薪酬管理人力资源管理师(二级)课件

人力资源管理师(二级)薪酬管理董治国人力资源管理师(二级)薪酬管理1理论理论2操作操作3薪酬管理第一节:薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查第二节:工作岗位分类第三节:企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整第四节:企业员工薪酬计划的制定第五节:企业补充保险薪酬管理第一节:薪酬调查4薪酬发展的演变过程工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系薪酬发展的演变过程工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系5薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报（外部薪酬），也包括参与决策、承担更大责任等内部回报。外部薪酬：直接薪酬／间接薪酬内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工6薪酬的目的是什么?薪酬的目的是什么?7除了工资我们还能给员工什么？想一想除了工资我们还能给员工什么？想一想8薪酬能做到的:驱动行为化做结果让员工对企业的结果感兴趣支持\吸引人的工作环境薪酬不能做到的:定义企业战略决定企业文化代替领导力留住核心人才使员工持续的投入工作薪酬能做到的:薪酬不能做到的:9几个重要的理论马斯洛的需求层次理论几个重要的理论马斯洛的需求层次理论10马斯洛的需求层次(1)生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求马斯洛的需求层次(1)生理需求安全需求社会需求尊重需求自11马斯洛的需求层次(2)马斯洛的需求层次(2)12几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）13激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意没有满意14生理安全社会自尊自我实现赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需求层次论高层次需求低层次需求成就责任肯定工作本身成长晋升组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性影响离职率影响绩效外在需求因素内在需求因素生理安全社会自尊自我赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需15几个重要的理论亚当斯的公平理论(内部\外部)当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的相对量.企业需要将工资制度的原则和公平性告知员工.基本工资要保密，工资比较的越少员工心理越平衡几个重要的理论亚当斯的公平理论(内部\外部)16设计薪酬结构的一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级；市场调查和结果分析了解公司薪酬策略和财务支付能力确定每个薪酬等级的中点薪酬标准确定各薪酬等级的薪酬差距确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次确定具体计算办法设计薪酬结构的一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值17什么是卓越的薪酬体系?1.明确的价值报酬原则2.公平公正公开的分配方式3.有竞争力的收入水平4.激励员工的工作热情什么是卓越的薪酬体系?1.明确的价值报酬原则18企业需要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的薪酬体系２．一个将成本效益最大化的薪酬体系３．一个全面支持人才战略的薪酬体系4.以企业经营战略为核心“随需而变”5.快速反应战略转化为行动方案与实施计划6.薪酬政策代表公司与员工双方利益企业需要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的19选择企业适合的薪酬管理体系

能力型薪酬体系

认可员工能力评价基于素质模型的个人能力绩效型薪酬体系认可员工绩效评价工作成果考察行为表现选择企业适合的薪酬管理体系20能力型薪酬精通能力4.成为客户信赖的顾问熟练能力3.评估客户的需求标准能力2.认真帮助客户解决问题基本能力1.理解客户需求能力型薪酬21多层次能力型薪资框架

基础设施技术层管理层能力价值水平＄多层次能力型薪资框架基础设施技术层管理层能力价值水平＄22能力型薪资框架

425005312566400能力型薪资框架42500531256640023绩效型薪酬

--为了不断提升业绩标杆

5%业绩等级2业绩等级3-4业绩等级5新员工绩效型薪酬

--为了不断提升业绩标杆5%业绩等级2业绩24薪酬设计的五项基本原则公平原则(内部,外部,制度…)激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策)竞争原则(领先,多元化)经济原则合法原则(政府法规,法规与企业制度的平衡)薪酬设计的五项基本原则25薪酬方案设计的四个基本点1.市场定位2.整体薪酬模式-薪酬总额，现金总额3.薪资架构4.员工薪资水平现状分析薪酬方案设计的四个基本点26薪酬框架设计流程

职位匹配薪酬框架设计数据分析与市场定位薪酬调查找出市场可比性的职务,对比工作内容,工作职责进行全面的薪酬调查,数据收集详细分析数据,对比差距,确定位置根据公司支付能力,确定薪资架构薪酬框架设计流程职位匹配薪酬框架数据分析与薪酬调查找出市场27薪资架构的组成

