打造企业信息化的战略思维

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主讲人：吴文钊各位代表，今天我希望能够谈五个方面的内容。一、信息化与管理的关系。二、变革与信息化战略之间的关系。三、信息化战略制定要素。四、咨询的必要性。五、信息化战略选择。这些内容都是关于战略思维的，为此，我把题目定义成“打造！企业信息化的战略思维〞。我从事信息化有近20个头了，也始终在思考，为什么中国的信息化走过了二十的时间，不同的企业得到了不同的结果？银行业的信息化是不是成功了？零售业的信息化是不是成功了？制造业的信息化是不是成功了？但是在其他行业的信息化过程中面临着悲哀，尤其是在制造业，可以时时刻刻看到了失败。这是为什么？这不得不引发我们的思考。今中出了一本?企业信息化行动纲领?一书，出它初衷是想探讨信息化失败的原因和提供防止失败的信息化运作方法。这就是信息化运作思维的核心。信息化的根源是什么？

如何建造我们未来的信息化。第一点就是信息化的根源是什么。大家会说是“管理〞。确实如此，我们下面提供一个典型案例。众所周知，20**对沃尔玛来说是重要的一，它在这一不但成为全球最大的公司，并且将它零售业的竞争对手拉下了马，使其进入破产边缘。970沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售体系，当时的营业额仅有2.3亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有0个超级市场和3个大型仓库。但是正是由于它的战略起点的成功，注定了它未来的成功，沃尔玛在此时愿意拿出营业额5％左右的投资进行信息化建设。这说明什么？说明它在按战略办事。980开始，沃尔玛投资.2亿美元更新和改造全国的零售和配送体系，涉及全国60个超级市场，2个大型仓库，200多辆大型货车，营业额上升为23亿美元。2022，沃尔玛成为全球最大的跨国集团，营业额到达2200亿美元，并获得了今天的成就。在这里必须要问一个问题，沃尔玛为什么要上信息化？它的基点是什么？答复这个问题需要从它的营运哲学“不求最好，但求廉价〞的天天廉价说起。要廉价必须要改造现有的体系，不改造现有的体系，根本无法到达天天廉价的目的，在0前它并不是最大的超市连锁，但是，它要获得成功不得不构筑一个具有实力的供给链体系，为此管理学家对其做了三点总结：“一、沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营本钱〞。第一条已经告诉我们降低运营本钱，实际上是强调自身的供给链应当如何操作。它如何在采购、配售、仓储等一系列环节上降低本钱的操作，到达天天低价的目的。天天低价意味着什么？意味一切都是“零〞，不但库存是零。质量要保证、缺陷率要做到零、时间要保证，要保证到零。这些内容告诉我们，它要到达这样的目标必须构筑最快的物流、最快的订货、最快的销售。如何保证快？沃尔玛在全球大概有2400个超市，它如何与供给商合作共同实现库存最低，这要求所有的配货中心不但实现快速配货、也要实现最小经济存量，要到达这些没有信息化是不行的。“二、强化供给商对劳动力本钱、生产、存货控制及管理工作的本钱控制。迫使其供给商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低本钱的运做〞。强化对供给商的运作管理〔注意：这不是CRM可以实现的内容〕，诸位可以使用供给链的体系思考。要求我们在建立供给链体系的过程中，以自己为核心企业，构筑自己的庞大价值链链条〞。它的操作：、降低上游企业的原材料采购本钱。2、降低它的制造本钱。3、降低它的存货本钱等等。同样也要要求供给商的供给商降低本钱，这就是沃尔玛所实现的供给链体系。沃尔玛在70代就已经开展了价值链实践〔也是指供给链〕，可见管理学是实践的总结。