找分销商还是找代理商

137/137找分销商依旧找代理商一个专门有意思的现象：大企业倾向于找小经销商，小企业倾向于找大经销商。什么缘故会出现如此现象呢？我认为这是不同企业对经销商的角色定位不同。小企业自身开发市场、运作市场的能力不强，就希望找一个能替代自己做市场的经销商，对经销商的角色定位是“代理商”。也确实是讲，厂家只要给政策给钞票就行，市场运作的事全部交给经销商去做。因此，小企业所找的经销商通常是做过本行业的经销商，是有经验的经销商，而且依旧正在经销竞品的经销商。大企业自己运作市场的能力专门强，而且特不强调密集做市场，对市场进行深度开发，不管往常是否经销过该类产品，规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角色定位是“分销商”，要紧起物资的分销作用。有限职能的经销商早期的经销商是全职全能的，厂家除了广告拉动消费者外，市场的推动工作由经销商“打包”，如此的经销商是“代理商”，即代替厂家在区域市场行使营销职能。在“跑马圈地”的时代，厂家（即使是优秀的企业）全然无力顾及区域市场的运作，把要紧精力都用于扩充“疆域”上，把区域市场运作的职能全部交给经销商，也是情理之是的事。当市场被瓜分完毕，厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时，厂家发觉经销商差不多不那么听指挥了―经销商（确切地讲应该是代理商）自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中－他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参与市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。因此高瞻远瞩的企业，比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚决不移地开始削减经销商的权限，积极干预区域市场运作，同时效果良好。还有一些企业想如此做，但在经销商的阻止之下不敢轻易为之；但在市场强大的压力下，也会坚决果断地对经销商进行整顿。假如经销商顺从强势企业的做法，经销商的区域市场运作职能就开始削弱；假如经销商坚决抵制厂家的做法，厂家可能另选经销商。在厂家积极参与区域市场运作的时候，往常全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如，宝洁公司对经销商的三大要求，一是提供下线客户；二是提供对下线客户的分销；三是提供对下线客户的治理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等，差不多由厂家去做了。有限职能经销商是市场进展的必定趋势。以后市场上，承担一项或几项职能的经销商，将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。大企业倾向于找小经销商，确实是想找听话的经销商，想找承担有限职能的经销商；小企业想找大经销商，确实是想找全职全能的经销商，想找真正能做好区域市场的代理商。厂商结合，厂家一定要明确找经销商的目的，希望他们承担什么样的职能，应该优势互补；经销商一定要明确自己的优势，不要以为自己无所不能，大包大揽。分销：经销商不可替代的职能经销商不可被替代的角色是“物资的分销与配送”，因此，“配送中心”式的经销商是最难以被替代的。在那个靠电子工具和网络传递信息的时代，专门多东西都能够跨越时空。比如，信息传递、资金流淌几乎能够做到“零时刻”、“零距离”、“零费用”，但物资的分销永久无法跨越时空，无法做到“零时刻”、“零距离”、“零费用”。物资的分销与配送由谁来做？大型终端，厂家或“第三方物流”机构差不多逐步承担起分销职能。但由于中国市场分散，小型终端众多，厂家无法完全实现对所有终端的“点对点”配送。经销商的角色确实是厂商之间承担物资分销的角色。由于经销商能够采取“配货”的方式配送，即把不同厂家的商品搭配后配送，把厂家不经济的“单一产品配送”变成不同厂家之间的“配货配送”，使得经销商的配送比厂家更经济。比如，厂家向一个村级代销店送20根火腿肠是不划算的，但经销商能够向代销店送20根火腿肠、1件方便面、1件矿泉水、3件小食品、10袋食盐，经销商的配送就经济得多。越是发达的市场，经销商萎缩得越厉害，消逝得越快。但在零售商业不发达或消费群体分散的市场区域，特不是县级以下农村市场，配送费用高、配送批量小，生产企业全然无法建立自己。针对终端仍然广泛存在，小型企业仍然存在。它们的存在为经销商提供了宽敞的生存空间。经销商的分销职能实际上是“第三方物流”，既然第三方物流能作为一个单独的行业生存，那么承担区域物流的经销商有什么理由不能生存呢？不管厂家想多么深度地参与区域市场运作，它都无力承担区域分销职能。因此，经销商要想在以后的市场中占有一席之地，必须成为“配送中心”式的经销商。这是经销商生存的底线。案例链接：培养铁杆经销商重庆美心公司老总夏明宪被称为“门业教父”，美心公司没有像其他公司那样靠大投入的广告去拉动市场，而是靠优秀的经销商去推动市场。“美心的经销商差不多上铁杆经销商”。当美心销售总经理苏文香女士自信地讲出这句话时，身为财经记者的我们立即本能地反问：“何以证明？”“除了极少数空白市场刚进展的经销商外，在其他区域，美心的经销商都只专销美心的产品。”苏总回答。“那二批呢?”我们再次追问。“绝大多数也只专销美心的产品。”苏总的回答让我们信服了“铁杆经销商”的讲法，因为一批对厂家忠诚是专门平常的现象，而二批对厂家忠诚，则显示出企业的品牌阻碍力和营销治理渗透力之强大。美心有1000多个经销商，对这么庞大的经销商队伍进行有效治理是件难事，但美心做得得心应手。他们的体会有四点：第一，慎远经销商。选对了经销商，市场就成功了一半。美心对经销商提出三方面的要求：①必须是销售实体；②必须是宣传实体；③必须是治理实体。在经销商选择方式上，美心采取深度访谈、实地考察、资信测评等方式，不仅考察资金实力，还考评对市场的认识水平、经营理念、资金运筹能力、治理能力等要素。第二，经销网点布局合理。网点布局是门艺术。若网点密度太大，经销商就不赚钞票，其结果只有三条：①相互杀价，更加不赚钞票；②去做不的品牌，成为自己的对手；③把专卖店变成杂货店，损害美心形象。若网点密度太小，也有负面阻碍：①形成市场空白点，丧失销售机会；②服务区域太大，阻碍服务的快速反应能力；③给对手留下机会。网点布局是一个市场平衡的问题，对一般企业可能并不重要，但对美心如此的行业龙头，就至关重要。因此，美心要直接参与经销商网点布局的平衡工作。第三，让经销商从零售做起。这不是一个小技巧，而是美心最值得骄傲的成功经验之一。让经销商从零售做起，首先是让他们积存经验、认识市场，因为只有直接服务于顾客，才能形成对市场的深刻认识；其次是为了操纵节奏，保证市场在扩张过程中不失控；再次是考察经销商。只有通过零售考验的经销商，才同意被进展为二批，才同意做批发。第四，不与经销商争利润。只有永久的利益，没有永久的朋友。厂商之间关系再好，感情再铁，只要不赚钞票，就没有铁杆经销商。美心专卖店家家都赚钞票，并非因为防盗门行业利润丰厚，而是因为下列两个缘故：①美心“不与经销商争利润”“只有经销商赚钞票，厂家才有钞票赚”的经营理念，使得美心极为重视经销商的利益；②美心对市场价格体系进行合理治理，美心对防盗门在市场流通过程中的价格体系进行了详细规定，既有指令性价格，也有指导性价格，从而保证经销商之间不打价格战，不因市场价格混乱而阻碍经销商利润。第五，利用备份经销商进行治理。“大经销商管不住，小经销商扶不起”。这是专门多企业遇到的难题。美心每年都要淘汰一批不符合要求的经销商，差不多没有引发市场的波动，其核心点是美心的“备份经销商”制度。所谓“备份经销商”制度，确实是在市场表现较差的区域，进展随时能替代原有经销商的二级商或一级商，一旦原有经销商主动退出或被淘汰，能够立即替换。备份经销商是对经销商的强大压力，是现有经销商的潜在竞争对手，经销商只有越干越好，才有可能不被替换。新营销环境需要什么样的经销商成功的经销商，大多是因为依托了优秀的制造商。用经销商们的讲法确实是“傍大款”。没有依托优秀企业如此一个大前提，经销商要想取得成功，不能讲没有机会，但成功的难度会专门大。