Theelementsofpaystructure职位级别中值级差级宽／幅度薪资架构的组成

Theelementsofpayst28HRM09共卅五页29薪资结构图工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率HRM09共卅五页29薪资结构图工作评价点29级差Paysteps:级差－中点到中点之差级差Paysteps:级差－中点到中点之差30薪资全距SalaryRange1300Maximum1000Midpoint700Minimum最高值最高值中值最低值SalaryRange1300Maximum1000Midpoint700Minimum最高值最高值中值最低值SalaryRange薪资全距SalaryRange31幅宽设计方法一:

RangeSpread方法一:Midpoint=1000Maximum=1000*(1+20%)=1200Minimum=1000*(1-20%)=800Range=(1200-800)/800=50%或=1200/800-1=50%MaximumMidpointMinimum10008001200+20%-20%Rangespread50%幅宽设计方法一:

RangeSpread方法一:32幅宽设计方法二:方法二:

Midpoint=1000Minimum=Midpoint/(1+½*N%)(expectedspread)Maximum=Min*(1+N%)Minimum=1000/(1+0.5*50%)=800Maximum=800*(1+50%)=1200 Range=800*(1+50%)/800=50%

MaximumMidpointMinimum10008001200Rangespread50%幅宽设计方法二:方法二:Midpoint=1000Ma33薪资架构样本

SampleBasePayStructure薪资架构样本

SampleBasePayStructu34薪资架构PayStructure

职位价值低中高职位级别10%15%20%薪资架构PayStructure职位价值低中35设计薪资框架

1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始

2.由中点确定幅度%

3.找到最低点与最高点

4.分析中点-中点(级差)趋势

设计薪资框架

1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始36例：年度薪酬规划方案－薪酬总额例：年度薪酬规划方案－薪酬总额37市场竞争指标Marketindex:Marketindex=薪资的中值/市场调查数据即=Midpoint/MarketMedian市场竞争指标Marketindex:Marketinde38薪酬管理人力资源管理师(二级)课件39什么是实际薪资水平实际薪资水平是个人或一组人实际薪资在薪资全距中的水准计算公式:Comp-ratio=ActualSalary/Midpoint举例:某人实际薪资为９５０元，企业此岗位薪资中值是１２００元，

Comp-ratio＝950/1200=79.2%什么是实际薪资水平40年度薪酬方案(建议书)

Annualrangeproposal外部信息externalenviroment

国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率劳动力市场动态分析行业内人才市场动态分析内部信息internal公司业务需求(总部战略topdownpolicy&guidlines)

薪酬原则当前公司员工状况本年度ＶＳ新财年固定薪资成本Basepay本年度ＶＳ新财年福利成本benefitscost本年度薪酬总额(现金总额+福利)增长Totalrum.市场调查范围及变动说明目前公司所在的市场位置即市场竞争力％

marketindex员工平均在薪资幅度中的位置comp-ratio年度薪酬增长比例Totalrum.Increase%实施日程年度薪酬方案(建议书)

Annualrangepropo41薪酬方案沟通

TotalRewardsCommunication沟通对象分层次选材与内容标准化沟通方式沟通时间薪酬方案沟通

TotalRewardsCommunica42薪酬管理理论知识薪酬管理理论知识43薪酬管理技能知识薪酬管理技能知识44第一节薪酬调查薪酬调查的基本概念（P270）指企业采用科学的方法，采集有关企业各类人员工资福利待遇信息,并进行必要处理分析的过程薪酬调查的种类第一节薪酬调查薪酬调查的基本概念（P270）45第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查46四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系47外部公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价<评价技术法>外部公平个人业绩薪酬个人公平内部公平资历深浅岗位薪酬结构岗位48第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程（P273）确定调查目的确定调查范围确定调查方式统计分析调查数据的统计分析第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）确定调查范49调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整*薪酬制度结构的调整*薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整*确定调查的企业*确定调查的岗位*确定调查的数据*确定调查的时间段*企业之间相互调查*委托中介机构调查*采集媒体公开的信息*问卷调查通信调查*数据排列*频率分析*回归分析*图表分析调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场50第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程一、确定调查目的一般而言，调查结果可以为以下工作提供参考：整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）51第一节薪酬调查薪酬调查的过程：二、确定调查的范围1、确定调查的企业(可比性原则)：同行业中同类型的其它企业其他行业中有相近相似工作岗位的企业与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）第一节薪酬调查薪酬调查的过程：52第一节薪酬调查薪酬调查的过程：3、确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息4、确定调查的时间段第一节薪酬调查薪酬调查的过程：53第一节薪酬调查薪酬调查的过程：三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构进行调查采集社会公开的信息调查问卷P281四、薪酬调查数据的统计分析P2831、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势法（包括：简单平均法、加权平均法、中位数法）4、离散分析（百分位法、四分位法）5、回归分析法6、图表分析法五、提交薪酬调查分析报告第一节薪酬调查薪酬调查的过程：54第一节薪酬调查设计薪酬调查问卷的注意事项：P2891、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2、经过必要审核剔除不必要的调查项目，提高调查问卷的有效性和实用性3、请同事试填，倾听反馈意见4、语言标准，问题简单5、相关问题设计时要放在一起6、尽量采用选择和判断式提问7、保证留有足够的填写空间8、打印样式简单，或电子问卷9、可注明填表须知10、。。。。。。第一节薪酬调查设计薪酬调查问卷的注意事项：P28955第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序P2901、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3、确定调查内容：薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距薪酬福利的决定因素薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式等第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序P29056第二单元员工薪酬满意度调查二、薪酬满意度调查表的设计P291第二单元员工薪酬满意度调查二、薪酬满意度调查表的设计P257第二单元员工薪酬满意度调查三、薪酬满意度调查结果的分析P291实际案例请大家阅读5分钟问题1:根据图表,发现该公司在薪酬管理上有什么问题?问题2:大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加以改善?第二单元员工薪酬满意度调查58计算题某工程师岗位的薪酬调查数据如下：请根据以上的调查结果，计算:

25％点处的工资水平50％点处的工资水平75％点处的工资水平计算题某工程师岗位的薪酬调查数据如下：59薪酬管理人力资源管理师(二级)课件601.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：612．各点处的工资水平分别为：25%点处：390050%点处：430075%点处：52002．各点处的工资水平分别为：62第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念

第二节工作岗位分类63第二节工作岗位分类二、工作岗位分类的内涵也称岗位分类或岗位归级

第二节工作岗位分类64第二节工作岗位分类三、工作岗位分类的相关概念(一)岗位分级与职业分类标准的关系(二)岗位分级(适用于国际各级政府)与岗位分类(各种企业业单位)(三)岗位分级与品位分类品位分类:按规定的分类原则和方法,根据人员的学历\资力及贡献大小等资格将人分成不同品级的人事制度主要区别:分类标准不同,分类依据不同,适用范围不同

第二节工作岗位分类65第二节工作岗位分类四、工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。3、以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细五、岗位纵向分级的含义根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程

第二节工作岗位分类66第二节工作岗位分类六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略第二节工作岗位分类67第二节工作岗位分类能力要求：一、工作岗位分类的主要步骤：1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将她们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任、知识、技能等因素，归入档次级别。3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。第二节工作岗位分类68第二节工作岗位分类能力要求：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：P300方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分第二节工作岗位分类69第二节工作岗位分类能力要求：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：

第二节工作岗位分类70简述工作岗位横向分类的原则简述工作岗位横向分类的原则71参考答案：P297工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多．(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分．(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则．参考答案：P29772第三节企业工资制度设计与调整一、工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。

第三节企业工资制度设计与调整73第三节企业工资制度设计与调整二、企业工资制度的分类：（一）岗位工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资第三节企业工资制度设计与调整74第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平=工资总额/企业平均人数第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容75第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：（二）工资结构及其类型1、工资结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。固定薪酬部分:基本工资、岗位工资、能力、技能、工龄工资浮动薪酬部分：效益工资、业绩工资、奖金第三节企业工资制度设计与调整762、工资结构类型1.以绩效为导向的薪酬结构（绩效工资制）激励效果好；只重视自己绩效2.以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制）有利于激发员工的工作热情和责任心；无法反映在同一职务（岗位）上员工的能力、责任心3.以能力为导向的薪酬结构（技能工资制）有利于激励员工提高技术、能力；忽略了工作绩效及能力的发挥程度。4.组合薪酬结构（组合工资制）全面考虑了员工对企业的投入2、工资结构类型77薪酬结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人情况静动人50%40%10%结构依据状态比例薪酬结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人情78第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：（三）工资等级1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠第三节企业工资制度设计与调整79第三节企业工资制度设计与调整四、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则（亚当斯公平理论）1、内部公平2、外部公平（二）激励性原则（三）竞争性原则（四）经济性原则（五）合法性原则第三节企业工资制度设计与调整80第三节企业工资制度设计与调整能力要求企业工资设计程序图：一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定1、工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式类型）2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：浮动工资总额，个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修正第三节企业工资制度设计与调整81第二单元：宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵二、宽带式工资结构的作用1、有利于提高效率，创造参与型和学习型的企业文化，同时保持灵活性和外部竞争力2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员及HR专业人员角色转变5、有利于工作绩效的促进第二单元：宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵82第二单元：宽带式工资结构设计（能力要求）宽带式工资结构的设计程序：一、明确企业的要求二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位

