国主义倾向强烈。战后初期的财阀解体。财阀以朝鲜战争为契机复苏。逐渐形成六大财阀集团：三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一劝银。编码名称经理会核心银行综合商社骨干企业其他核心参加企业A三井双木会三井银行三井物产三井不动产东芝电气、丰田汽车、三越、王子制纸、小野田水泥等B三菱金曜会三菱银行三菱商事三菱重工三菱信托、东京海上保险、三菱电机、三菱汽车、三菱石油、日本邮船等C住友白水会住友银行住友商事住友化学住友金属重工住友金属矿山、住友重机械、马自达、NEC、朝日啤酒、住友水泥、日本板硝子、住友生命保险、住友海上火灾保险等20家D芙蓉芙蓉会富士银行丸红商事日产汽车日立制作所、日本油脂、安田信托银行、安田火灾海上、安田人寿保险等77家E三和三水会三和银行日商岩井日棉实业NTT、夏普日立造船、日本生命保险、帝人公司、神户制钢所、日商岩井、日立制作所等44家F第一劝银三金会第一劝银伊藤忠商事

富士通、川崎制铁、清水建设-六大财阀三井（二木会）：三井银行（樱花银行），三井物产、丰田、东芝、王子制纸、三井不动产、7－11便利店三菱（金耀会）：三菱银行，三菱商事、三菱重工、三菱造船、三菱汽车、麒麟啤酒、罗森便利店住友（白水会）：住友银行，住友商事、住友重工、NEC、马自达汽车（MAZDA）、松下、三洋、朝日啤酒

芙蓉（芙蓉会）：富士银行（战前的安田财阀和安田银行），丸红商事，富士、日产、日立、佳能、日本精工三河（三水会）：三河银行，日商岩井、NTT、夏普、神户制钢第一劝业（三金会）：第一劝业银行，伊藤忠商事、富士通、川崎制铁、清水建设

战后六大财阀的特点非控股关系、非母子公司关系。松散的企业集团。依靠社长会、主银行、商社来维系。宽松的资本关系（相互持股和稳定股东）。组织的三菱、人的三井、团结的住友。无形的控制：啤酒战、三菱石油公司事件。主银行制度（mainbank）主银行作为最大债权人为企业融资，代替来资本市场的融资作用。六大财阀银行成为日本大企业的主银行。

三菱、三井、住友、富士、三和、第一劝银对于企业而言，接受哪个财阀银行为自己的主银行，就归属于哪个财阀集团。丰田汽车与三井、住友的历史恩怨。存款规模是衡量银行实力的标准。大公司集中的丸之内（丸之内是三菱的势力范围）

商社的作用扶持年轻企业，在1960年代和70年代，帮助当时尚处于成长中的丰田、松下、东芝等企业进行国外采购，销往海外市场。组织者。相互持股和稳定股东财阀集团之间泾渭分明，同属于一个财阀集团的企业之间相互持股。财阀集团的历史作用和优缺点历史作用：企业城下町优点：降低交易成本、保护年轻企业。

财阀集团支持了丰田、东芝、NEC等跨国企业的成本。是跨国企业的母体。缺点：封闭性。排他性。财阀集团的衰落和重组大企业远离财阀银行和商社。财阀银行在泡沫经济中大受打击。专攻能源领域。退居幕后，成为投资者。银行重组瑞穗银行：富士银行＋第一劝业银行＋兴业银行（2000年9月）

三井住友银行：住友银行＋樱花银行（即三井银行）（2001年4月）

东京三菱银行：三菱银行＋东京银行（1996年）

UFJ：东海银行（即原来的爱知银行、名古屋银行等组成）＋三和银行（2002年1月）

三菱东京UFJ银行：东京三菱银行＋UFJ（2005年）系列的内容和性质日本的制造业组织方式：丰田、松下、东芝、索尼等巨头处于最顶点，向下逐级控制承包商的金字塔等级秩序。类似于建筑业中逐级承包的做法。性质：系列的形成1960年代形成：丰田(协丰会)、日产、松下（协荣会）。汽车业：丰田“协丰会”，日产“日翔会”、富士重工“昂雄飞会”、马自达“翔洋会”、三菱“WINGVALLEY”，本田近年来也在积极圈划自己的企业范围。企业的规模越大，其系列企业就越多。