笔者见到一些专门优秀的经销商，制造商的整体市场差不多快垮掉了，而他却仍然在局部市场做得红红火火，甚至有些制造商确实是在靠一两个优秀的经销商在支撑。如此的经销商没有理由自豪，而应该感到悲伤，因为他没有选择优秀的制造商。经销商靠什么去吸引和打动优秀制造商，或者讲经销商赖以吸引制造商关注的资本是什么？制造商之因此选择经销商而不是自己做市场，确信是因为经销商具备制造商所没有的某些资本。缺少了这些赖以生存的资本，经销商在制造商眼中就没有任何价值。因此，经销商需要对自身赖以存在的价值有清醒的认识，了解自身资本和实力到底体现在哪些方面。有些经销商对自身价值有错误理解，经常以种种错误的方式，试图打动优秀制造商，结果却丝毫不能引起优秀制造商的兴趣。误区之一：以客户多吸引制造商山东一家自认为专门有实力的经销商自豪地对制造商的代表讲：“我的客户遍天下，我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨。不信你能够去问，只要一讲我的名字，做生意的专门少有不明白的。”如此的话也许能吸引没有实力的制造商，或者能吸引那些初入市场急于扩大销量的制造商，但绝对不能吸引优秀的制造商，特不是不能吸引那些以做市场目标而不是以做销量为目标的制造商。每当听到上述讲法，制造商就会产生下列联想：①这家经销商客户尽管多，但太分散，集中程度不够，无法经营区域市场；②这家经销商是个“窜货专业户”。由此，他们会得出结论：这家经销商的下线客户不仅没有价值，而且是有害的。对以做销量为目标的中小制造商谈下线客户总量，可能会让制造商专门感兴趣。关于以做市场为差不多目标的优秀制造商而言，他们更关怀经销商的区域市场的客户覆盖率，他们通常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。误区之二：以规模大吸引制造商几年前，河南一家彩电经销大户到青岛一家闻名家电企业试图寻求代理，专门自豪地对制造讲：“我们是河南彩电第二经销大户，除郑百文之外，确实是我们了”。这家彩电制造商因此派人实地调查，果然不错。但这家以营销思路超前著称的家电制造商确实是不让其做代理。原来这家彩电企业想查找的全然就不是以大量批发为经营方式的经销商，而是以直销终端为营销模式的经销商。对这家家电制造商来讲，经销商的规模差不多没有价值，他们感兴趣的是经销商的营销模式。经销商必须记住：规模大也许可能吸引小制造商，但只有营销模式先进才能吸引好制造商。误区之三：以资历和经验吸引制造商经销商初见制造商的业务代表，经常炫耀自己的实力和经验，如：“这一行我干了好多年了，再熟悉只是了。”“十几年前我就下海，什么风浪没见过。”对一般制造商的营销人员，这一招可能还真管用，但对优秀制造商的营销人员来讲，资历和经验不仅可能没有价值，还有可能成为包袱。任何经验差不多上在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？有些制造商在培训业务员时，明确告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商。”“经销商没有经验没关系，只要同意企业的营销思路就行，情愿同意制造培训就行（培训经销商差不多成为优秀制造商的一惯做法）。”制造商最可怕经销商抱养过时的经验不放，又不同意新的营销思维。关于营销思路超前的优秀制造商而言，经销商强调经验和资历不如强调思路，强调自身经验不如强调学习和同意优秀制造商的经验，强调自身的思路不如强调同意优秀制造商的思路。误区之四：以资金实力吸引制造商有一定的资金实力因此是制造商选择经销商的必要条件，但这只能讲明经销商有付款能力和赂下线客户赊销的资本；有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。俗话讲：“店大欺客，客大欺店”。有些制造商可怕经销商借实力强大向公司要求专门政策，或者讲可怕经销商因为实力强而不同意治理。特不是一些本身做市场能力专门强的制造商，他们关怀的是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实地做区域市场。实际上，优秀制造商更关怀的是人力（人是精耕细作营销环境下从事营销活动最差不多的要素）、老总的精力等要素的投入。制造商在进展经销商时存在一个有味的现象。越是没有实力的制造商越是希望查找实力强大的经销商，越是实力强大的制造商对经销商的资金实力反而不那么关注。没有实力的制造商由于自身实力不够，因此希望借助于经销商的实力来做市场，经销商实力越强对制造商越有利。自身实力强大的经销商只要求经销商具备做区域市场的实力就行，超过做区域市场的资金实力对制造商没有意义。而且市场区域不同，对资金实力的要求也不同。一个乡镇级的经销商和一个市级经销商的实力没有可比性。乡镇级的经销商有50万元资金可能被认为专门有实力，市级经销商有100万元资金可能被认为没有实力。因此，经销商面对实力较弱的制造商时，完全能够大谈特谈自己的资金实力，而对自身实力强大的制造商，过分强调实力反而会成为一种障碍。笔者曾经时期性地做过经销商，了解到专门多经销商感到专门困惑，自己明明有专门多优势，但那些知名企业确实是对自己不感兴趣，反而让那些实力明显没有自己强的经销商做代理。还有一些经销商大骂制造商不仁不义，自己帮制造商把市场做起来了，结果制造商把自己抛弃了，去找不如自己的经销商。这差不多上因为经销商对自身赖以生存的资本和价值存在误区。因此，不同的营销时期，经销商赖以吸引制造商关注的资本各不相同。实力不同的制造商，对经销商感兴趣的关注点也不一样。上述误区，确实是把通常吸引没有实力、没有思路、规模较小的制造商的最佳讲法。经销商要想找实力强大的制造商做依靠，依靠制造商的实力做大，就必须研究优秀制造商对经销商的哪些方面感兴趣。真正有实力的制造商，对经销商的资金实力、客户数量、经营规模因此感兴趣，但仅有这些，全然不足以真正打动优秀的制造商，甚至可能适得其反，让制造商对这类经销商民存戒心。以笔者对众多国内知名企业的接触和了解，我发觉优秀制造商普遍对经销商的以下各点格外关注。第一，经销商的营销思路思路确实是出路，没有思路就没有出路，找到了思路就找到了出路。优秀企业特不关怀经销商是否有清晰的经营思路。优秀企业只会选择与企业经营思路相近的经销商。中心的市场营销环境处于快速变化的时期，假如没有适应新营销环境的营销思路，经销商所积存的客户、经销网络是没有价值的，不能在新营销环境下发挥作用。一般的经销商只会向制造商提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀企业无疑有能力提供这些支持，但优秀企业不可能无条件地提供这些支持，只有制造商从经销商那儿看到希望，才会大方地提供条件。能够让制造商眼睛一亮的，正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不可怕的经销商身上花钞票（即提供政策支持），但可怕花冤枉钞票，可怕陷入花钞票黑洞（即只有投入，没有效果）。只有在经销商提供了清晰的经营思路，制造商才敢提供市场支持。第二，经销商的配送能力制造商把那些守着门面房坐地经营的经销商叫“坐商”，把主动向下线客户送货的经销商地“行商”。“行商”与“坐商”的要紧区不在于“行商”具备配送能力，而“坐商”不具备配送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心竞争能力。我们在市场中发觉，凡是具备配送功能的经销商，大多生意兴盛，而那些坐摊经营的经销商则总是抱怨生意越来越难做。确实，生意都被“行商”抢走了，“坐商”哪还有生意可做呢？前几年制造商反复劝讲经销商送货上门还专门困难，有些制造商甚至把对经销商的现金奖励强行改为买车送给经销商，目的确实是让经销商做配送服务。现在逐步醒悟过来的经销商差不多明白：没有配送功能就意味着退出市场，因此开始主动买车送货。专门多优秀制造商选择经销商的一个差不多前提条件确实是经销商必须具备配送能力，否则免谈。以后能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。在美国等发达国家，除生鲜类产品存在批发市场餐，其他类型产品的批发市场差不多消逝殆尽，但配送中心式的经销商仍然生存得专门好。