1、绩效曲线法2、严格按照员工的新技能获取情况，确定在工资宽带中定位3、强调员工能力的企业会这样定位：先确定某一明确的工资水平，然后对低于该市场水平部分，根据员工知识、技能、能力和绩效进行工资定位，高于市场水平部分，根据关键能力开发情况进行工资定位。五、员工工资的调整第二单元：宽带式工资结构设计（能力要求）宽带式工资结构83第三单元：企业工资制度的调整一、工资调整的含义工资调整主要指工资标准的调整。包括三类：1、个体工资标准的调整，包括工资等级调整、工资档次的调整2、整体工资标准的调整3、结合内部分配改革对工资结构的调整第三单元：企业工资制度的调整一、工资调整的含义84第三单元：企业工资制度的调整二、工资调整的项目（一）工资定级性调整（1、员工定级时应考虑的因素：考虑员工生活费用、同地区同行业或相似岗位的工资水平、新员工的实际工作能力；2、工资定级时内部公平与外部竞争力平衡的问题）（二）物价性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整（五）效益性调整（六）考核性调整第三单元：企业工资制度的调整二、工资调整的项目85第三单元：企业工资制度的调整能力要求一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档第三单元：企业工资制度的调整能力要求86第三单元：企业工资制度的调整二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整四、应用实例第三单元：企业工资制度的调整二、员工工资标准的整体调整87第三单元：企业工资制度的调整调整员工工资时应注意的问题：第三单元：企业工资制度的调整调整员工工资时应注意的问题：88第四节企业员工薪酬计划的制定一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法1.从上而下法2.从下而上法

三、制定薪酬计划的程序四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容第四节企业员工薪酬计划的制定一、制定薪酬计划的准备工作89工资带宽的影响能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积工资带宽的影响能严格控制：工资不足：限制了职位和个增90职位家族结构职位家族结构91薪酬制度设计程序薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策评估调整了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度掌握市场水平线与企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点确定不同员工的薪酬构成及比重确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资确定浮动薪酬——奖金或年终分红确定津贴工资——个人津贴确定长期激励方式以及激励力度确定薪酬制度调整的条件、调整制度等执行薪酬制度、调整不合理之处薪酬制度设计程序薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位92二、企业年金的基本知识二、企业年金的基本知识93企业年金的基本定义建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。企业年金方案应当报送所在地区县以上地方人民政府劳动保障行政部门；中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动保障部。

指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金的基本定义建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通94企业年金管理者企业和职工受托人投资管理人账户管理人托管人受益人信托关系委托关系委托关系委托关系（委托人）企业年金的管理和运作中涉及的几个角色中介服务机构企业年金管理者企业和职工受托人投资管理人账户管理人托管人受益95企业年金管理者—受托人根据信托合同受托管理企业年金基金相关事务的企业年金理事会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构。

企业年金理事会法人受托机构选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及其他中介务机构制定企业年金基金投资策略

定义

主要职责企业年金管理者—受托人根据信托合同受托管理企业年金基金相96企业年金管理者—账户管理人受受托人委托，并根据受托人提供的计划规则为企业和职工建立账户、记录缴费与投资运营收益、计算待遇支付和提供信息查询等服务的专业机构。

建立企业年金基金企业账户和个人账户记录企业、职工缴费信息以及企业年金基金投资收益信息及时与托管人核对缴费数据及账户财产变化情况计算企业年金待遇（领取额度）提供账户查询服务

定义

主要职责企业年金管理者—账户管理人受受托人委托，并根据受托人提供97企业年金管理者—托管人接受受托人委托，并根据托管合同安全保管企业年金基金财产、提供资金清算、会计核算与估值、投资监督等服务的商业银行或专业机构。安全保管企业年金基金财产开设企业年金基金的资金账户和证券账户根据投资管理人的投资指令，及时办理清算、交割事宜复核、审查有关托管数据负责企业年金基金会计核算和估值，监督投资管理人的投资运作

