第3章-企业战略经营领域分析课件

第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构第二节确定战略经营领域结构的原则第三节分析企业战略经营领域的方法第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其C制造业（饮料）第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构

三个概念（识记）1、经营领域P48指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所（或叫经营时空领域）。宗庆后中国$216亿C制造业（饮料）第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构2、战略经营领域（SBA）指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。五个特定：特定微观环境特定产品特定需求特定竞争特定战略第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构2、战略指这一一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司——中国汽车工业的第一家合资企业外部环境（宏观）分析：全世界，全中国政治环境：政局相对稳定，国际相对和平经济环境：中国改革开放，中国汽车行业在北京地区发展轻型车的政策，世界性经济危机和萧条，世界汽车行业西方市场萎缩市场需求：最初主要为军用（BJ2020成为第一代军车，而后BJ-212广泛地装备解放军部队，并主要用于指挥员乘用车）行业环境：处于幼稚期，产量极少，技术落后行业中竞争结构：轻型汽车（吉普车结构简单容易制造）：避开与重型汽车的竞争，与轿车行业展开替代品之间的竞争一、战略经营领域的概念SBA的例子一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司——中国汽车工业的第一家合资企业内部环境分析：企业发展处于上升期企业技术进步，生产条件改善一、战略经营领域的概念SBA的例子

世界世界汽车行业

中国中国汽车行业

北京地区北京汽车有限公司图3-1特定的微观环境选择的行业北京汽车图3-1特定的微观环境轻型汽车吉普车

生产组装

销售

服务轿车重型汽车公路运输车市场研究

研究开发

技术准备

零件制造

生产组装

销售

服务矿山用车市场研究研究开发技术准备零件制造图3-2特定的产品特定的竞争轻型汽车吉普车生产组装销售服务轿车高价北京吉普夏利奇瑞……奥迪标致宝马雷克萨斯……速度舒适豪华低价BJ202……安全可靠越野目标市场特定需求针对购买能力强的越野车需求，避开与各类抵挡轻型车的竞争，也有别于中高档轿车市场高价北京吉普夏利奥迪速度低价BJ202安全目标市场针对购买2.步入上海、广州等大城市3.经营领域转换缺乏技术开发能力（R&D），市场开始萎缩、生产陷入困境选择与莱克斯勒合资，增加新定位生产梅赛德斯——奔驰2.步入上海、广州等大城市3.经营领域转换第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构3、SBA结构P51指企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。全球化品牌战略阶段（2005年—）在当地的国家创造自己的品牌海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团2011年全球营业额￥1509亿，其中出口和海外销售额$55亿。第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构3、SBA结构第二节确定战略经营领域结构的原则SBA基本形式环境引力企业实力明星大大难点（逆差）大小奶牛（顺差）小大瘦狗小小一、一般原则（识记）指环境的引力或企业的实力平衡的原则。第二节确定战略经营领域结构的原则SBA基本形式环境引力企10%10难点明星瘦狗奶牛销售增长率（行业引力）与最大竞争对手比较的相对市场占有率（企业实力）大大小小波士顿矩阵10%10难点明星瘦狗奶牛销售增长率（行业引力）与最大竞争对奶牛瘦狗明星难点强强SBA引力（寿命周期）12345实力（企业综合实力)未来今天投入成长成熟衰退奶牛明星强强SBA12345实力未今投入成长成熟衰退难点瘦狗

前途暗淡前途光明明星奶牛强强SBA引力（寿命周期）12345实力（企业综合实力)难点瘦狗前途光明强强SBA12345实力第二节确定战略经营领域结构的原则二、具体原则（领会）强引力实力强引力实力强引力实力强实力A图B图C图D图弱弱弱弱第二节确定战略经营领域结构的原则二、具体原则（领会）强引瘦狗