組織名設立会員備考協豊会1943.12212社部品サプライヤーの任意団体栄豊会1983.4124社設備・物流サプライヤーの任意団体合計

336社（協豊会・栄豊会の重複加入を除くと合計は320社）图、丰田汽车的系列整车厂商系列企业丰田电装（电子和电气）、爱信（活塞等零件）、小系（照明）、东洋轮胎日产日立优喜雅、clarion（最早开发出导航仪）本田Alpine、斯坦雷（照明器具）(株)協豊製作所、豊田鉄工(株)、豊臣機工、テクノエイト(株)、高木製作所(株)トヨタ系

高尾金属工業、三恵技研工業(株)、(株)丸順、(株)エイチワン、(株)赤羽金属製作所、国分プレス工業(株)ホンダ系

菊池プレス工業(株)（ホンダが主力であるが、日産、富士重工にも納入している）

東プレ(株)日産，ホンダ

三池工業(株)日産系

ヒルタ工業(株)、(株)アステア、メタルテック(株)、一井工業(株)、水島工業(株)、アスカ(株)、矢嶋工業(愛知)、協栄鉄工(株)、福富金属、(株)美和製作所、(株)ウツノ、(株)半谷製作所、

久野金属工業(株)三菱自動車系(株)キーレックス、(株)呉鉄工所、住野工業(株)、双葉工業(株)マツダ系

東亜工業(株)、(株)深井製作所、矢嶋工業(株)(群馬県)、小林マシナリー(株)富士重工系

永田部品製造(株)、岡本プレス工業(株)、杉本金属工業(株)、第一工業(株)スズキ系

多田プレス工業(株)いすゞ系系列的特征宽松的资本控制。欧美汽车产业的结构特点：控股集团公司形式。美国德尔福、德国博世最优采购制度无形的严格的控制：对于双方具有约束力。战略合作伙伴关系相对封闭的独立王国系列制度的优点和缺点优点：对于大企业，稳定的供货渠道和质量保证。抵抗外部风险能力。对于供应商而言，持续获得订单和稳定成长，吸收技术。命运共同体关系，一损俱损，一荣俱荣

1997年丰田汽车“P活塞事件”。缺点：重复建设和资源浪费中小企业地位较低，受制于大企业。一旦大企业陷入衰落，容易陷入恶性循环系列的抛弃与维持大企业开始抛弃供应商，采用西方式的最优采购方式：日产戈恩强大起来的供应商越来越具有独立倾向：丰田汽车和电装公司的矛盾公开化。丰田、本田紧锣密鼓推进系列企业的军团化。日本劳资关系之三种神器企业别工会终身雇佣制年功序列制企业别工会与产业别工会、行业别工会相比较西方的工会制度资本的理念与工会的定位:行业别工会和产业别工会制度（凌驾在企业单位之上）：钢铁业、汽车业、电子业、运输业、体育界、演艺界）USW、UAW特征：劳资对立关系←《日本企业管理艺术》GE的危机，德尔福的破产，美国三大的衰败，Cerberus收购克莱斯勒。UAW巨大人力成本拖累了西方企业→纷纷出逃海外。

西方工会与全球化跨国企业涌向发展中国家：原因何在？耐克公司的血汗工厂事件。富士康公司。西方工会是反全球化的主要力量：“不要新谈判，掉头回去”（1999西雅图会议）。因为跨国公司的游动导致工人失业，薪水下降，讨价还价空间缩小。日系汽车厂商选定工会视力薄弱的阿拉巴马州。日本工会没有对全球化构成挑战：以公司利益为核心价值的企业别工会使然。