定义

主要职责企业年金管理者—托管人接受受托人委托，并根据托管合同安全98企业年金管理者—投资管理人受受托人的委托，根据受托人制定的投资策略和战略资产配置，为企业年金计划受益人的利益，采取资产组合方式对企业年金基金财产进行投资管理的专业机构。

对企业年金基金财产进行投资及时与托管人核对企业年金基金会计核算和估值结果建立企业年金基金投资风险管理准备金

定义

主要职责企业年金管理者—投资管理人受受托人的委托，根据受托人制定99企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。缴费来源缴费额度企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。企业缴费和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。企业年金的基本规定账户管理方式企业年金基金采用个人账户管理方式，包括企业缴费、个人缴费和企业年金基金投资收益。企业缴费按照企业年金方案规定比例计算的数额计入职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。缴费来源缴费额度企100企业年金基金实行完全积累制，按照国家规定进行投资运营。由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托管人。由账户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责投资运营；托管人负责托管企业年金基金。基金管理方式企业年金的基本规定

一次性给付定期给付支付方式

达到国家规定法定退休年龄计划参与职工身故出国定居支付条件企业年金基金实行完全积累制，按照国家规定进行投资运营。基金管101职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。个人账户变更企业年金的基本规定职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。个人账102银行存款（含协议存款）、国债、金融债、企业债、可转换债券、债券型基金等固定收益类资产。投资比例为20%-50%活期存款、短期债券回购、央行票据、货币市场基金等。投资比例为20%-80%股票、股票型基金等权益类资产。投资比例为0-30%，投资股票的比例不高于基金净资产的20%企业年金基金的投资范围单个投资管理人管理的企业年金资产，投资于单个企业发行证券或基金，其份额不超过发行总额的5%；也不得超过企业年金基金资产总值的10%权益类资产固定收益资产货币市场工具银行存款（含协议存款）、国债、金融债、企业债、可转换债券、债103基本模式的不同企业年金契约型补充养老保险企业年金为信托型补充养老保险以保单形式购买的商业养老保险是契约型补充养老保险具备四方（受托人、账户管理人、托管人、投资管理人）管理模式：设立企业年金的企业作为委托人需要按照国家有关规定与企业年金理事会或受托人签定书面合同，受托人也需要与企业年金基金账户管理人、企业年金基金托管人和企业年金基金投资管理人，按照国家有关规定建立书面合同关系购买补充养老保险的企业只需与商业保险公司签定保险合同尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老保险，但是两者存在着较大差异（1/5）基本模式的不同企业年金契约型补充养老保险企业年金为信托型补充104职业标准职业标准105答题技巧：1、内部公平原则：进行了职位评价的实现内部公平。没有的内部公平没有实现2、外部竞争：比市场线，对应薪酬水平3、激励导向：级差大，激励效果好4、成本管理：外部竞争强，成本越高。答题技巧：106例题下图是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等级的差异。例题下图是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬107薪酬管理人力资源管理师(二级)课件108请回答下列问题：(1)分别说明三个企业薪酬设计的特点(2)对这三种薪酬设计的优劣进行分析请回答下列问题：109答案要点：(1)各企业的特点：①企业1的特点：高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。②企业2的特点：高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。③企业3的特点：高级别岗位的薪酬水平明显高于与低级别岗位。各等级员工薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高级别岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较小，各档次之间差距不等且档次差距较大。答案要点：(1)各企业的特点：110(2)综合分析①由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大。因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业3相对合理。②企业l所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。③企业2的薪酬设计在各薪酬内无法对员工产生足够的激励作用。(2)综合分析111例题通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图例题通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生112薪酬管理人力资源管理师(二级)课件113请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？请分析各企业在薪酬管理方面的特点，114答案要点：(1)企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。(2)企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员A的工作积极性。(3)企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之问的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均注意的色彩比较浓厚。(4)企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。答案要点：115例题某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了出较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果例题某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该116薪酬管理人力资源管理师(二级)课件117请回答下列问题：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点(2)对这种薪酬结构的评价请回答下列问题：118答案要点：(1)．该企业的薪酬水平和薪酬结构①从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5％—12％。基本工资则在低于市场4％到高于市场5%左右变动，级别较低岗位的基本工资水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。②从薪酬结构来看，对于薪酬级别较低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬工资总和的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。答案要点：119(2)．对这种薪酬结构的评价①在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而绩效工资占比重较低，有和于普通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。②高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其绩效工资总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，这有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。(2)．对这种薪酬结构的评价120例题是某公司不同年龄段员工可供自由选择的薪酬福利偏好的调查结果。这4种不同薪酬福利费用大致相同，它们分别是：A、每周工作时闻从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬；B、每月增加l00无用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5％。例题是某公司不同年龄段员工可供自由选择的薪酬福利偏好的调查结121薪酬管理人力资源管理师(二级)课件122请回答：(1)请对该图的调查结果进行分析(2)此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示?请回答：123答案要点：(1)分析：①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。答案要点：124(2)启示：①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同⑤对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。②影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。(2)启示：125例题请仔细观察下图，分析A企业的新酬体系特点和可能存在的问题。例题请仔细观察下图，分析A企业的新酬体系特点和可能存在的问题126薪酬管理人力资源管理师(二级)课件127答案要点：(1)特点：①该企业低薪酬等级较市场一股水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平；②该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。(2)可能存在的问题：①容易导致高层次人才跳槽；②容易导致高层次人才积极性不高：③容易造成低层次岗位人员产生内部不公平。答案要点：128例题某企业针对不同员工的薪酬结构如图5所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明理由。例题某企业针对不同员工的薪酬结构如图5所示，其中基本工资根据129薪酬管理人力资源管理师(二级)课件130答案要点：(1)存在的问题：办公室普通职员的基本工资所占的比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后者；高层直线管理人员的基本工资所占的比重太高，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均过低。(2)管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性：管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果，使高层管理人员既不关心企业的近期状况，也不关心长期的可持续发展。答案要点：131(3)办公室普通职员的工作绩效难以通过客观的指标来衡量。办公室普退职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常工作，且容易使其产生工作不安全感。(4)从目前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平。(3)办公室普通职员的工作绩效难以通过客观的指标来衡量。办公132课程总结与问答交流课程总结与问答交流133