------++

-+++++奶牛------难点++

-----+++++

明星强引力实力经济效益的吉祥半月牙瘦狗-------------

对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：

对于不同象限的SBA，

第一，明星区的SBA：

（投入期、成长期）——利润率比较高

企业资产雄厚——产出丰厚

但是：

投入期的研究开发、广告宣传费用等，

成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。

该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。第一，明星区的SBA：

（投

第二类，难点区的SBA：

行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第二类，难点区的SBA：

B.企业的投入与收入平衡的原则

企业的基本动机——追求盈利

对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：B.企业的投入与收入平衡的原则

企业的基

第三，奶牛区的SBA：

行业的销售增长率低或下降，行业利润薄。但，企业实力雄厚，产品销量大，收入多。

在大量弱势企业纷纷退市的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。

第三，奶牛区的SBA：

第四类，瘦狗区的SBA：

企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。第四类，瘦狗区的SBA：

综上所述，

明星区SBA投入、收入平衡；

难点区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差；

奶牛区SBA投入、收入呈顺差。综上所

企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA。

要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入，促使其向明星区成长。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗

经济效益的吉祥半月牙

(56页图3-9）：

是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。

这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。

经济效益的吉祥半月牙

消费品：啤酒、家用电器行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素消费者高新技术产业渠道替代品技术、人才石油工业供方采购、运输钢铁业现有竞争对手设备、生产消费品：啤酒、家用电器行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。A类：SBA结构高度集中化战略

菜摊、可口可乐公司、雀巢咖啡公司B类：SBA结构相对集中化战略

经营领域处于转换阶段C类：SBA结构相关多元化战略

计算机：IBM、联想集团（服务、软件、硬件系统、研发）

电器：长虹、海尔D类：SBA结构无关多元化战略

养老保险基金会集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）企业实力战略经营领域环境引力企业必须先深入、中肯的认识它所从事或准备从事的各战略经营领域的规律。第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业环境机会+企业优势→发展型态势环境威胁+企业劣势→紧缩型态势环境风险度+企业适应度→稳定型态势SBA的态势分三类：确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行环境机会+企业优势→发展型态势环境威胁+企业劣势→紧缩型态势二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）（一）SBA的运行规则分析：1.运行规则分类：客观规律（隐性）：消费者需求偏好、产品技术规律主观规定（显性）：产业政策、法律文本2.运行规则是多元多层的层次：宏观、中观、微观；多元：政治、经济、文化、社会、法律……

层次：母公司、子公司、孙公司……

多元：生产要素环境企业二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）（二）战略主体（识记）：1.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。追求经济利益的组织和个人。2.重点抓住：（1）各类战略主体总量和结构；（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式；（3）善于辨别SBA运行规则的特点。（二）战略主体（识记）：1.战略主体：指SBA的特定需求者、（三）战略关系（识记）：战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。

企业与各种竞争力量的战略关系分析两个角度：

a直接关系：企业与各战略主体之间的关系。

b间接关系：其他战略主体之间的关系。

如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系（三）战略关系（识记）：战略关系：指SBA内各战略主体之间所企业与各种竞争力量的战略关系1.企业与消费市场的战略关系（卖买关系）——市场结构：短渠道，长渠道——产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道——企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大——供求关系：供不应求，面临竞争压力小企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系2.企业与供应者的战略关系（买卖关系）——市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强

分散型供应市场，企业选择余地大——企业实力：企业实力强，购买方主动性强——供求关系：供不应求，面临竞争压力大企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系3.与竞争者的战略关系消费品市场卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系直接竞争者间接（或替代）竞争现实潜在1342战略关系发生的时间竞争性质20世纪70年代，石英替代技术，