“配送中心”的差不多功能是通过强大的配送功能实现物资的分销。发达国家物资的购买、付款等都能够通过先进的技术手段实现“无纸化”，惟有物资的分销必定跨越时空。配送中心的分销活动正是为物资跨越时空的分销活动提供了支持。不管以后的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。配送中心的实是“第三方物流”，制造商通常无法独立承担这种物流活动；而配送中心式的经销商提供的物流，通常能够实现多种产品同时分销，因而大大节约了物流费用。因此，配送中心式的经销商在商业活动中提供了不可替代的作用。经销商配送功能的建立，必须做到以下四点：首先，必须具备配送意识，认识到只有具备配送功能的经销商才能生存。其次，必须组建配送机构、配送人员、配送工具，这些是构成配送功能的差不多要素。再次，必须实现低成本配送。专门多经销商不敢、不情愿开展配送的缘故是无法承担高额的配送费用。某市级经销商刚开始送货时，买了好几辆中巴车，每个中巴车配备一名司机、一名业务员，通过一段时刻，经销商感到不仅车辆不够，而且配送费用也超过了所能承受的限度。后来经销商同意笔者的建设，对规模较大和配送距离较远的客户用机动车送货，机动车司机兼职送货员；对规模较小的客户，白天用自行车送货，交警下班后用三轮车送货（因白天限制三轮车在市区内通行）。如此一变，不仅配送工具的购置费降低了，而且配送过程中的费用也降低了，真正实现了低成本配送。最后，在配送区域过大的情况下，建立区域配送中心。某省会的经销商在对下线客户配送时，只建立了一个配送中心，由于配送距离太长，配送速度慢、配送效率低、配送费用高，后果同意笔者建议设立多个区域配送中心，从全然上解决了配送速度和费用问题，客户的中意度也大大提高。第三，经销商的治理能力在“坐商”大行其道的时代，经销商不需要治理能力。典型经销商的模式是夫妻俩雇几个搬运工，客户来提货时，一手交钞票一手交货。不存在对客户的治理问题，对几个搬运工的治理也专门简单。资金的治理也极其简单，反正肉烂在锅里。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端销售时，要对市场进行精耕细作时，治理就变得极其重要。江苏镇江一位专门早就开展终端销售的经销商讲：“专门多经销商之因此不敢开展终端送货，要紧是因为对自己的治理没有信心，管不了成千上万的终端客户”。贵州一位成功的经销商也讲：“经销模式转型，核心问题是治理问题。有些经销商不是不想转，而是不敢转，因为治理跟不上。”“经销商开展终端销售时的治理，比制造商还要复杂，因为制造商的工人都在眼皮子底下，处于受控状态；而经销商的工作人员都在市场上，专门容易失控。对成千上万的下线客户进行治理更不是一件简单的事。”某市一位经销商在从“坐商”向“行商”转型的过程中，由于治理跟不上，在一段时刻内销量不仅没有上升，反而急剧下降，幸亏后来请专业治理关心设计治理流程，实现了治理的科学化、规范化，才逐步止住了销量下滑。具备杰出治理能力的经销商，最能获得制造商的青睐。某知名企业对经销商有一个硬性要求：经销本企业产品的经销商不得经销竞争品牌的产品。但对某市一个中等规模的经销商给予例外，该企业要紧是看中了这家经销商杰出的治理能力。经销商从坐商“向“行商”转型后，各方面都会发生专门大变化。首先是人员大大增加，人员治理难度增加；其次，增加了各种类型配送工具，又增加了一项治理内容；再次，客户数量增加，客户小型化了，而且往常的“提货制”变成了现在的“送货制”，治理难度呈几何级增加了；最后，往常一手交钞票一手交货的交易方式，不存在风险，现在被迫采取信用交易方式，增加了资金的风险治理内容。经销商的治理，对人的治理方面，要管到“每一个人每一天的每一件事”；对物资的治理，要管到“每件物资在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户的治理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。在制造商看来，假如没有治理能力，经销商的规模越大，风险也越大。没有治理的规模膨胀是灾难。第四，经销商对事业的投入难度某食品企业的营销经理考察市场后提出一个全新的概念，他提出企业以后要重点培育“企业家型的经销商”。他在考察中发觉，专门多经销商赚钞票后，差不多迷失了生活的方向，有的差不多不再亲自打点生意，把生意交给家人或朋友打点；有些在短缺经济时代，大把大把赚过钞票的经销商，差不多对过剩经济时代的微利经营丧失了兴趣；有些沉湎于声色犬马的生活不能自拔。他把这些不能全身心投入商业经营的经销商统统列入“问题类经销商”之列。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度呈正比，制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的经销商，因此也会对这类经销商给予大力扶持。华东某市一家经销商，4年前开始经销某知名企业的产品时，资金实力专门弱，只有不到10万元现金，但制造商全力予以支持，市场专门快启动，经销商手中掌握的现金差不多达到几百万元。2003年初该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商专门不中意，要紧是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，往常能吃的苦，现在不愿吃了，往常愿做的市场基础工作，现在不愿做了。像这种“有了资金，没了决心”的经销商，一定不被制造商看好。企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家型的经销商与一般经销商的区不有两点：第一，企业家型的经销商把商业当做事业来做，而一般经销商只是当做生意来做；第二，对企业家型的经销商来讲，利润是以后的成本，赚来的钞票将会投入扩大再经营过程中。而对一般经销商来讲，利润是以后消费的资本。制造商特不担心经销商有钞票后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钞票，要赚钞票就得全身心地投入。但赚钞票以后如何办？对企业家型的经销商来讲，赚钞票不是为了接着吃苦，有了钞票不享受，要钞票干什么？这是人性的弱点。制造商毫无疑问喜爱那些克服了人性弱点的人，支持克服了人性弱点的经销商。我国目前正在进行新一轮的商业革命，受冲击最大的是经销商。经销商过去赖以成功的基础环境正在发生变化。经销商需要重新认识自身的价值，才能在新一轮的商业革命中接着取得成功。案例链接：将经销商做成终端商美心门业和皇明太阳能的成功经验是把经销商做成终端商，让经销商在终端树形象、上销量。1996年，美心依旧重庆的区域性品牌。因形势所迫，美心决定将自己做成全国性品牌，实施扩张战略，而对外扩张的第一步是找经销商代理产品。由于门业是新兴产业，无成熟经验可借鉴，美心将销售过防盗门的经销商作为自己的选择对象，并理所因此地将其他品牌的销售网络移植过来。一时刻，美心的产品遍布大江南北，销势立竿见影，但与此同时，其弊端也慢慢显露出来，要紧表现为区域布点不合理、网络不稳定、价格混乱等，严峻损害了美心的形象与长期利益。痛定思痛，美心重新规划了新的渠道：1、网点布局必须合理。即布点不能太密太多，一个区域的网点如何样设立、设立多少、空间如何布置都必须依照区域范围内的购买力、经济、文化、消费都心理做详细的推敲与调研。2、区域经销商必须是销售实体、宣传实体、治理实体。选择经销商不仅要看其资金是否雄厚，更重要的是经销商对市场的认识水平、治理水平和资金运作能力。3、网络建设要有节奏，不同意经销商网点进展太快。经销商必须在一定区域内从零售做起，设点销售，认真做好售前、售中、售后服务，不同意一开始就以总代理的名义做批发或设立下一级销售点，必须在达到一定规模后再向下进展，而且下级分销商同样要从零售做起。皇明同样要求每个经销商设立二级零售店，制定与下级分销商统一的零售价格，分销商共同承担义务，遵守规则，享受优惠政策，享受同等的利润空间（每个分销商经济独立核算），提供一个公平竞争的经营平台。由于美心与皇明的销售网点往往具有经销商与终端商的双重身份，因此得到厂家在经营治理、产品推销、店面布置、宣传广告等多方面的支持与指导，有时甚至是手把手的传教，经销商与厂家关系紧密。