“三：沃尔玛要求供给商完全明白沃尔玛的本钱构成，以便记录和展示这些供给商是如何降低了本钱，这就要求供给商更具创造性和灵活性才能到达沃尔玛的低本钱要求〞。通过第三点可以看到，沃尔玛不但影响其供给商的制造本钱、人力本钱、库存本钱的同时，也在试图影响供给商的供给商。有一个沃尔玛的供给商说：“沃尔玛太厉害了，让我们很难生存。要生存下去不得不去创新，通过创新，在保证质量的前提下降低我们的本钱以适应沃尔玛的经营需要〞。中国的海尔公司在“再造海尔〞的改革中也提出，它希望它的供给商不仅仅是制造商，同是也是创新者，通过创新实现本钱的降低。海尔就是需要供给商提供低本钱、高品质、创新、非常灵活的改造来实现海尔对供给商的需求。沃尔玛也是同样，你要成为我的供给商，必须说出如何降低本钱、如何创新、你的管理体系究竟如何运作。这就是沃尔玛的要求。而今天的沃尔玛的成功是全新的管理模式的成功，是依赖于信息化的成功。沃尔玛为何依赖于信息化，就是强调快速。十前的中国企业几乎不强调快速，至今我们还有些企业在缓慢运作，这说明他们还没有感受到这种快速，但浙江的企业已经感受到了。这就是沃尔玛信息化背后的内容，依赖于管理的需求，来促进其成功。我们来看一看沃尔玛希望利用供给链作些什么？这是供给链协会所提供的SCOR参考模型。第一是方案：要实现自己的宏伟目标，必须建立自己的方案体系。假设将沃尔玛作为核心企业，那么它所需要的方案就是要求其上游企业的制造、配送、采购统统纳入其整个方案体系中。第二是运作：包含、资源；2、制造；3、交付。沃尔玛也存在制造，如大包装变小包装。当然它的交付显然是为客户即消费者效劳，但是其上游企业就存在制造过程。第三是退货：我们如何减少退货，这是一个核心点。没有这些内容，物流就无法形成一个循环。对沃尔玛来说，它的供给链很长，它需要实现全球配送。当它向供给商下订单的时候，就要招手考虑从供给商处如何实现全球的配送，这包括配送中心之间的配送，配送中心与零售货场之间的配送，这就需要一个较长的物流配送过程，由此就构成了一个沃尔玛内部的供给链的过程，当然在实际操作过程中必须考虑到“零〞，这一精益思想的内容。沃尔玛和海尔就是依赖于这一图中的链条而实现全球霸业的，海尔曾经说过：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔〞、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时(JIT)的仓库的企业也是海尔〞。为此，要实现本钱的降低，必须将库存趋向于“零〞，只有这样，库存才能够保证最正确。我们从沃尔玛的案例中不难看到，其在信息化建设中实质上是把管理中深层次的内容运用到信息化过程。我们的企业在运作过程中大都没有企业战略需求，更不会思考信息化的战略需求。但是你不能忘记，当你的企业拥有几千万人民币资产的时候，必须要考虑你的企业战略运作和信息化运作。我们大局部的企业生存的市场空间是在中国外乡，要是用当前的美元与人民币的比价计算，没有几家企业可以和沃尔玛相比。但是你必须要知道，一旦美元与人民币等值时，那么你的企业已经很大，所以从管理的角度来看，我们上亿元营业规模的企业就应当向沃尔玛看齐，不能把我们的思维缩小0倍〔用当前标准汇率计算〕。如果这样，中国几乎没有大企业了。我们的企业家包括我们的CEO、CIO们必须思考，我们从一开始就要建立这样的战略体系，只有如此才能促进我们企业的开展与壮大。信息化的需求源于管理和竞争刚刚已经提到，信息化始终源于管理。我在这里先简单讲三个不同领域信息化开展的故事，透过这三个故事可以体会出不同领域的信息化何以产生如此大的差异。第一是银行业的信息化。第二是零售业的信息化。第三是制造业的信息化。结论是，制造业的信息化之路何以艰难。第一：大家都知道，中国银行业的信息化始于80代初期。