基于战略的人力资源管理体系(培训)课件

战略人力资源管理：理论与实践人力资源中心熊伟战略人力资源管理：理论与实践人力资源中心熊伟1问题的提出1、企业为什么要进行人力资源管理？2、人力资源管理：管理什么？3、人力资源经理：素质和要求问题的提出1、企业为什么要进行人力资源管理？2企业为什么需要人力资源管理？新经济时代，人才是第一资源二战中美国和苏联的理解和做法，决定了两个国家长期的命运人才已经成为主动性、机动性越来越强的“资产”。对资产管理当然是企业的重中之重的问题。讨论：何谓资产？必须有新的概念（冯小刚）人才的猎取、甄选、培养、激励和留用需要更加专业和丰富的方法将个人的绩效转变成团队的绩效，将团队的绩效转变为公司的绩效，需要专业的人力资源管理

企业为什么需要人力资源管理？新经济时代，人才是第一资源3企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链经营人才经营4企业核心能力与人力资源PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源PlanningExecution使命5人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划组织规划招聘培训与开发薪酬绩效管理员工关系公司绩效企业文化人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人公司绩效6人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与1．组7人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工晋升与降职2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟8人力资源职能管理的功能模块培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系9人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效1．建立员工分10人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工1．劳资协调、11人力资源管理的4P模型素质管理（personalitymanagement）、岗位管理（positionmanagement）、绩效管理（performancemanagement）和薪酬管理（paymentmanagement）4P管理解决的是晋升淘汰机制、责任机制、约束激励机制和分配机制四大问题人力资源管理的核心可以浓缩为：一个中心两个基本点，实现四大匹配（1）一个中心：以战略为中心（2）两个基本点：人、岗（3）四大匹配：人与人、人与岗、岗与岗、人与企业（价值）。人力资源管理的4P模型素质管理（personalityma12要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统13要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配14要点3：人力资源管理的最高境界

是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。要点3：人力资源管理的最高境界

15经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与16企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素17人力资源管理4种新角色战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者人力资源管理4种新角色战略伙伴18人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理新角色定义角色行为结果战略企业战略决策的参与者，19

企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。企业人力资源管理的责任承担：20人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构21中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)经理人员的激励与MBO杠杆收购中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才22理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统23一、人力资源战略规划面临的问题什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划是基于什么样的假设系统？人力资源的定性与定量规划，长期与短期规划。人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程如何人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划如何与其他职能对接人力资源规划的职责承担与规划结果的权威性如何一、人力资源战略规划面临的问题24对人力资源规划的思考与实践对人力资源规划的界定人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。人力资源规划是对组织对人力资源的需要进行识别，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。对人力资源规划的思考与实践对人力资源规划的界定25对人力资源规划的思考与实践目的与价值获得和保持一定的数量，具备特定的技能，知识结构的人员队伍，满足组织战略与发展的需求

充分利用现有的人力资源

预测企业中潜在的人力过剩与不足

减少企业在关键环节对外招聘的可能性（通过内部积累与开发）假设系统基于外部竞争战略的要求（竞争优势——企业核心竞争力——人力资源的核心能力——分层分类的人力资源规划）基于组织内部资源及其利用效率的系统改进（整体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资源的有效性，人力资本的增值）对人力资源规划的思考与实践目的与价值26人力资源规划的层次战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略）战术层面：企业用人策略与机制设计执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能层面，制度改进重点核心人力资源规划企业领导人继任计划依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹性的、动态的人力资源规划对人力资源规划的思考与实践人力资源规划的层次对人力资源规划的思考与实践27人力资源战略规划的思路环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。在一个行业或者市场中，如何应对环境、进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础。执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。人力资源战略规划的思路环境变化经营战略人力资源战略人28人力资源战略规划的技术与流程1、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化分析技术３、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型４、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型５、人力资源素质规划技术和君创业员工任职能力规划技术人力资源战略规划的技术与流程1、基于企业核心竞争力的战略性改29２、以素质模型为核心的潜能评价系统问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？２、以素质模型为核心的潜能评价系统问题30思考与实践以素质模型为核心的潜能评价：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。思考与实践以素质模型为核心的潜能评价：31产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要32对潜能与素质的思考及实践1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用对潜能与素质的思考及实践1、对素质的探讨和理解33３、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？３、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题34以任职资格为基础的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。

思考与实践以任职资格为基础的职业化行为评价系统：思考与实践35思考与实践1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设思考与实践1、任职资格标准的编制技术36四、企业绩效评价与绩效管理问题企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。四、企业绩效评价与绩效管理问题37企业绩效管理中出现的问题一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥企业绩效管理中出现的问题一套考核指标体系无法体现对所有员工的38以KPI指标核心的绩效管理系统：企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。思考与实践以KPI指标核心的绩效管理系统：思考与实践39思考与实践1、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织6、平衡记分卡与KPI如何结合？思考与实践1、组织、团队、个人绩效的素质模型40五、企业薪酬管理问题企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？企业薪酬支付的依据是什么?如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？五、企业薪酬管理问题41基于业绩与能力的薪酬分配系统：基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。