制度范本1：经销商甄选与治理制度本制度旨在对经销商选拔、交易、整顿、淘汰进行全程治理，保证公司经销商的高素养和市场运作的高质量。经销商选拔1、选对了经销商，市场就成功了一半。因此，所有业务员和营销治理人员都要重视此项工作。2、业务员对拟选经销商必须进行全方位的考察，幸免因经销商能力和信用不足阻碍业绩或造成损失。3、对拟选经销商，业务员必须认真、如实填写《经销商评价表》（表附后），并撰写《经销商考察报告》。公司经理（分公司经理）接到《经销商考察报告》和《经销商评价表》后签字并报公司主管领导审批。4、选拔经销商时必须“优中选优”，同时对多个经销商进行考察。对差不多符合条件的经销商，都应填写《经销商考察报告》和《经销商量价表》报分公司和公司核准。5、未经上述审批程度核准的商户，不准发货。谁发货，损失由谁承担。6、经销商评价每半年进行一次。本制度公布之日，应对现有经销商重新进行一次全面评价。经经销商经营方面的治理1、回款治理。所有业务员和治理人员必须明白：经销商欠款不还的坏毛病是惯出来的。因此，一开始就必须要求经销商100%回款。降了通过公司批准的信用交易期外，正常交易期的回款率必须达到100%。假如客户有历史遗留的应收款，应制定还款打算，按还款打算收回货款。2、物资流向治理。应该告诉经销商：必须在公司划定的经营区域内销售，不准出现窜货现象；经销商有义务告知公司物资的流向；公司有权利要求经销商不给窜货的下线客户发货；关于窜货严峻的批发市场，公司有权利禁止经销商设点销售。业务员应指导经销商建立客户卡，对每笔销售都留下记录。3、价格治理。公司、驻外机构、业务员应制定每个产品的销售指导价，经销商应在指导价的范围内销售。严禁经销商低价倾销。4、开发客户服务功能方面的治理。业务员应该促进经销商开展终端销售，开展送货服务。并指导经销商降低终端销售的成本。5、促销方面的治理。应该促使客户积极参与公司的促销工作，鼓舞客户单独从事促销工作。6、市场信息方面的治理。业务员应该积极与客户沟通，了解市场信息。特不要关注竞争对手与客户的接触情况。7、对客户经营方面的指导。业务员应加强对客户经营方面的指导与引导客户采纳更先进的经营方式。与经销商交易活动的治理1、经销商与公司（驻外机构）之间的所有函件、传真都必须存档。与经销商的所有电话，都应记录在《电话备忘录》上。2、公司对每个经销商建立《经销商交易记录卡》，公司对经销商的每次发货，每笔回款都应予以记录。经销商档案治理1、公司、分公司应该给每个经销商建立档案（档案格式见《经销商档案》）。档案每半年更新一次，并寄回公司存档。经销商经营状况和信用状况发生较大变化时，随时予以更新，并寄回公司。2、重大事项的记录、存档。经销商在经营中发生的重大事项，必须记录并存档。经销商培训1、驻外机构和业务员应利用一切机会对经销商进行不间断进培训。通过培训，使其经营思路与公司一致，并增强其在市场上的竞争力。2、业务员应在深刻领会与理解公司营销思路和营销策略的基础上，反复向经销商宣讲公司的思路和策略，使经销商理解并跟上公司营销思路和营销策略的进展变化。3、对经销商的培训，能够贯穿在日常工作中，也能够对经销商的业务员进行讲座式的培训，要注意通过“师带徒”的方式，手把手地帮经销商带出一批高素养的队伍。4、公司将定期聘请营销专家对经销商进行集中培训和“一对一访问式”培训。5、当前对经销商培训的重点，是讲服经销商的营销重心下沉，积极开展终端销售，积极开展现场导购和现场促销，增强经销商的配送服务功能。经销商整顿与淘汰1、当经销商经营状况、经营思路、资产状况、信用状况等发生较大变化时，应对经销商进行整顿，直至淘汰。2、当市场混乱、窜货、低价倾销严峻时，应对经销商进行整顿，直至淘汰。3、凡是经营思路和营销策略跟不上公司进展变化的经销商，应认真讲服、培训、引导，凡是拒绝在思想上和行动上同意公司思路和策略的，应坚决予以淘汰，不论其往常对公司做出过什么贡献。4、对经销商的整顿和淘汰应由业务员写出书面报告，并报公司经理（分公司经理）审批，最后报公司主管领导批准。5、对经销商的整顿和淘汰时，应注意市场的平衡过渡。6、淘汰经销商时，应结清全部货款。凡是经销商拒绝配合的，先进行讲服；讲服无效的，交公司法制治理人员采取法律措施。经销商评价表经营思路经营市场的差不多思路：终端客户销量占总销量的比重：是否与公司经营市场的思路一致：经营思路综合评价：经济实力去年(或今年上半年)总营业额：去年(或今年上半年)白酒营业额：总资本：占用生产厂家资金：被下线客户占用资金：经济实力综合评价：商业能力商业能力辐射并操纵区域：要紧分销渠道：在目标市场同类经销商中的阻碍力：是否能在目标市场独家分销：主导产品的通路是否与本公司产品相同：商业能力综合评价：配送能力配送人员总数(不含专职司机)：送货车辆(车型、数量)：配送人员收入分配方式、平均月收入：低成本配送能力综合评价：商业信用与生产厂家的结算方式：盈利状况：生产厂家对经销商的信用评价：在下线(终端)客户中的信用：有无不良记录：商业信用综合评价对本产品的重视程度经销产品种类：经销产品的品牌：对本产品的重视程度盈利最大前三种产品：销售额最大的前三种产品：所经销本公司的竞争品牌：拟对本公司产品的投入：对公司产品重视程度综合评价：治理操纵能力对下线客户的操纵方式和操纵能力：下线客户对其忠诚度：企业化治理依旧个体户治理：对下线客户治理与操纵能力综合评价：综合评价选择合适的经销商蒙牛的“三型客户”有人比喻，强势厂家招商是“娶”媳妇，高密度广告一打，“千万富翁，年轻英俊，前途无量－”，优厚条件一亮，美女如过江之鲫蜂拥而至。中小厂家招商是“嫁”女，找个门当户对的嫁出去。有时千挑万选，也挑不出个好“女婿”。有的厂家就随随便便把“女儿”嫁出去，最后只能是害了厂家又毁了“女儿”－自己的产品。因此，厂家选择经销商，首先要有正确的思想；其次要依照实际情况，确定经销商的遴选标准；最后要通过有效的考察方式选择适合的经销商。切不可操之过急，匆匆忙忙选择经销商，等造成损失时，悔之晚矣。内蒙古蒙牛乳业产品进入市场初期，选择经销商的做法就专门值得我们借鉴。1999年夏天，蒙牛乳业刚刚在内蒙古诞生。2000年，其主导产品冰淇淋系列畅销全国26个省市，9个月销售1.5亿元。蒙牛乳业老总在谈到这一可喜成绩时讲，这要紧得益于我们经销商选择策略的正确实施。蒙牛乳业在最初开拓市场时，资金短缺，不可能在中心都市设立机构运作市场，市场营销模式只能走与经销商合作模式。我们明白，区域市场推广是一个整体的、长期的、系统的链条，蒙牛公司有人才、服务、质量、产品等方面的优势，缺乏的只是客户优势，假如蒙牛选择和培养了优秀的客户，这便是最佳优势组合。蒙牛乳业认为，大经销商虽有资金、网络优势，但对蒙牛来讲，一是他们经营的固定品牌较多，一般可不能为一个新品牌投入巨大精力；二是他们“坐商”经营风格不利于公司产品的推广，而且会提出令厂家难以承担的附加条件；小客户自然也不符合蒙牛的进展。综上考虑，蒙牛认为适合自己的应该是中型客户，蒙牛称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的三型客户。简而言之，确实是具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面推广蒙牛系列产品；曾做过大型厂家分销商，能紧跟公司进展步伐长期协作的客户。这确实是适合蒙牛现状的中型客户。经销商选择得好，再加上随后的市场营销措施得力，蒙牛乳业的全国市场专门快就打开了。选择经销商的标准一、资金实力资金实力是选择区域经销商的首要条件。厂家倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的经销商，因为如此的经销商能保证及时回款，还可能在财务上向生产厂家提供一些关心，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，从而有助于扩大产品销路。反之，经销商财务状况不佳，则会拖欠货款。二、市场覆盖范围市场覆盖范围能力是选择经销商最关键的因素。首先，经销商的客户网络要与厂家的目标市场一致；其次，经销商的下线客户应是厂家的目标客户。每个厂家都希望经销商能将自己的产品打入选定的目标市场，并最终讲服消费者购买自己的产品。经销商并非越大越好，有一个适度和合适的问题。