当时中国工商银行在全国购置了一些大型机来开展银行业的信息化。这标志中国的银行业已经开始着手传统银行的信息化改造。为什么银行业要这样做呢？这是国内的银行家在与西方银行家的接触与交流过程中，已经感受到了银行业的信息化将不但促进管理进步、同时也将促进本钱的降低和利润的提升等。诸多因素引发了西方银行业信息化的迅速普及，中国银行家和银行的信息化专家们看到了西方银行业信息化后所带来的巨大利益，迫使他们不得不去进行尝试。我们能够看到中国银行业的信息化步骤。、储蓄所的信息化。2、80代末期和90代初期时实现区域通存通兑，记得在90代初期北京已经可以实现全城通存通兑了。90代后期个别银行实现了全国通存通兑。这些银行业的信息化成果正是来自于银行业的管理需求和客户需求。WTO之前，西方银行已经进入了中国的几个特区。这对中国的银行业者是一种鞭策，他们需要时刻想着我们未来如何和具有先进信息化手段和效劳的西方银行竞争？为此，银行业者在90代末期提出了“信息化的集中管理〞。工商银行、建设银行开始了数据大集中的系统建设，这些建设的实质是为了竞争和效劳能力的提升，同时也是社会和客户需求的需要。因此说，为什么银行业的信息化可以开展，实际是依赖于两大需求，即银行家对管理的需求和来自于社会的需求。第二是零售业信息化的故事。它的结论就是竞争的需求促进信息技术的运用。原国家商业部中国曾选择了3个试点，一个在上海、一个在大连、一个在北京。从996确立到2000系统验收的完成，如果从学术的角度来看统统地获得了成功，但是这个成功只是个不完全的成功，从管理的角度上来说并没有使用，百货店的收款是联网了，但是它也仅解决收款，谈不上管理，因为后台管理系统没有几个人愿意用，所以不能够说是完全成功。为何会产生这样的原因呢？是企业的总经理没有这样的管理需求，那时他们在企业工作的限不会超过4。企业的总经理所思考的问题不是企业的管理，而是如何完成政府交给的任务，那时上工程是政府交的任务。这种情况在990发生了变化，深圳的万佳超市是在99左右创立的，创立之初就引入了信息化系统。它是一个连锁超市，没有收款机和信息化管理是不可以的，也是无法管理的。这是因为，在超市中没有柜组、没有商品部，因此也就没有专人记柜组账、商品部账，这就逼迫超市不得不使用信息化来实现管理，只有基于信息化的管理，连锁业才可能实现大规模的管理和扩张运作。由于超市业态的引入，给中国的零售业带来了新的竞争者。作为一种新的、并取得成功的业态，他在中国的零售业迅速普及。这时能够感觉到超市业态信息化的建立，激发了百货店的信息化需求。在此时，即便是政府任命的总经理，无论他是否希望要被提升，他要想坐稳位子，除了要保证政绩还要保证业绩。如果在竞争中失利，不但百货店要消失，而且自己未来的日子也不会好过。为此，由于市场的竞争的逼迫，他只能被动地接受信息化。由此，无论是主动还是被动地接受了信息化，93后中国的大商场都展开了信息化的进程。由于竞争还产生了另外一个问题，在993之前每家商场的品种大都只有2/3万种。而93后上升迅速上升到5、6万，那么在此时没有信息化根本无法管理这么多的商品，用手工管理制能够产生许多的糊涂帐，由此，无论从柜组的管理要求、还是从商品部的管理需求都逐渐要求启动信息系统管理。上述可以说明：零售业的需求源于：第一、企业管理者的政治、经济生涯的要求的产生。第二、管理需求的产生。而这些需求的产生都来自于竞争。第三是制造业信息化的故事。制造业的信息化的启动，实质上比零售业要早，从983就开始了。曾经许多人问我，为什么要谈论信息化历史，事实上没有历史就没有今天的信息化，也就不知道未来的路应当如何走。983为什么是制造业信息化的起点。记得当时美国的一位未来学家出了一本?第三次浪潮?的书，这本书对中国政府官员的震动极大。因为其描绘了未来的前景信息技术。这本书不但带动了中国的信息化建设，也影响了日本的第五代计算机研究。众所周知，日本的制造业在80代迅速提升，冲击了美国市场。