预祝大家考试顺利！薪酬管理人力资源管理师(二级)课件134人力资源管理师(二级)薪酬管理董治国人力资源管理师(二级)薪酬管理135理论理论136操作操作137薪酬管理第一节:薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查第二节:工作岗位分类第三节:企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整第四节:企业员工薪酬计划的制定第五节:企业补充保险薪酬管理第一节:薪酬调查138薪酬发展的演变过程工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系薪酬发展的演变过程工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系139薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报（外部薪酬），也包括参与决策、承担更大责任等内部回报。外部薪酬：直接薪酬／间接薪酬内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工140薪酬的目的是什么?薪酬的目的是什么?141除了工资我们还能给员工什么？想一想除了工资我们还能给员工什么？想一想142薪酬能做到的:驱动行为化做结果让员工对企业的结果感兴趣支持\吸引人的工作环境薪酬不能做到的:定义企业战略决定企业文化代替领导力留住核心人才使员工持续的投入工作薪酬能做到的:薪酬不能做到的:143几个重要的理论马斯洛的需求层次理论几个重要的理论马斯洛的需求层次理论144马斯洛的需求层次(1)生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求马斯洛的需求层次(1)生理需求安全需求社会需求尊重需求自145马斯洛的需求层次(2)马斯洛的需求层次(2)146几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）147激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意没有满意148生理安全社会自尊自我实现赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需求层次论高层次需求低层次需求成就责任肯定工作本身成长晋升组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性影响离职率影响绩效外在需求因素内在需求因素生理安全社会自尊自我赫兹伯格双因素论激励因素维持因素马斯洛需149几个重要的理论亚当斯的公平理论(内部\外部)当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的相对量.企业需要将工资制度的原则和公平性告知员工.基本工资要保密，工资比较的越少员工心理越平衡几个重要的理论亚当斯的公平理论(内部\外部)150设计薪酬结构的一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级；市场调查和结果分析了解公司薪酬策略和财务支付能力确定每个薪酬等级的中点薪酬标准确定各薪酬等级的薪酬差距确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次确定具体计算办法设计薪酬结构的一般程序：通过岗位评价，确定每个职位的相对价值151什么是卓越的薪酬体系?1.明确的价值报酬原则2.公平公正公开的分配方式3.有竞争力的收入水平4.激励员工的工作热情什么是卓越的薪酬体系?1.明确的价值报酬原则152企业需要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的薪酬体系２．一个将成本效益最大化的薪酬体系３．一个全面支持人才战略的薪酬体系4.以企业经营战略为核心“随需而变”5.快速反应战略转化为行动方案与实施计划6.薪酬政策代表公司与员工双方利益企业需要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的153选择企业适合的薪酬管理体系