大经销商可能对厂家不够重视，而那些具有进展潜能的中小经销商，可能对厂家提供的机会更珍惜。选择和培养这类经销商是明智之举。三、良好的声誉和公众形象多数厂家都会回避与没有良好声誉的经销商建立关系。相对信誉而言，经销商的经验和能力都能够退而求其次。但专门多厂家由于缺乏信用考察手段，而最终上当受骗。四、经销商的历史记录许多厂家在选择经销商时，往往会考察经销商的历史记录，如是否有成功的经验，是否有创新的案例，是否有不良记录，与厂家的关系是否和谐等。获得经销商信息的途径一、通过内部信息获得关于建立了完善市场档案的厂家，平常就差不多积存了大量候选经销商资料。活跃在市场一线的业务员，更应该对某一行业的经销商了如指掌。一旦平常积存了这些宝贵的资料，查找经销商就轻松得多。二、通过外部信息获得关于历史专门短或新办厂家来讲，还能够利用多种外部信息获得经销商的名单。这些途径要紧有：1、行业协会、商会。专门多行业都有行业协会，有的协会还出版自己的刊物、行业厂家名录。2、贸易展览或交易会。这是获得潜在经销商最富有成效的方法之一。例如，国家医药治理局等单位每年春秋两季都要举办全国性的药交会，在那个会上，厂家能够与众多经销商聚在一起，如此将有机会面对面的与经销商进行交流，直接获得经销商地名单信息。3、广告。广告是获得潜在经销商的另一种有效方式。展览会和交易会有时效性，对厂家来讲，使用上有一定的被动性。假如错过了或等不及通过展览会和交易会来获得潜在经销商名单，广告便是专门好的主性途径。而这种广告往往和行业出版联系在一起，通过专业的报刊刊登广告，能够得到许多对口的潜在的经销商的征询，从而为选择经销商提供大量信息。公布招商广告的要紧媒体有《销售与市场》、《商界》和《中国经营报》。4、经销商征询。许多厂家总会收到来自经销商的征询，要紧询问是否能够经销其产品。假如厂家不预备立即使用这些征询的信息，也有必要存储这些信息，以备以后使用。事实上，专门多厂家差不多上从情愿销售其产品的经销商的直接征询中，获得潜在的经销商信息。关于某些厂家来讲，这种方式是获得经销商的要紧途径。三、市场调查市场调查有“顺藤摸瓜”和“顺瓜摸藤”二种方法。顺藤摸瓜确实是从终端入手，看谁的终端做得好，然后往上游查找经销商；顺藤摸瓜确实是从供货商（生产厂家）入手，哪些供货商的市场做得好，就把它们的经销商找出来。四、电子商务这是一种新型的招商方法，厂家在自己的网站或门户网站公布招商启事，能够获得经销商信息。经销商考察方式一、直接与经销商对话这是必不可少的一步，重点了解经营思路、成功经验等内容。二、通过下线客户了解重点了解配送情况、售后服务情况、信用等。三、通过与经销商的职员交流了解重点了解经销商的治理情况。四、通过与其他供货商（生产厂家）沟通了解重点了解信用情况、网络情况、经营思路等。经销商评估经销商评估要摆脱凭感受、靠个人评估的方法，应该形成一套能够量化的体系。我们提供一套《经销商评估量表》，通过给经销商打分，得高分者，证明经销商的综合能力较强。不同的区域市场，其经销商可比性不高。同一个区域市场的几个经销商，我们能够依照此表，对他们进行分析，择优而选。经销商评估量表序号得分项目100分80分60分40分20分打分1进展意识急于进展，有学习适应，有一定理念，自己投资促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作较好一般有初步理念，无动作满足现状2服务意识已有固定的主动访问、及时送货、处理客户投诉的服务动作不定期主动服务被动服务被动服务，只送大户无服务意识3对自身经营状况及市场环境熟悉程度对自身经营各项业绩、回报率熟悉，对自身网络、产品结构优劣抛熟悉，对当地市场人口、渠道等基础资料熟悉较好一般较差不熟悉4物流、资金治理有明确制度，执行到位，差不多没有物、款流失物、款流失少较好一般较差5人员治理业务人员素养高，有明确的分工、治理制度，薪资考评制度执行到位，业务人员纪律性强，办事效率高较好一般较差原始治理，业务员不服从治理，效率低6法人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出贡献较好一般较低不愿合作7合伙者使用意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出贡献较好一般较低不愿合作8同业口碑特不行，当地金字招牌较好一般较差经常跨区砸价，拖欠货款9零售点知名度设定区内零售点80%以上与该客户熟悉，常有业务往来60%40%20%20%以下10批市知名度设定区内零售点80%以上与该客户熟悉，常有业务往来60%40%20%20%以下11客情下线80%客户以上表示中意60%40%20%20%以下12运力网络覆盖达设定区80%以上60%40%20%20%以下13经营品牌3-6个超过7个或少于3个超过8个或少于2个超过9个或少于1个超过10个14本产品市场占有率50%以上40%30%20%10%15实力（包括资金、人力、运力、网络）当地前三名一级批发商二级批发商批零兼营非专业批发16下设阶次一级批发＋直销＋特供二级批发＋部分零售店一级批发＋直销有辐射零售点能力但属于小批户非专业批发又无辐射能力17现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛好一般较差通路不畅，无售点气氛案例链接：汽车厂家选择经销商的启发大多数汽车厂家选择经销商时，要求有汽车销售或维护经历，但某汽车品牌选择经销商时却提出两条另类的标准：第一，经销商必须是上市公司；第二，经销商必须没有从事汽车销售或服务的经历。上述两条标准包含众多营销思想。什么缘故要求经销商必须是上市公司？不仅因为上市公司通过上市的审查关，实力通常较强（排除ST类公司），更重要的是上市公司的透明度高，能够通过年报、中报、季报了解上市公司的真正信息。仅仅这一条，就把选择经销商的专门多难题解决了。什么缘故要求经销商没有汽车从业经历？笔者揣测有如此几个缘故：第一，现在“4S标准店”的经销方式对任何有汽车从业经历的人差不多上新事物；第二，正因为没有汽车从业经历，才没有经验的包袱，才情愿同意厂家规模的运作模式。这与目前营销界流行的“用新人不用老手”的理念是一致的。现在的汽车经销商，全部是4S标准店，即汽车销售、维修、配件、信息一体化。假如其他行业的厂家也要求经销商建立类似的标准店，并按标准店的要求治理经销商，对厂商差不多上件好事。大智慧收服小聪慧经销商的“聪慧”先来看几个典型案例。案例一：厂家实行奖卡促销，奖卡放在大包装箱中，目的是吸引终端进货。经销商进货后，用刮胡刀片划开透明胶带，拿走奖卡，然后再用胶带封好。结案例二：厂家为了吸引二批占仓，对二批实行坎级奖励。由于坎级奖励由经销商执行，经销商上报的奖励均是最高级奖励，即使未达到坎级进货量也按坎级政策执行。经销商尽管从中得到一些小利，却因此扰乱了市场价格体系。案例三：由于市场发育不均衡，厂家实行梯队价格政策，不同区域采纳不同价格政策。经销商为了多销售，明知不是本区域的客户也发货。尽管短期扩大了销量，但却因此培养了一些专业窜货的二批商，这些二批商反过来又扰乱了该经销商的市场。案例四：厂家为了扩大宣传，印制了一批POP。经销商进货时看到了，不管是否需要，先拿到手再讲。经销商拿到POP后并没有张贴，而是用来当糊墙纸，给学生包书皮。厂方经理巡视时发觉了这些现象，特不不中意。以后经销商要求政策支持时，厂家总会表示怀疑或打些折扣。类似上面的情况，几乎每个厂家都遇到过。短视的小聪慧大多数经销商是做小生意起家的，善于小处着眼，小处着手。假如经销商精打细算，把这些小聪慧用到做生意上，应该是件好事。然而，经销商经常采取上述耍小聪慧的手段，从厂家猎取不当利益。更要命的是，经销商在猎取短期利益时，还损害了自己的长期利益。这是一种思想近视症，经销商们往往看不到这一点。案例一中，经销商尽管多拿了点奖卡，但零售商不中意，市场确信会受阻碍。案例二中，经销商为了多拿坎级奖励，势必不敢大力宣传厂家的政策，政策宣传越到位，经销商的操作空间就越小；反之，就会打击二批商的积极性，二批商的进货时一旦受到阻碍，势必会阻碍市场。案例三中，专业窜货商在经销商的纵容中尝到甜头，势必见缝就钻，有时也会从其他区域向该区域窜货，经销商最终也是受害者。案例四中，经销商占有了厂家的资源而没有发挥效果，厂家势必在给经销商政策支持时确信会相当慎重。