但时隔不久的90代，却为何又被美国超越呢？超越的原因就是依赖于信息化，就是由于有了高科技的武器，因此说信息化是一个非常重要的体系。八十代初中国的许多管理部门，全面开始了制造业信息化的试点，遗憾的是，那时所有的企业管理者都是在接受任务，他们在管理上根本没有需求，这种没有需求的过程一直持续到98。98之前中国制造业的信息化的成功率几乎是0%〔估计〕，几乎没有太多的成功。为什么，只有一条没有管理和竞争需求。软件需要与管理战略搭配98后，中国民营企业的信息化需求迅速提升。浙江有一位民营企业的老板曾经在99和我谈到：98他做了一次企业的改造，在全国建立40个分支机构。在经过了一运作后觉察分支机构中问题很多。诸如与商场结算管理中存在漏洞、在分支机构的库存管理中也存在漏洞，甚至有的货被偷了都不知道。这样的渠道已经成了他的管理心病。为此，他开始着手建立根底管理规那么，他建立了许多管理规那么，其中建立了一张3米长的管理表格，包含收支、库存、费用、人员业绩等，一开始他采用手工方式管理，要求每周将上述内容汇总一次，但是渠道的人员都叫苦不迭，他此时感觉即便有了管理规那么，但要求实时地推行起来似乎很难，只好采用每月上报一次，但是这种上报已经太迟了，经常可以发现，许多管理问题不能够及时解决。此时，他已经感受到没有计算机系统的帮助是无法完成很好的管理运作的，他强调，管理必须要及时，否那么还会存在积重难返的问题。他希望找到一种具有相应管理能力的软件。我告诉他这就是分销管理系统，当时国内还没有这种软件，西方也没有适合这种管理需求的软件。这说明了一个什么问题呢？软件必须要与管理需求搭配，软件业也要满足外乡管理的需求。我们比较迷信西方软件，其实不应当如此。西方的软件在做分销时是没有方法满足国内的市场规那么的，我们的规那么太过复杂，有各种优惠方式、各种结算方式、各种促销方式、各种地域价格方式，西方的软件要在国内使用，那么它也必须要做客户化，没有客户化，那么也是无法使用的。

我们不要一味追求向国际靠拢。我们现在大多企业还是在国内生存的企业，你向国际靠拢，那么意味你将失去你在国内生存的管理规那么的根基。事实上，任何管理规那么必须与企业状况和现实市场需求相结合。例如：海尔创造了OEC、SST。SST这一市场链的概念就是“人人做市场〞，人人都有一张表、一本账，它不但包含财务业绩、也要包含物流业绩、当然还要包含质量业绩等内容，这是一个战略企业管理的体系，就是将战略绩效管理的概念付注实施的过程，在这个体系下不但要有平衡计分卡的管理、也要有许多的管理模型，也需要有绩效的方案和预算，当然更离不开对于绩效的监督与控制，过去是企业的目标管理，后来又分解到了部门，而海尔已经将绩效分解到了人，分解到了每个人的各个方面，这个方面就是每个人都是一个SBU〔战略单元〕。面对这样的管理体系你怎么办？难道还是依靠手工管理吗？肯定不行，只有一种方法，依照企业的管理需求制定信息化战略和战略的实施体系。这里面有许多东西西方的软件是不能管理的，因为这是前所未有的规那么，我们许多企业所创立的规那么有的时候是无法在西方公司的管理规那么中找到。那么，一个西方外乡化的软件到了中国，它一定会在某些方面产生水土不服。98后，国内民营企业的信息化需求露出了一丝曙光，许多民营制造企业开始了信息化尝试。而制造业信息化的全面启动始于2000。为什么这样说呢？中国政府在2000正式提出了电子政务、以信息化带开工业化等信息化领域的战略决策。从此以后，政府加大了信息化的推动力，众多的大型企业也开始再次引入信息化建设。国有大型企业的管理者同样感受到了迫切的竞争压力和政治压力。90代中期，政府已经提出企业改革的方向是“抓大放小〞。那么中型企业呢？迟早也要放。中型及中大型企业的管理者已经感受到了强大的压力，没有竞争能力的企业它的生存必然存在危机，由此，企业变革与信息化变革已经开始走入他们的视野。