能力型薪酬体系

认可员工能力评价基于素质模型的个人能力绩效型薪酬体系认可员工绩效评价工作成果考察行为表现选择企业适合的薪酬管理体系154能力型薪酬精通能力4.成为客户信赖的顾问熟练能力3.评估客户的需求标准能力2.认真帮助客户解决问题基本能力1.理解客户需求能力型薪酬155多层次能力型薪资框架

基础设施技术层管理层能力价值水平＄多层次能力型薪资框架基础设施技术层管理层能力价值水平＄156能力型薪资框架

425005312566400能力型薪资框架425005312566400157绩效型薪酬

--为了不断提升业绩标杆

5%业绩等级2业绩等级3-4业绩等级5新员工绩效型薪酬

--为了不断提升业绩标杆5%业绩等级2业绩158薪酬设计的五项基本原则公平原则(内部,外部,制度…)激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策)竞争原则(领先,多元化)经济原则合法原则(政府法规,法规与企业制度的平衡)薪酬设计的五项基本原则159薪酬方案设计的四个基本点1.市场定位2.整体薪酬模式-薪酬总额，现金总额3.薪资架构4.员工薪资水平现状分析薪酬方案设计的四个基本点160薪酬框架设计流程

职位匹配薪酬框架设计数据分析与市场定位薪酬调查找出市场可比性的职务,对比工作内容,工作职责进行全面的薪酬调查,数据收集详细分析数据,对比差距,确定位置根据公司支付能力,确定薪资架构薪酬框架设计流程职位匹配薪酬框架数据分析与薪酬调查找出市场161薪资架构的组成

Theelementsofpaystructure职位级别中值级差级宽／幅度薪资架构的组成

Theelementsofpayst162HRM09共卅五页163薪资结构图工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率HRM09共卅五页29薪资结构图工作评价点163级差Paysteps:级差－中点到中点之差级差Paysteps:级差－中点到中点之差164薪资全距SalaryRange1300Maximum1000Midpoint700Minimum最高值最高值中值最低值SalaryRange1300Maximum1000Midpoint700Minimum最高值最高值中值最低值SalaryRange薪资全距SalaryRange165幅宽设计方法一:

RangeSpread方法一:Midpoint=1000Maximum=1000*(1+20%)=1200Minimum=1000*(1-20%)=800Range=(1200-800)/800=50%或=1200/800-1=50%MaximumMidpointMinimum10008001200+20%-20%Rangespread50%幅宽设计方法一:

RangeSpread方法一:166幅宽设计方法二:方法二:

Midpoint=1000Minimum=Midpoint/(1+½*N%)(expectedspread)Maximum=Min*(1+N%)Minimum=1000/(1+0.5*50%)=800Maximum=800*(1+50%)=1200 Range=800*(1+50%)/800=50%

MaximumMidpointMinimum10008001200Rangespread50%幅宽设计方法二:方法二:Midpoint=1000Ma167薪资架构样本

SampleBasePayStructure薪资架构样本

SampleBasePayStructu168薪资架构PayStructure

职位价值低中高职位级别10%15%20%薪资架构PayStructure职位价值低中169设计薪资框架

1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始

2.由中点确定幅度%

3.找到最低点与最高点

4.分析中点-中点(级差)趋势

设计薪资框架

1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始170例：年度薪酬规划方案－薪酬总额例：年度薪酬规划方案－薪酬总额171市场竞争指标Marketindex:Marketindex=薪资的中值/市场调查数据即=Midpoint/MarketMedian市场竞争指标Marketindex:Marketinde172薪酬管理人力资源管理师(二级)课件173什么是实际薪资水平实际薪资水平是个人或一组人实际薪资在薪资全距中的水准计算公式:Comp-ratio=ActualSalary/Midpoint举例:某人实际薪资为９５０元，企业此岗位薪资中值是１２００元，

Comp-ratio＝950/1200=79.2%什么是实际薪资水平174年度薪酬方案(建议书)

Annualrangeproposal外部信息externalenviroment

国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率劳动力市场动态分析行业内人才市场动态分析内部信息internal公司业务需求(总部战略topdownpolicy&guidlines)