1982年市场减少2/3。劳力士Rolex浪琴LONGINES梅花Titoni……劳力士Rolex

劳力士Rolex

劳力士Rolex

企业与各种竞争力量的战略关系直接竞争者间接（或替代）竞争现实基本需求满足需要的方式满足某种需求方式的企业满足某种需求的不同品牌一般竞争者形式竞争者行业竞争者品牌竞争者替代竞争的范围P62竞争结果：产业结构由分散型→集中型转移家电、运动品牌、啤酒、网络视频、卷烟……幼儿教育、软件、房地产……基本需求满足需要的方式满足某种需求方式的企业满足某种需求一般企业与各种竞争力量的战略关系4.与政策制定部门和相关部门的战略关系位高位底宽松严紧1243企业与各种竞争力量的战略关系位高位底宽松严紧1243战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。1.客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品2.主观选择：不具备成功关键优势时，离开或留在SBA中。外企进入中国，战略关键：高层公关摩托罗拉、西门子、IBM（$1000万）战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会）战略经营领域结构的形成：客观机遇+主观决策。为提高可供选择的SBA方案的和选择的准确性，大胆畅想与系统分析结合起来一般的方法有：头脑风暴法德尔菲法鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和分析。（客户电话）1-2小时，5-6人匿名性，“背靠背”反馈性，2-4轮统计性（收敛性）三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会）战略经营领域结构的

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。

现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程(2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：①对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。②以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。横向SBA：地域划分；替代品划分；派生品划分；需求者划分等纵向SBA:向前（下游）一体化、向后（上游）一体化(2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的(3)麦肯锡——产业体制分析法：基本方法：投入（成本）与产出（增值）的分析缺陷：是只反映SBA的引力大小。P68高成本增值高低低ABDC(3)麦肯锡——产业体制分析法：基本方法：投入（成本）与产出四、密切注意风险环境的变化1973年，石油危机，以动态的眼光研究SBA。安索夫（Anssof）根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为5类，并提出五类管理模式。

稳定型反应型先导型探索型创造型环境稳定稳定较稳定不稳定很不稳定极不稳定环境变化速度很慢慢较快快很快环境变化性质微小量变量变质变快速质变急速质变企业关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理四、密切注意风险环境的变化1973年，石油危机，以动态的眼光企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选择正确的方法。

预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。

基本方法是以历史数据为依据进行线形推测，如简单平均法、加权平均法。企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且

简单平均法是指将过去各数据之和除以数据总点数,求得算术平均数,为预测值.

这种预测方法简单,当预测对象变化较小且无明显趋势时,可采用此法进行短期预测.

简单平均法是指将过去各数据

加权平均法，在市场预测里，就是在求平均数时，根据观察期各资料重要性的不同，分别给以不同的权数加以平均的方法。

加权平均法，在市场预测里，就是在求平均数时

A商品34元一个，买了10个，B商品45元一个，买了20个，问买了A商品和B商品的平均价格是多少？

这时肯定不能用算术平均，直接（34+45）/2，因为他们买的数量不一样，

因此要计算他们的平均价格，只能用所买的数量作为权数，进行加权平均：

（34×10+45×20）/（10+20）=1240/30=41.33元/个

A商品34元一个，买了10个，B商品45元

第二种适合动荡的质变环境，称为展望。

其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。

多用于中、长期的突变预见。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。

小结：

企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分。深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。小结：企业的战第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构第二节确定战略经营领域结构的原则第三节分析企业战略经营领域的方法第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其C制造业（饮料）第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构

三个概念（识记）1、经营领域P48指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所（或叫经营时空领域）。宗庆后中国$216亿C制造业（饮料）第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构2、战略经营领域（SBA）指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。五个特定：特定微观环境特定产品特定需求特定竞争特定战略第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构2、战略指这一一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司——中国汽车工业的第一家合资企业外部环境（宏观）分析：全世界，全中国政治环境：政局相对稳定，国际相对和平经济环境：中国改革开放，中国汽车行业在北京地区发展轻型车的政策，世界性经济危机和萧条，世界汽车行业西方市场萎缩市场需求：最初主要为军用（BJ2020成为第一代军车，而后BJ-212广泛地装备解放军部队，并主要用于指挥员乘用车）行业环境：处于幼稚期，产量极少，技术落后行业中竞争结构：轻型汽车（吉普车结构简单容易制造）：避开与重型汽车的竞争，与轿车行业展开替代品之间的竞争一、战略经营领域的概念SBA的例子一、战略经营领域的概念SBA的例子北京吉普车有限公司——中国汽车工业的第一家合资企业内部环境分析：企业发展处于上升期企业技术进步，生产条件改善一、战略经营领域的概念SBA的例子