因此，经销商的行为最终依旧害了自己。传统治理方法的局限对经销商的小聪慧，弱势厂家的态度是睁一只眼闭一只眼，强势厂家一般采取严厉处罚，但如此又容易激化矛盾。经销商的不当行为，厂家总能找到应对的方法。笔者在一家企业任职时，曾遇到过浙江某市的两家经销商。一家扎扎实实做市场，另一家淡季全然不做市场，旺季靠与经理们拉关系销售一些紧俏商品，每年还赚了许多钞票。这种耍小聪慧的行为极大地挫伤了其他经销商的积极性。后来，我将旺季发货量与淡季发货时挂钩，从政策上完全杜绝了经销商耍小聪慧的空间，这家经销商专门快就自动放弃了经销权。然而，假如像上述那样一对一地解决经销商耍小聪慧的问题，厂家将疲于奔命，因为经销商太多了，厂家之于经销商，如同雾里看花，专门难辨不经销商讲的哪句是真哪句是假，治理经销商的小聪慧，不能小处着手，而应该有大智慧，从全然上杜绝经销商耍小聪慧的念头。先治穷再治乱是治穷依旧治乱？传统思维是先治乱后治穷，认为乱是穷的根源。然而，某企业在治理过程中却发觉：由于穷，职员对岗位不珍惜，管严了，职员一句“老子不干了”就顶回去了。因此，该企业采取“先治穷再治乱的策略”，职员有了收入的保障，严格的治理制度才能真正得到落实。对职员来讲，最严厉的处罚是辞退，假如职员珍惜自己的工作，就可不能冒风险违规。经销商的一切目的差不多上为了赚钞票，对经销商的治理也只有建立在赚钞票的基础上才有效。在传统经销商治理体制之下，厂家要么不明白经销商是否赚钞票，要么只能凭感受推断经销商是否赚钞票。在厂家无法推断经销商是否赚钞票的情况下，厂家的任何治理手段都不敢太强。万一经销商没赚钞票呢？万一把经销商逼急了呢？因此，对经销商的治理，首先是个盈利问题。先治穷再治乱的治理思想落实到经销商治理，确实是先给经销商设计盈利模式，然后再制定并落实严格的市场治理制度。所谓经销商的盈利模式，确实是告诉经销商如何经营，正常销售额是多少，正常毛利是多少，正常费用是多少，在确定经销商之前就要一笔一笔地算清晰。确定盈利模式有什么好处？我认为有四点：第一，有利于吸引经销商；第二，有利于从经销商的盈利情况推断治理问题，如经销商反映毛利下降，能够推断经销商有降价或变相降价行为；第三，能够要节约经销商任何哭穷的借口，幸免经销商通过哭穷争取政策支持；第四，使厂家对经销商的任何耍小聪慧的行为都敢于严格处置。清晰的盈利模式，相当于告诉经销商：厂家差不多给了正常的利润，任何不正当的获利行为都将不予考虑。盈利模式以经销商对经销权的珍惜为前提，以严格的制度治理为手段。协助经销商建立治理体系个体户式的经销商，一般没有建帐。经销商的心态是：反正肉烂在锅里，有没有帐无所谓。经销商没有帐有两在危害：第一，如此的经销商确信做不大，因为做大后确信不能凭脑子经历做治理，做大要借助治理工具；第二，由于经销商未建帐，以经销产品较多的情况下，无法算清每个产品的盈利情况，往往凭感受哭穷，明明有利润，却讲没有。厂家发民经销商，一定要让经销商建立治理体系，甚至能够将此作为进展经销商的必要条件。经销商的治理体系，不仅对经销商有用，对厂家也专门有用。比如，能够分析厂家的盈利情况，能够发觉治理中的问题，并关心经销商解决问题。有些经销商正是利用厂家对经销商的内部运作处于暗箱状态这一现实，无克制地向厂家提要求、要政策，甚至挟制厂家。经销商耍小聪慧前，经常会做一些铺垫，比如发牢骚、哭穷，其目的确实是争取厂家在处置时有所顾虑。经销商特不明白厂家的心态：经销商差不多不赚钞票了，假如不让他们耍点小聪慧赚点钞票，讲不定哪天就不干了。“头痛医头，脚痛医脚”不能解决厂商博弈中经销商耍小聪慧的问题，必须从大的治理体系着手，从全然上解决那个问题。案例链接：与经销商“拔河”“秀才遇到兵”时应该如何办在笔者任唐山强大农业有限公司的老总时，某年秋，集团北京公司销售部向集团总部告了我们的状，讲唐山强大农业公司低价倾销，冲击了北京公司的市场，损害了集团利益。事实上，我们并不是要低价倾销，而是经销户死皮赖脸地向我们要优扣，不给他就威胁我们要转向。当时唐山公司刚组建不久，经销商对我们来讲异常宝贵，讲实在的，不是万不得已，谁会平白无故地把优扣拱手送给经销商？此后，我给销售部下了硬性规定：不准再以增加优扣为代价维持客户关系，今后凡涉及优扣必须由我“钦定”。一般情况下，优扣是销售部和经销户之间“拔河”的一条绳子，更多的时候是经销户得胜，因为他们操纵着饲养市场的上游和下游。关于大多数客户来讲我们应以诚信为本，但关于那些老用优扣这条绳子来“拔河”、只顾自己赚钞票不管厂家死活的客户，我们也可将优扣变“拔河”为“牵羊”，关键是谁牵谁。一天，一个经销户走进了我的办公室：“刘总，那个月我已卖了70吨饲料，下个月给你卖100吨，如何样？但月奖、年奖、专销奖……你有什么奖就得给我什么奖，而且要一步到位－开票时就给。成吗？”关于我们那个刚组建几个月的公司，他能销70吨的砍是“1”字号大户。“我那个人没做出成绩前什么都不提。”他又添了一句（注意：先把销量搞上去，再提出给你上量到100吨－抛出两个诱饵以后再下钩，多么狡猾）。我明白这头“羊”还没套牢就想挣脱绳套了。关于愈大的经销户愈应当把他拴牢，一则他跑了对公司销量阻碍大，二则他明白自己最有资格与公司讲条件，因此事儿最多，有时你还不得不让步。可一旦你把优扣这根绳子结个扣，将它拴牢，它就会乖一些。谁拴住谁这就得比手段了。“我的天，你这不是为难我吗？如此公司销售还不乱套？世上哪有不透风的墙，不的客户明白了不把我抬到河里去洗脚呀。”我做出一副大苦大难的模样，想让对方理解自己的难处放弃要求。“我的片区就在我本村，一个村可不能阻碍到不的市场，我也可不能对不人讲。你的饲料其他人全然进不去，因我是全部赊销，我卖啥养殖户只能喂啥”（这人相当精明，他从一句问话便可准确、全面地捕捉到你的心思，并巧妙地、看似不经意地把撒手锏亮了出来，显然是蓄谋已久）。我迟疑了一下：100吨的月销量对刚建厂几个月的公司来讲相当有吸引力。“我们的奖励绝对会兑现。你什么缘故提如此的要求？是不是担心什么？”我这是牵强招架。“这倒不是……你看，我那儿是赊给养殖户，在你这儿提货却是全部现款，少1分钞票也不行，你再压我的奖金，我在资金上如何受得了？”事实上，他要讲的要紧在这儿：奖金压在你这儿，我一个月销售一两百吨，按每吨100元计，一月下来一两万元，压上几个月该多大一笔数？只要你压住这笔优扣，就等于你把我拴牢了，我受气的地点少不了，比如价格你能够想提就提，宣传费想给就给，不想给就不给，来年我不销你的饲料你能够用它胁迫我就范，我提啥要求你都能够装着没听见似的，我啥特权也捞不上，还有……当绳子没变成绳套前，饲料公司与经销户拿优扣“拔河”，公司往往会败北。看来讲服那个大户一时还比较困难，我讲：“如此吧，你先回去。你明白我这儿‘婆婆’许多，我得看看情况”（对方有备而来，我们再牵强接招不利，讲服不了对方，弄不行闹崩了）。“你看嘛，前天你们北京公司的总经理上我那儿去了。你们差不多上一个集团，他们的政策比这儿还实惠，不仅能够一步到位，还能够铺底30吨”（这是明明白白地告诉我，若不承诺条件他就要去销北京公司的饲料了）。最后，他笑一下站起身来：“只是，我对你们公司依旧比较忠心的”。我握着他的手摇了摇：“我们对你也借不了”。送走那个经销户，我找来销售部经理、该片区业务员商量对策。大伙儿定了一个调子：不能让那个客户跑了，但也不能同意他的“辛丑条约”。但如何才能如愿呢？有人提出另设一个经销户在他附近威胁他，作出时刻都能取而代之的态势，以其人之道还治其人之身。这显然不行，那个片区他几乎统治得铁板一块，不人打不到里面去，反而促使他早下决心背叛公司。有人提出他若变，就釜底抽薪，在那儿搞仓储销售，把给他的经销利润转让给养殖户，直销。这也不行，口头讲讲用来威胁一下能够，但真干起来，苦恼事太多。公司现在压着的那个客户的优扣还不多，我只好来个缓兵之计。公司派出一名片区业务员，访问了该经销户并通知他，一步到位的事现在办不了，总部立即来审计了，在总部那儿这是违规的做法。“审计完得多长时刻？”客户问。“专门快”。因此又拖了一两个月，这期间客户总在问。有一次业务员在下午2点左右去访问那个客户。客户问：“吃饭了吗？”业务员讲在村支书那儿吃了。客户一听起了疑：公司业务员与村支书八杆子打不着，但是……这的确是事实，只是业务员与支书谈的是不的情况。事实上这是在给那个客户布疑阵，让他去怀疑我们欲与当地的最大权威人士结盟，从而产生心理压力，兵法上叫“声东击西”。