企业别工会制度战后初期劳动运动的高涨。全国性工会：产别（左）、总同盟（右）。战后之谜：下山事件、三鹰事件和松山事件（1949年）1950年，丰田汽车的工人罢工运动。劳资双方的妥协以及企业别工会制度的形成。“总评”与“春斗”，从1955年起每年春天举行，“总资本Vs总劳动”。日产：从劳资激烈斗争的产业别工会（1953年日产百日斗争）------→劳资调和的企业别工会（盐路一郎和川又克二的内部合作）。盐路天皇：企业工会→汽车总联。丰田和日产的竞争(丰田家族和日产工会)

企业别工会的特征以公司而非阶级为命运共同体。会员不仅限于蓝领工人，也包括白领职员。工人采取和资方合作的态度：“公司倒闭了只剩下工会，这样的工人运动是没有意义的”（佳能）；“通过提高生产力来巩固企业基础，从而维持和改善劳动条件”（丰田）。→提建议，义务劳动，主动削减成本。资方回报工人：终身雇佣制；高福利（佳能的利润三分制原则）；本田宗一郎的慈爱主义。工人地位和人格得到保障：丰田的现地现物主义，本田的升降机式管理横滨北京深圳上海汉城曼谷吉隆坡新德里河内工人260279－13986－335109－216879－1801184202133－15479－119技术人员3627－5008121－266179－494269－6011163－1770327684317－387171－353管理人员5308－6194314－1382408－1574567－15741855－26827901892936－989504－580日本和亚洲的工资比较新白领工会的出现日本跨国企业的全球化：丰田在菲律宾。企业别工会毫无牵制力：1999年普利斯通事件。企业别工会毫不关心。日本出现行业别工会：东京管理人员联盟

东京管理层联合“大失业时代不要死！不要辞职！斗争！”终身雇佣制与西方雇佣制度相比较西方雇佣制度劳动力商品价格和人力成本。《摩登时代》资本主义经济周期：Hire－Fire职业经理人市场：高度流动性。日本的终身雇佣制战前日本的雇佣制度同样是市场化雇佣。战时体制的影响。企业别工会和终身雇佣制度的关系。