世界世界汽车行业

中国中国汽车行业

北京地区北京汽车有限公司图3-1特定的微观环境选择的行业北京汽车图3-1特定的微观环境轻型汽车吉普车

生产组装

销售

服务轿车重型汽车公路运输车市场研究

研究开发

技术准备

零件制造

生产组装

销售

服务矿山用车市场研究研究开发技术准备零件制造图3-2特定的产品特定的竞争轻型汽车吉普车生产组装销售服务轿车高价北京吉普夏利奇瑞……奥迪标致宝马雷克萨斯……速度舒适豪华低价BJ202……安全可靠越野目标市场特定需求针对购买能力强的越野车需求，避开与各类抵挡轻型车的竞争，也有别于中高档轿车市场高价北京吉普夏利奥迪速度低价BJ202安全目标市场针对购买2.步入上海、广州等大城市3.经营领域转换缺乏技术开发能力（R&D），市场开始萎缩、生产陷入困境选择与莱克斯勒合资，增加新定位生产梅赛德斯——奔驰2.步入上海、广州等大城市3.经营领域转换第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构3、SBA结构P51指企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。全球化品牌战略阶段（2005年—）在当地的国家创造自己的品牌海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。海尔集团2011年全球营业额￥1509亿，其中出口和海外销售额$55亿。第一节企业战略经营领域（SBA）及其结构3、SBA结构第二节确定战略经营领域结构的原则SBA基本形式环境引力企业实力明星大大难点（逆差）大小奶牛（顺差）小大瘦狗小小一、一般原则（识记）指环境的引力或企业的实力平衡的原则。第二节确定战略经营领域结构的原则SBA基本形式环境引力企10%10难点明星瘦狗奶牛销售增长率（行业引力）与最大竞争对手比较的相对市场占有率（企业实力）大大小小波士顿矩阵10%10难点明星瘦狗奶牛销售增长率（行业引力）与最大竞争对奶牛瘦狗明星难点强强SBA引力（寿命周期）12345实力（企业综合实力)未来今天投入成长成熟衰退奶牛明星强强SBA12345实力未今投入成长成熟衰退难点瘦狗

前途暗淡前途光明明星奶牛强强SBA引力（寿命周期）12345实力（企业综合实力)难点瘦狗前途光明强强SBA12345实力第二节确定战略经营领域结构的原则二、具体原则（领会）强引力实力强引力实力强引力实力强实力A图B图C图D图弱弱弱弱第二节确定战略经营领域结构的原则二、具体原则（领会）强引瘦狗

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-+++++奶牛------难点++

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明星强引力实力经济效益的吉祥半月牙瘦狗-------------

对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：

对于不同象限的SBA，

第一，明星区的SBA：

（投入期、成长期）——利润率比较高

企业资产雄厚——产出丰厚

但是：

投入期的研究开发、广告宣传费用等，

成长期的生产制造、销售服务费用等都很大。

该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈余。第一，明星区的SBA：

（投

第二类，难点区的SBA：

行业的利润率比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第二类，难点区的SBA：

B.企业的投入与收入平衡的原则

企业的基本动机——追求盈利

对于不同象限的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：B.企业的投入与收入平衡的原则

企业的基

第三，奶牛区的SBA：

行业的销售增长率低或下降，行业利润薄。但，企业实力雄厚，产品销量大，收入多。

在大量弱势企业纷纷退市的形势下，企业无需大量投资，因此，收入大于支出。

第三，奶牛区的SBA：

第四类，瘦狗区的SBA：

企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。第四类，瘦狗区的SBA：

综上所述，

明星区SBA投入、收入平衡；

难点区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差；

奶牛区SBA投入、收入呈顺差。综上所

企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA。

要用奶牛区的SBA来支持处于难点区的SBA的投入，促使其向明星区成长。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗

经济效益的吉祥半月牙

(56页图3-9）：

是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。

这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收支平衡。

经济效益的吉祥半月牙

消费品：啤酒、家用电器行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素消费者高新技术产业渠道替代品技术、人才石油工业供方采购、运输钢铁业现有竞争对手设备、生产消费品：啤酒、家用电器行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。A类：SBA结构高度集中化战略

菜摊、可口可乐公司、雀巢咖啡公司B类：SBA结构相对集中化战略

经营领域处于转换阶段C类：SBA结构相关多元化战略

计算机：IBM、联想集团（服务、软件、硬件系统、研发）

电器：长虹、海尔D类：SBA结构无关多元化战略

养老保险基金会集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会）企业实力战略经营领域环境引力企业必须先深入、中肯的认识它所从事或准备从事的各战略经营领域的规律。第三节分析企业战略经营战略领域的方法一、环境引力与企业环境机会+企业优势→发展型态势环境威胁+企业劣势→紧缩型态势环境风险度+企业适应度→稳定型态势SBA的态势分三类：确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行环境机会+企业优势→发展型态势环境威胁+企业劣势→紧缩型态势二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）（一）SBA的运行规则分析：1.运行规则分类：客观规律（隐性）：消费者需求偏好、产品技术规律主观规定（显性）：产业政策、法律文本2.运行规则是多元多层的层次：宏观、中观、微观；多元：政治、经济、文化、社会、法律……

层次：母公司、子公司、孙公司……

多元：生产要素环境企业二、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（领会）（二）战略主体（识记）：1.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。追求经济利益的组织和个人。2.重点抓住：（1）各类战略主体总量和结构；（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式；（3）善于辨别SBA运行规则的特点。（二）战略主体（识记）：1.战略主体：指SBA的特定需求者、（三）战略关系（识记）：战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。

企业与各种竞争力量的战略关系分析两个角度：

a直接关系：企业与各战略主体之间的关系。

b间接关系：其他战略主体之间的关系。

如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系（三）战略关系（识记）：战略关系：指SBA内各战略主体之间所企业与各种竞争力量的战略关系1.企业与消费市场的战略关系（卖买关系）——市场结构：短渠道，长渠道——产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道——企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大——供求关系：供不应求，面临竞争压力小企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系2.企业与供应者的战略关系（买卖关系）——市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强

分散型供应市场，企业选择余地大——企业实力：企业实力强，购买方主动性强——供求关系：供不应求，面临竞争压力大企业与各种竞争力量的战略关系企业与各种竞争力量的战略关系3.与竞争者的战略关系消费品市场卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系直接竞争者间接（或替代）竞争现实潜在1342战略关系发生的时间竞争性质20世纪70年代，石英替代技术，

1982年市场减少2/3。劳力士Rolex浪琴LONGINES梅花Titoni……劳力士Rolex

劳力士Rolex

劳力士Rolex

企业与各种竞争力量的战略关系直接竞争者间接（或替代）竞争现实基本需求满足需要的方式满足某种需求方式的企业满足某种需求的不同品牌一般竞争者形式竞争者行业竞争者品牌竞争者替代竞争的范围P62竞争结果：产业结构由分散型→集中型转移家电、运动品牌、啤酒、网络视频、卷烟……幼儿教育、软件、房地产……基本需求满足需要的方式满足某种需求方式的企业满足某种需求一般企业与各种竞争力量的战略关系4.与政策制定部门和相关部门的战略关系位高位底宽松严紧1243企业与各种竞争力量的战略关系位高位底宽松严紧1243战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。1.客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品2.主观选择：不具备成功关键优势时，离开或留在SBA中。外企进入中国，战略关键：高层公关摩托罗拉、西门子、IBM（$1000万）战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会）战略经营领域结构的形成：客观机遇+主观决策。为提高可供选择的SBA方案的和选择的准确性，大胆畅想与系统分析结合起来一般的方法有：头脑风暴法德尔菲法鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和分析。（客户电话）1-2小时，5-6人匿名性，“背靠背”反馈性，2-4轮统计性（收敛性）三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会）战略经营领域结构的

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。

现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成