总结一下：制造业的信息化进程何以艰难？这是因为998之前没有需求。展开一下可以总结出四点：、方案经济体系下，企业不需要竞争，由此它也不需要快速，这注定了信息化的失败。2、市场经济萌芽阶段的管理者，对于竞争的残酷不会有太大的认识，在这样新旧体制转换时期的管理者，也没有必要对于信息化产生兴趣。3、市场化的企业管理者已经感觉到了竞争与管理的压力，这是决定初期信息化成败的关键。尽管这是被动的，但这是关键的一步。4、市场化的企业家们，从全国市场格局、从全球市场格局出发，在战略体系的指导下，主动地建立信息化战略目标和操作策略。实际上是信息化的主动性需求。这些企业家们已经认识到信息化是企业竞争成功的核心性根底，没有这个根底将无法很好地实现战略目标。新的竞争需要新的软件系统的支撑现代管理思想是信息系统建设的灵魂。麦肯锡公司在80左右创立了7S体系结构，这种结构一直延续到2000左右，在此之前它始终成为许多大中型企业管理结构的范本和指针，直到996丹尼尔于提出了有别于传统刚性的战略思维和组织体系之后，这种状况才被转化。丹尼尔强调，传统的结构已经不适应现代的竞争需求，企业必须从传统的稳态战略向动态竞争性战略结构转化。他认为应当提出全新的结构：、企业股东的高满意度，该企业股东不是传统意义上的股东。2、战略预见，就是未来我们强调的快速。下面的四点：瞄准速度的定位、出其不意的定位使竞争规那么不利于竞争对手、说明战略意图、同时发起系列的战略攻击，恰恰是强调快速。我们的竞争型企业都是采取这种态势，如奶业、家电业的众多企业都是在采取这种竞争型结构。举例来说，蒙牛这一成立于98的小企业，现已经跻身于中国四大奶业企业之一，它何以开展如此快速，正是使用了上述的全新7S体系结构。这就是注重快速，而快速，它必须依赖于信息系统的支撑，否那么它很难形成速度和系列性的攻击。信息化=变革吗？要谈论信息化是不是变革？必须要弄清何谓变革，如果这个问题不搞清楚，那么变革只是一个空洞的词汇。由此不得不考虑一个全新的问题，BPR与ERP之间究竟是何种关系，不清楚之间的关系，那么一样会产生许多误区。这些“信息化〞等于“变革〞已经成为了一种时髦，认为信息化=变革的人肯定在思考“不变革，就无法上信息化〞。那么由此引发了许多企业的哀怨“不上信息化等死、上信息化找死〞，这就是“变革〞所带给我们的副产品。怎样理解“变革〞呢？这个词汇应当有四个解释：、革命，2、改革，3、革新，4、调整。而我们考虑变革时，肯定是想着“革命〞，问题恰恰出在这里，企业如果要革命肯定会革出问题，革命是需要时机的，否那么一上信息化就考虑是革命，那么这样的信息化几乎没有成功的时机。为此，我们要谈论变革，就要看到变革会遇到什么样的阻力。变革的阻力究竟来源于哪里？要了解这个问题，必须考虑基层员工和中高层管理者对变革的心态。显然，基层员工对变革的心态可以分解成3点。、失业的恐惧。2、学习新东西的恐惧。3、改变原有工作习惯的恐惧。在99我曾经负责过一个著名家电集团的信息化过程，这家企业在全国有70个分支机构，他们要在全国上分销系统。要上系统必须先培训，此时，企业要求每个分支机构抽出两个人，要求经过5天的培训后通过软件使用的考试。如果考试不通过，那么，他们所面临的将是失业。这就是员工在面对变革时的第一个心态恐惧。他们害怕将信息化纳入变革，因为任何变革都有可能产生失业，何况在我们国家的社会保障体系还未建立完善的情况下。这与美国的情况多有不同，93左右IBM全球大裁员时，所有退出IBM的员工都获得了大笔的补偿金，而我们没有。同样，中高层员工对变革的心态是矛盾的，他们寄希望保持传统的习惯与工作方式、权利的荣誉感的同时，也知道改变将有利于管理下级；但是同时也会使自己的工作情况暴露在群众面前；当然，他们也会存在失业的危机感，为此，他们是一群存在矛盾心态的群体。为此，变革的过程是复杂的，要想保持变革的成功是必须关注企业软性的东西。