工会以公司为命运共同体，采取和资方合作态度，资方保证不解雇工人（战后初期）50年代后半期的经济高速增长巩固了终身雇佣制。劳动力市场处于长期的供不应求局面。1960年代实现城市化进程。1980年代的《Z理论》，高度评价终身雇佣制。经济结构以大企业为中心大企业无论在组织方面还是在运营方面都和中小企业不同……在日本，大企业倾向于雇用男性员工，从学校招聘毕业生，一直雇佣到他们退休。这些大企业很少从社会上雇用有工作经历的人，通常也比中小企业付给员工更高的薪水。尽管有例外，但中小企业的员工很少有永久性雇佣，他们通常更具临时性和季节性，而且工资也更低。一些中小企业提供零部件给大企业，可能隶属于大企业旗下的企业联盟（enterprise-group）。其它的中小企业则属于服务行业（例如零售商店和餐馆），通常属于家庭所有和家庭经营……终身雇佣制的特征（1）西方是契约型：高度流动性。严格的劳动合同。利润至上和个人主义文化。Dry手法。日本是从属型：高度稳定性。没有合同的就业。忠诚宣誓。《纵式社会的人际关系》。忠诚与背叛。倾向于招收大学生和内部提拔。进入公司时，公司为所有员工举行庄严的就职仪式，双方宣读忠诚誓言，就像一种信仰的入教仪式。Wet手法。美国的高度流动性在美国的时候，总是能看到人事处长的桌子上堆满了各种求职简历。美国有很多挑战精神旺盛的人，他们在一家企业工作的时候，没有忘记去寻找另一家更好的企业、寻找更高的职位，他们不断地把自己的简历寄到他们希望去的企业那里。美国企业可以解雇那些营业成绩不怎么理想的员工，从应征者中雇用合适的人。在美国企业看来，人是一个变数，通过不断地变换员工，让有能力的人留下来，共同建设一个强势企业日本的终身从属型人类学家汤玛仕.罗兰（ThomasRohlen）曾经详细说明引导年轻人员进入日本银行的程序。这种训练仪式已成为在公司礼堂内举行的正式典礼。银行总裁站在台上，训练主管站在他旁边。年轻的受训人员有父母兄弟陪伴着坐在第一排。总裁欢迎新进人员加入银行这个大家庭，鼓励他们尽力达成训练员和领导人的期望。他也向家长们讲话，答应不仅提供给他们的孩子一份正当的工作，同时也负责给予他们完整的身体、知识和道德训练。接着家长代表上台，感谢银行给予他们的孩子这个机会，强调受训人员有责任要对他们的新家庭效忠，就像对待自己出生的家庭一样。最后，受训人员的代表起来讲话，感谢父母和银行给他们的支持，誓言努力工作，不负他们的期望”经理人制度的不同CEO社长日本的大部分最高经营者都是“沿着部长、普通董事、常务董事和专务董事的阶梯上升并在每次晋升的时候按照惯例获得10-15%的提薪”，但是，“从内部被提升为CEO的美国管理者的职业生涯也与日本式的内部晋升有着重要的不同。第一，这些人在企业任职的时间多在5-10年之间，少有从大学毕业就进入该企业者；第二，这些人中的相当多数不是按照科长到部长的阶梯顺序晋升而是通过即使用‘破格提拔’这一术语都无法表示的‘企业内劳动市场’中不问资历和年龄的激烈竞争而成为CEO的；第三，这些人在与任命委员会就工资、股票期权等进行交涉的手法与从外部选任的CEO别无二致；第四，对于这些人来说，成为企业的CEO不是职业生涯的最高峰，而是充实履历的手段，是为成为更大企业CEO所做的准备”（引自【英】罗纳德.道尔：《企业为谁而在》法国国立巴黎高等矿物学院研究生院继续深造，均以优异成绩毕业；1978年，加入米其林集团公司；1985年任米其林巴西分公司CEO；1989年任米其林北美分部CEO；1999年6月，担任日产汽车公司CEO，次年兼任日产株式会社社长，2001年6月升任CEO。将日产汽车从死亡边缘拯救回来，成为全球获利率最高的汽车公司；2005年5月，出任雷诺汽车公司第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双CEO1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。后开始由从事秘书工作到执教鞭，然后投身AT&T的销售电话服务。1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技，1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达6成的部门。1999年7月底，出任惠普公司首席执行官终身雇佣制的特征（2）起点决定论起点决定论→从毕业进入公司工作到退休。“割青苗”：一流大学。残酷的学历社会日本的偏差值标准制度轻视专业技能，重视基本素质。终身雇佣制（3）：岗位轮换制专业型人才：西方企业实行岗位聘任制。劳动力价格、专业主义精神和职业精神。全能型人才：日本企业的岗位轮换制。没有岗位的就职。不签订用工合同。本田公司、丰田公司。岗位轮换制的优点和缺点：OJTOntheJobTraining岗位轮换员工是从学校直接雇用的，随着时间的推移，在不同的工作岗位之间轮转。每个人都从等级秩序的底层开始，逐渐升到更高的层次。如果企业需要一种特别的技能，而公司内部又没有懂得这门技能的现成的人才，那么企业也不会招收新人。相反，企业会派既有的员工去学校学习或者去接受培训。经过众多岗位历练后的全能型人才，因为具有宽广的视野，往往成为公司的决策者和业务执行的中间力量日本大学生对待专业学习的态度。西方雇佣制度劳动力商品价格和人力成本。《摩登时代》资本主义经济周期：Hire－Fire职业经理人市场：高度流动性。日本的终身雇佣制战前日本