同时，业务员告诉他：鉴于你对公司高度忠诚，假如你能把全年平均销量提高到190吨以上，公司决定设一忠诚奖，每吨可增加10元年优（据了解他还销售另一品牌，假如提优就可能促其砍掉另一品牌。他若能达到此销量，年收入增长2万多元，对他是有吸引力的，而且达到此销量公司也不算吃亏）；如本月达到，并连续3个月实现增量，就从你开始销售那个月算起，但在年终兑现。客户一算账，乐了。最后，业务员半开玩笔地讲：假如你老兄敢“移情不恋”，公司将找个“维持会长”在你们村搞直销，把你的衣食父母通通变成我们的用户。那个“维持会长”是谁因此不能言明，总之那个人对他有威胁。开罢玩笑，又一阵闲谈，业务员讲：后天是你的生日，我们老总要来给你祝寿，给你敬几杯。过了两天，公司果真开了两辆小车给那个客户做寿，鞭炮噼噼啪啪响了半天，把客户乐得不知如何是好，觉得这是自己有生以来最风光、最快活的一天。又过了两天，公司派出一笔杆子专访这位客户，写了一篇表彰他对公司如何如何忠诚的文章，发表在集团刊物上（切记：他们渴望获得一些精神上的满足），并在该客户下面的养殖户中广为散发。“忠诚”之意尽量引用客户自己的话来表现，差不多上些豪言壮语，类似于“海枯石烂不动摇”之类。客户看了刊物既快乐又不自在。公司讲，这是免费给你做广告，提高你的知名度，对你今后做生产有好处。客户大概开窍了：瞧，又风光了一回！后来，那个客户3个月内再没提“一步到位”，他好不容易把养殖户引到那个品牌上来，要换也不容易。而且，他真把另一品牌的销量压了下去，销我们的饲料每月都在200吨以上，且销量月月上涨。又过了数月，刚巧碰上原料价下调，一些同行已领先下调饲料价格，我们公司降幅专门小，却把经销户的月销量任务提高到250吨，将年优上调了5元（这无疑反绳套搞得更结实了。至于饲料能否卖出去，经销户利润高了自会努力）。到了年底，再找一理由把年优拖到来年3月，这时那个总爱与我“拔河”的客户已成了一头拴牢的“羊”，能够牵着走了。奖励“大”依旧奖励“好”政策决定行为厂家经常抱怨经销商一些“不负责任”的行为，并对这些行为进行严厉的处罚。比如，经销商降价销售。现在，经销商的出货价低于厂家出厂价差不多是普遍现象。经销商什么缘故敢低价销售呢？因为厂家的政策导向在鼓舞经销商如此做。厂家以销量为导向的奖励政策必定使经销商产生下列逻辑推论：为了得到高额奖励扩大销量如何扩大销量降价盈利降低再次寻求厂家政策支持透支厂家政策用于降价……更严峻的问题是，每个经销商希望通过降价扩大销量，差不多上建立在其他经销商不降价的假设之上。只要其他经销商跟随降价，那么通过降价扩大销量的希望就会落空。在厂家的政策导向之下，经销商的行为是合乎逻辑的。相反，不如此做才不合乎逻辑。换句话讲，经销商的不良行为是厂家逼出来的。厂家以销量为导向的政策是“逼良为娼”的政策。经销商窜化，不情愿做基础市场，不情愿做终端等行为，都与厂家销量导向的奖励政策有关。大户时代的销售政策但现在看起来，错误的奖励政策，在1997年之前却是正确的。在短缺经济条件下，厂家给经销商的市场空间几乎是无限的，一个经销商的市场区域是一个省甚至几个省。厂家或经销商做市场的惟一目标确实是尽快扩大销量，填满这些市场。现在，以销量为导向的奖励政策一般可不能引发市场的相互干扰，经销商使用价格政策相当克制。由于经销商的要紧精力都放在抢占空白市场上，同一厂家的经销商在相同或相邻市场上硬碰硬竞争的现象不多见，价格占几乎无用武之地。即便使用价格竞争，也是与竞品竞争，而不像现在，是同一厂家的不同经销商之间在打价格战。在短缺经济情况下，窜货是一个未被“发明”的词汇，也是一个受到奖励的行为。当时本来确实是大批发、大流通的销售政策，确实是要求“窜货”的政策，窜货是好事，窜货越多越好。因此，短缺经济条件下，对经销商以销量为导向进行奖励是合理的政策。经销商小型化时代的销售政策1997年的亚洲金融危机是中国营销的分水岭，它使中国从短缺经济时代快速过渡到过剩经济时代。中国的优秀企业，正是在这一时期开始了营销策略的“革命”。市场重心下沉、精耕细作、决胜终端等概念差不多上在此后提出来的。经销商的小型化成为一个趋势，大户时代一去不复返。经销商被限定在特定的市场内开展营销活动，物资的流向受到严格限定。市场重心下沉后，厂家希望经销商应该转向精耕细作。但差不多适应于大流通的经销商仍然沉醉在大流通时代。精耕细作是件多么辛苦的事啊，哪有大流通轻松。而且差不多通过大流通挖到第一桶金的经销商们有哪一个情愿去“吃二遍苦”。在经销商调整过程中，出现了多层级经销商并存的局面。如县级经销商与中心都市批发市场的经销商并存。小区域经销商因此不可能达到中心都市的销量，他们只有通过降价向邻近区域窜货。中心都市的批发商为了使自己的产品能够向诸侯割据且封锁严密的市场渗透，只有降价这一招。当降价和窜货成为经销商的群体行为时，所有经销商差不多上自己的掘墓人，同时最终将一同埋葬厂家。假如降价和窜货成了经销商的群体行为时，那么厂家单靠治理或处罚是不可能解决问题的。问题的源头是奖励政策，解铃还需系铃人。大约1998年后，营销界就不断地提出应该废止奖励“大”经销商的政策，取而代之以奖励“好”。但微弱的呼声被急功近利的厂商们淹没了。什么缘故“好”的方法不能得到实现？问题出在营销治理上。奖励“大”的政策是结果导向政策，几乎能够不需要治理，反正每个月、每季、每年统计出销量是没有问题的。奖励“好”的政策是过程导向的政策，需要严格的治理，需要对经销商营销过程进行严密监控和记录。大多数本土企业连业务员在干什么都不明白，何谈对经销商的过程治理。没有对经销商营销过程的严密监控，如何明白经销商“好”在哪里？以什么标准进行奖励？对聪慧的中国人来讲，营销技巧、营销策略都不是问题，但营销治理是最大的问题。因为营销治理不到位，厂家的奖励政策不仅没有发挥作用，反而损害了自己。“盈利贡献”导向的销售政策微利时代，除了新兴行业外，传统行业差不多上都进入了成熟期，市场增量空间越来越狭小，靠规模的扩大赚取边际利润的时代已成过去。企业的新策略是，在维持现有的市场份额的基础上，通过产品结构调整获得更大的利润。现在，我们差不多逐步进入利润导向的时代。与往常不同的是，往常的销量通常就意味着利润，而现在，有结构才有利润。但业务员和经销商的思维仍然停留在销量时代。他们的冲动确实是要求厂家降价扩大销量。因为依照价格的需求弹性，价格下降能够扩大销量。以后对业务员和经销商的奖励，应该以“盈利贡献”导向。盈利贡献不是利润，而是边际利润。产品的“盈利贡献”越大，奖励越高。“盈利贡献”导向的奖励政策将使每个业务员和经销商要求降价时，都要做出权衡：降价能够扩大销量，盈利贡献有可能增加；降价还使单位边际利润降低，盈利贡献有可能减少。相关于销量导向的奖励政策，业务员和经销商无克制的降价要求，盈利贡献导向的奖励政策，有可能使每个业务员和经销商成为在向厂家提要求时都会拿着计算器权衡一番的经济学家。盈利导向的奖励政策还将使每个业务员和经销商更情愿销售高档产品（高利益产品），从而调整企业的产品结构。不要“管”经销商厂家的业务员们都在感叹：经销商越来越难管了；财经媒体也在不厌其烦地谈论如何治理经销商。一本《实战经销商治理》难道还专门畅销。不要再管经销商了，再如此管下去，经销商都快成厂家的敌人了，都得去做OEM。应该树立全新的经销商理念：疏导高于压制。做经销商的经营顾问经销商最欢迎的激励方式差不多不是去新、马、泰或港澳游，不是大奖刺激。经销商差不多在各式各样的促销中成熟起来，更加关注自己的事业如何做大做好，如何做得更轻松一点。在激烈的市场竞争下，经销商做得太累了。厂家客情关系工作，不是和经销商打牌，输一点钞票，也不是陪经销商抽烟喝酒谈女的，而是成为经销商事业上的高参。假如经销商遇到难题都向你请教，如此的客情关系，你认为如何呢？做经销商的大总管厂家的销售人员，不是催款员、理货员和订货员，而是要成为经销商的大总管，关心经销商解决他不能解决的问题。1、订货。让经销商打款订货，不要让他反感，你要拿出数据来。我们仓库里（注意不要用你们）还有多少存货，去年同期我们销售了多少箱，我们的安全库存是多少箱，这批货大约会在某某生活到货，这批货到后能够在多少天卖完，区域市场某县、某批发市场、某批发商可能拿多少货，回款有多少，利润有多少。这一笔笔由，假如和经销商算清晰，你讲他是否情愿打款呢？2、出货。厂家的货到了，如何样把这批货尽快卖出去，迅速回笼资金，业务员不仅要关心经销商把货买进来，还要关心经销商把货卖出去。