普华永道的一个变革小组为此曾经作过总结：“在你的商业模式中探索并找出，那些公司在变革时也不会轻易改变的因素。这些因素作为稳定的根底，作为信心、主动性、勇气的源泉，来推动你所需要的真正深刻的变革……，这个小组曾经提出了六点变革的基石：、企业文化。2、清晰又现实的战略人员。3、人。4、竞争力。5、关系。6、团队。请注意，这些内容全是软性的，没有刚性的。我们可以看到，如果信息化=变革，那么我们在推动信息化建设时，必须让企业关注过这六点，如果没有关注，那么这样的“革命〞式的信息化注定要失败，在现在国内的信息化建设过程中还没有几家企业真正关注这些内容，当然，他们离信息化的成功还远着呢！那么企业文化在变革中扮演了何种角色呢？、在海尔，其所推崇的创新文化，使得它可以在一内收到员工提出的数十万条建议。98之后，它所推动的全面推倒企业间的墙的改造过程中，开了70屡次各级中高层培训会议，海尔的总裁们亲自作教师，他们的这种传播方式就是希望所有的员工理解他们为什么要让海尔改革，不改革它的危害是什么，如果改革那么它的利益又在那里，以及诸如怎样防止改革的失败。那么这种传播过程既是一次变革的过程、也是一次探索和创新的过程。2、在IBM每个员工每都受到良好的培训，这些培训使他们感觉到自身价值的提升。3、在海菱电器提倡“做好每一项细小的工作，把好每一个控制关口〞，这让每个员工在做事方面都认真起来。这些内容都反映出不同的文化可以塑造出不同的企业。企业文化的定义：企业的行为标准、规定、价值观、以及企业的信仰，这些我们日常不经意的内容，都是企业文化的表达，在企业变革到来的时候，这些企业赖以生存的价值观，对于推动企业变革具有非常强的作用。成功的企业员工往往都自觉与不自觉的服从于变革，服从于企业的价值观。我相信浙大有浙大的校训，北大有北大的校训，清华有清华的校训，这就是文化，也是立校之本，没有这些，学校将失去灵魂。作为变革也需要一个清晰而且现实的战略，它对于变革的影响是深远的。也必须记住，战略在制定过程中和传播过程中必须面对所有员工。诸位请注意，文化和战略是一脉相承的。文化需要向社会传播的，战略也必须向社会传播，必须向社会昭示，如果企业要存在信息化战略，那么也同样必须向社会昭示。比方象海尔，它每项战略都是在向社会昭示的。企业要变革成功，传播是第一位，当然，信息化战略的传播也是如此。事实上我们在变革过程中往往忽略人对变革的影响。科尔姆.坎贝尔领导的小组对员工队伍组成进行了研究，将员工分成四类：、想象型，变革的发起者。2、催化剂型，变革积极推动者。3、稳定型，变革工作的镜子。4、合作型，内部组织的推动者。我相信大家都可以感觉到，我们为什么需要镜子，镜子就是反面意见，我们在信息化变革中必须考虑。上述内容，全是软性的东西，它没有一项硬性的，要将信息化纳入到“革命〞的阵营的话，那么我们必须要关注软的东西。为此，我们可以得出这样结论，变革必须从“心〞开始，变革的唯一途径要从这儿开始。重压下的运动、传统的惬意下的运动只能够解决一时的变革的阻力问题，而不能够从根本上解决，这种“革命〞型的变革，必须、也只能够从“心〞开始。非常遗憾，没有几家企业认识到如果将“信息化=革命〞，那么你必须配备你的革命性的运作体系，否那么只能够半途而废，我们的CEO\CIO们几乎没有多少人考虑这样的问题。为此，对于企业信息化的正确道路的选择问题必须要关注，任何没有区分四种“变革〞概念的变革，都将使企业信息化带来灾难、也会使企业带来灾难。企业信息化的改造，正是企业经历变革的开始，任何没有准备好企业信息化改造的企业，最好先依据上述的六点变革核心去评价自身。看看自己是不是现在就上信息化〔启动“革命〞〕，还是实现手工的替代〔手工的替代也是信息化的一种，它是“调整〞〕，还是等待……。管理理论和管理软件的局限！我们都知道，中国自90代后，多种西方的管理技术蜂拥而至，：有制造过程管理、精益思想、敏捷