思考与实践基于业绩与能力的薪酬分配系统：思考与实践42思考与实践薪酬体系设计的四种模式基于市场的工资体系基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于业绩的薪酬体系思考与实践薪酬体系设计的四种模式43六、员工的培训与开发问题如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立六、员工的培训与开发问题44基于职业能力发展的培训开发系统：基于职业能力发展的培训开发系统是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求组织设计各职类人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系设计职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人力资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才与解决现实工作中问题与“短板”结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。思考与实践基于职业能力发展的培训开发系统：思考与实践45如何做一名好的人力资源经理要有扎实的专业功底要有必要的业务知识、行业知识要有提供系统解决方案的能力要熟悉企业关键人员的情况和特点要有较好的亲和力、良好的沟通力要有外圆内方的处事能力如何做一名好的人力资源经理要有扎实的专业功底46互相交流1、2、3、互相交流1、47战略人力资源管理：理论与实践人力资源中心熊伟战略人力资源管理：理论与实践人力资源中心熊伟48问题的提出1、企业为什么要进行人力资源管理？2、人力资源管理：管理什么？3、人力资源经理：素质和要求问题的提出1、企业为什么要进行人力资源管理？49企业为什么需要人力资源管理？新经济时代，人才是第一资源二战中美国和苏联的理解和做法，决定了两个国家长期的命运人才已经成为主动性、机动性越来越强的“资产”。对资产管理当然是企业的重中之重的问题。讨论：何谓资产？必须有新的概念（冯小刚）人才的猎取、甄选、培养、激励和留用需要更加专业和丰富的方法将个人的绩效转变成团队的绩效，将团队的绩效转变为公司的绩效，需要专业的人力资源管理

企业为什么需要人力资源管理？新经济时代，人才是第一资源50企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链经营人才经营51企业核心能力与人力资源PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源PlanningExecution使命52人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划组织规划招聘培训与开发薪酬绩效管理员工关系公司绩效企业文化人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人公司绩效53人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与1．组54人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工晋升与降职2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟55人力资源职能管理的功能模块培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系56人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效1．建立员工分57人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工1．劳资协调、58人力资源管理的4P模型素质管理（personalitymanagement）、岗位管理（positionmanagement）、绩效管理（performancemanagement）和薪酬管理（paymentmanagement）4P管理解决的是晋升淘汰机制、责任机制、约束激励机制和分配机制四大问题人力资源管理的核心可以浓缩为：一个中心两个基本点，实现四大匹配（1）一个中心：以战略为中心（2）两个基本点：人、岗（3）四大匹配：人与人、人与岗、岗与岗、人与企业（价值）。人力资源管理的4P模型素质管理（personalityma59要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统60要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配61要点3：人力资源管理的最高境界

是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。要点3：人力资源管理的最高境界

62经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与63企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素64人力资源管理4种新角色战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者人力资源管理4种新角色战略伙伴65人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源管理新角色定义角色行为结果战略企业战略决策的参与者，66

企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。企业人力资源管理的责任承担：67人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构68中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)经理人员的激励与MBO杠杆收购中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才69理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统70一、人力资源战略规划面临的问题什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划是基于什么样的假设系统？人力资源的定性与定量规划，长期与短期规划。人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程如何人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划如何与其他职能对接人力资源规划的职责承担与规划结果的权威性如何一、人力资源战略规划面临的问题71对人力资源规划的思考与实践对人力资源规划的界定人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。人力资源规划是对组织对人力资源的需要进行识别，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。对人力资源规划的思考与实践对人力资源规划的界定72对人力资源规划的思考与实践目的与价值获得和保持一定的数量，具备特定的技能，知识结构的人员队伍，满足组织战略与发展的需求

充分利用现有的人力资源

预测企业中潜在的人力过剩与不足

减少企业在关键环节对外招聘的可能性（通过内部积累与开发）假设系统基于外部竞争战略的要求（竞争优势——企业核心竞争力——人力资源的核心能力——分层分类的人力资源规划）基于组织内部资源及其利用效率的系统改进（整体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资源的有效性，人力资本的增值）对人力资源规划的思考与实践目的与价值73人力资源规划的层次战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略）战术层面：企业用人策略与机制设计执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能层面，制度改进重点核心人力资源规划企业领导人继任计划依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹性的、动态的人力资源规划对人力资源规划的思考与实践人力资源规划的层次对人力资源规划的思考与实践74人力资源战略规划的思路环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。在一个行业或者市场中，如何应对环境、进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础。执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。人力资源战略规划的思路环境变化经营战略人力资源战略人75人力资源战略规划的技术与流程1、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化分析技术３、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型４、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型５、人力资源素质规划技术和君创业员工任职能力规划技术人力资源战略规划的技术与流程1、基于企业核心竞争力的战略性改76２、以素质模型为核心的潜能评价系统问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？２、以素质模型为核心的潜能评价系统问题77思考与实践以素质模型为核心的潜能评价：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。思考与实践以素质模型为核心的潜能评价：78产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要79对潜能与素质的思考及实践1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用对潜能与素质的思考及实践1、对素质的探讨和理解80３、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？３、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题81以任职资格为基础的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。

思考与实践以任职资格为基础的职业化行为评价系统：思考与实践82思考与实践1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设思考与实践1、任职资格标准的编制技术83四、企业绩效