做经销商的导师优秀制造商对经销商不是采取制度条文的硬性治理方式，而是通过培训、运作手册等形式规范经销商行为，让经销商明白厂家欣赏哪些行为，反对哪些行为。关于欣赏的行为，厂家如何奖励；关于反对的行为，将有何后果。假如经销商对下线客户治理得不行，作为导师角色，你一定要告诉经销商：什么才是“治理得好”，让经销商明白，然后去做，而不是给经销商施加压力；假如经销商的终端销售做得不行，你完全能够去做示范，手把手地教会对方，处罚对方可能无济于事。宝洁有DSR（经销商销售代表培训DSR），惠普有经销商大学，微软有经销商手册，每一家都讲得专门详细。假如厂家有博导的水平，经销商就可能成为博士；假如厂家只有幼儿园阿姨的水平，经销商就只能是学龄儿童。案例链接：美涂士：经销商大会不开生面经销商大会如何开？那个题目难倒了许多营销经理。前几年，厂家一般不召开经销商大会，因为他们可怕经销商相互“串通”，让厂家的政策空底。一般的做法是，每年春节后开庆功会，大会的主题不外乎是表扬优秀经销商，发放年度返利，宣布下年度政策。近年来，有些厂家开始召集经销商开新产品公布会，这类会议通常分区域召开；采纳经销商大会与经销商培训相结合的方式也比较多，例行事务完毕后，邀请营销专家对经销商进行培训。2003年9月26~28日，广东顺德美涂士涂料在郑州召开的经销商互动大会，则成了一场不开生面的大会。会议以营销总经理汪光武的自我推销开始。尽管汪光武笑谈自己是“做咨询做成了老总”，但怎么讲第一次与经销商见面，因此首先来了一次即兴自我推销。汪光武不愧是营销专家，演讲一开始，就让稍嫌吵杂的场面立即静下来了。从经销商的神情能够看出，经销商们对新任营销总经理有点刮目相看。汪光武接头推销起行业前景，其中既有理性的讲明，也有翔实的数据，让那些感叹生意难做，想打退堂鼓的经销商两次重新审视自己的行业。与会者从中得到两个结论：第一，中国涂料市场潜力巨大，商机无限；涂料行业是一个充满希望的朝阳产业。第二，这么好的行业都做不行，还不如回家抱小孩。有了上述两项成功的推销垫底，美涂士开始全面向经销商推销自己的价值观、营销策略、营销方法……会议效果如何？能够用四个字概括：凤凰涅！附一：美涂士经销商大会议程1、主持人致开幕词2、合唱《美涂士之歌》3、全新营销团队亮相4、《美涂士2003~2004营销策略纲要》5、《美涂士的品牌形象传播策略》6、《人力资源理念及美涂士企业人力资源策略》7、《美涂士企业的生产治理升级和产销配合策略》8、《跨国公司与美涂士的强强联手品牌共举》9、《美涂士渠道整合策略》10、培训讲座《经销商的价值与修炼》11、《美涂士市场策略、培训和服务体系的规则》12、《2003~2004渠道传播支持体系大纲》13、《2003~2004美涂士产品组合结构策略》14、《美涂士前沿产品技术研发》15、《造星工程－样板市场的启动策略》16、《商务支持体系提升打算》17、互动讨论18、互动联谊晚会19、参加郑州市场网络建设附二：会议赠送资料1、会务手册2、美涂士内刊《中国美涂士》3、《美涂士终端导购培训手册》4、《中国经销商》5、《装饰材料业营销治理大全》帮经销商卖出信心案例一一家方便面厂的新任业务员，被派到一个夹生市场接手一个烂摊子。货是一点也卖不出去，应收款一大堆。业务员上任的第一件事确实是去收款。业务员一看这阵势，款是要不回来了。干脆在客户那儿安营扎寨，帮经销商卖东西。这一招还真管用。业务员怎么讲对产品比较了解，同时由于业务员在场，大伙儿都给业务员面子，极力推举自己的产品。没过几天，货就卖完了。业务员再次找客户要款，客户把钞票拿在手里没急于给业务员，而是向他提了一个条件：你必须保证接着给我供货。从业务员的销售中，客户差不多有方法和信心。案例二某品牌口香糖进入河南市场，由于知名度低，经销商不情愿经销。厂家先找到一家实力较强的经销商，告诉他们：不行销不要紧，我们帮你卖！厂家组织了一支十多人的直销队伍，挨家挨户对零售终端进行铺货，每次铺货后就把经销商的电话告诉对方，让零售终端到经销商处进货。第一轮终端只有约10%的终端同意；因此再进行第二轮铺货，这次增加到20%；最后再进行第三轮铺货，达到了30%的铺货率。当铺货率达到30%时，一些终端就开始到批发商处进货。经销商一看势头不错，因此有了信心，立即组建队伍展开产品推广。厂家花了约一个月时刻，就做出了经销商的信心，然后把市场移交给经销商，把直销队伍拉到另一个都市。案例三双汇火腿肠在西南某市站稳脚跟之后，业务员考虑着下一步的任务是如何扩大销售。他想，假如能增加食用方法，确信能扩大销量。什么方法适用于西南地区呢？他想到西南地区爱吃火锅。假如用火腿肠涮火锅，销量一定会专门大。然而，当业务员到火锅店销售时，老总们不同意。怎么讲这是往常没有过的事。业务员又想，假如有人吃火锅时点名要火腿肠，老总就会进货了。因此，业务员每顿饭都与朋友去吃火锅。点菜时专门要一份火腿肠。老总讲没有，业务员就要老总到对面商店拿几支。火锅涮火腿肠，味道比凉吃更胜一筹，有一股专门的肉香味。其他客人看到或闻到有人涮火腿肠，也争相点这道菜。没过多长时刻，火腿肠涮火锅就在西南地区流行起来，成为最要紧的消费方式。但那个业务员却因为天天吃火锅而肝火旺盛，难受得不得了。上述案例传达一个共同信息：事实胜于雄辩。经经销商讲100个道理，可能不如一个有效的行动对他的阻碍大。因此，要学会通过示范建立经销商的信心，通过示范教会经销商运作市场。政府在农村推广农作物新品种，最常用的方法是种“试验田”，试验田比任何讲服教育都管用。目前，经销商的整体素养并不高，经经销商讲太多的大道理并不一定有效，特不是当经销商带着防卫心理听厂家讲道理时，更是如此。假如厂家能亲自去做示范，并取得良好效果，经销商还会怀疑什么呢？案例链接：终端是如此“炼”成的河南一家白酒企业进入广东市场后，在本地招收一批业务员。小李是那个企业专门招聘的一名业务员。小李来自边远的粤北，初中毕业，家境贫寒，衣着形象不佳，没有任何销售经验，离公司对业务员的要求相差甚远，报名时就被拒之门外。有味的是，这名业务员这一天三次闯进招聘现场要求主考官面试，都被拒绝。第二天小李又是早早来到招聘现场。当时人们都专门讨厌他，还有人认为那个人有毛病，死缠硬磨非要当一名不要工资的业务员，能够不管吃、不管住，没有业绩能够不发工资，三个月没有业绩自动离开。接下来还写了一份保证书（血书）递到主考官（也是公司经理）面前。此情此景感动在场的每一个人。就如此，小李被破格录用，分配到广东开发清远市场。销售工作对小李来讲是“大闺女上轿头一回”，什么都不明白，如何办？他就到酒店观看，看不人如何卖酒，促销人员如何样向客人介绍，跟促销人员套近乎，拜他们为师，虚心向他们学习，主动与他们交朋友。同时在饭店顺手干点零活，服务员吃饭时，经常让他一起吃。转眼间一个月过去了，小李一瓶酒也没有卖出去，连经销商也没有找到，被视为最差的业务员，在公司的例会上受到了批判和警告：假如下个月再没有业绩的话立即辞退，而不是给三个月的试用期。一个月的时刻里，小李初步了解了白酒的销售渠道和销售方法，因此开始查找经销商。他没有想到的是，全然没有人情愿经销，有的嫌牌子不响，没有知名度；有的要求赊销，而公司要求现款现货。当时的市场竞争之激烈，确实是赊销也专门难把货送出去。最后，小李发觉那个地区只有一家经销商能够帮自己，他确实是当地最大的啤酒经销商。然而，如何样让那个经销商卖自己的产品呢？小李按照当农村的适应，买了礼物到那个经销商家中访问，结果人家全然不理睬。小李去的次数多了，经销商就提出一些问题：公司的优惠政策、产品铺市的损失、广告的投放、公司对经销商的配合力度等等。小李如实回答，但经销商专门不中意。结果连礼物也没送出去。小李明白自己无力改变公司的销售政策，倔强的他就如此一天、两天不断地往经销商家跑，每次的结果是让人无奈的叹息。后来，小李到经销商家中什么也不讲了，每天去了就帮忙干活、送货、装卸，见什么干什么。帮经销商送货时，小李特不留心，货都送给谁？每次送货多少？酒店的老总是谁？每个酒店的服务人员有几个？领班主管是谁？他都一一记在内心。晚上回到住处就将当天送货的情况记在日记本上。每天早上7点钟，小李就到经销商家打扫洁净，不管是刮风下雨从不间断。有几天，小李见老总总是不在，就问店里的职员，结果明白老总的老母亲生病住院了，老总没有时刻打理生意。机会终于来了，小李主动到市场卖了一束鲜花，到医院看望老总的母亲，同