薪酬原则当前公司员工状况本年度ＶＳ新财年固定薪资成本Basepay本年度ＶＳ新财年福利成本benefitscost本年度薪酬总额(现金总额+福利)增长Totalrum.市场调查范围及变动说明目前公司所在的市场位置即市场竞争力％

marketindex员工平均在薪资幅度中的位置comp-ratio年度薪酬增长比例Totalrum.Increase%实施日程年度薪酬方案(建议书)

Annualrangepropo175薪酬方案沟通

TotalRewardsCommunication沟通对象分层次选材与内容标准化沟通方式沟通时间薪酬方案沟通

TotalRewardsCommunica176薪酬管理理论知识薪酬管理理论知识177薪酬管理技能知识薪酬管理技能知识178第一节薪酬调查薪酬调查的基本概念（P270）指企业采用科学的方法，采集有关企业各类人员工资福利待遇信息,并进行必要处理分析的过程薪酬调查的种类第一节薪酬调查薪酬调查的基本概念（P270）179第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查180四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系181外部公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价<评价技术法>外部公平个人业绩薪酬个人公平内部公平资历深浅岗位薪酬结构岗位182第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程（P273）确定调查目的确定调查范围确定调查方式统计分析调查数据的统计分析第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）确定调查范183调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整*薪酬制度结构的调整*薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整*确定调查的企业*确定调查的岗位*确定调查的数据*确定调查的时间段*企业之间相互调查*委托中介机构调查*采集媒体公开的信息*问卷调查通信调查*数据排列*频率分析*回归分析*图表分析调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场184第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程一、确定调查目的一般而言，调查结果可以为以下工作提供参考：整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查（能力要求）185第一节薪酬调查薪酬调查的过程：二、确定调查的范围1、确定调查的企业(可比性原则)：同行业中同类型的其它企业其他行业中有相近相似工作岗位的企业与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）第一节薪酬调查薪酬调查的过程：186第一节薪酬调查薪酬调查的过程：3、确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息4、确定调查的时间段第一节薪酬调查薪酬调查的过程：187第一节薪酬调查薪酬调查的过程：三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构进行调查采集社会公开的信息调查问卷P281四、薪酬调查数据的统计分析P2831、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势法（包括：简单平均法、加权平均法、中位数法）4、离散分析（百分位法、四分位法）5、回归分析法6、图表分析法五、提交薪酬调查分析报告第一节薪酬调查薪酬调查的过程：188第一节薪酬调查设计薪酬调查问卷的注意事项：P2891、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2、经过必要审核剔除不必要的调查项目，提高调查问卷的有效性和实用性3、请同事试填，倾听反馈意见4、语言标准，问题简单5、相关问题设计时要放在一起6、尽量采用选择和判断式提问7、保证留有足够的填写空间8、打印样式简单，或电子问卷9、可注明填表须知10、。。。。。。第一节薪酬调查设计薪酬调查问卷的注意事项：P289189第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序P2901、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3、确定调查内容：薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距薪酬福利的决定因素薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式等第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序P290190第二单元员工薪酬满意度调查二、薪酬满意度调查表的设计P291第二单元员工薪酬满意度调查二、薪酬满意度调查表的设计P2191第二单元员工薪酬满意度调查三、薪酬满意度调查结果的分析P291实际案例请大家阅读5分钟问题1:根据图表,发现该公司在薪酬管理上有什么问题?问题2:大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加以改善?第二单元员工薪酬满意度调查192计算题某工程师岗位的薪酬调查数据如下：请根据以上的调查结果，计算:

25％点处的工资水平50％点处的工资水平75％点处的工资水平计算题某工程师岗位的薪酬调查数据如下：193薪酬管理人力资源管理师(二级)课件1941.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：1952．各点处的工资水平分别为：25%点处：390050%点处：430075%点处：52002．各点处的工资水平分别为：196第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念

第二节工作岗位分类197第二节工作岗位分类二、工作岗位分类的内涵也称岗位分类或岗位归级

第二节工作岗位分类198第二节工作岗位分类三、工作岗位分类的相关概念(一)岗位分级与职业分类标准的关系(二)岗位分级(适用于国际各级政府)与岗位分类(各种企业业单位)(三)岗位分级与品位分类品位分类:按规定的分类原则和方法,根据人员的学历\资力及贡献大小等资格将人分成不同品级的人事制度主要区别:分类标准不同,分类依据不同,适用范围不同

第二节工作岗位分类199第二节工作岗位分类四、工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。3、以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细五、岗位纵向分级的含义根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程

第二节工作岗位分类200第二节工作岗位分类六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略第二节工作岗位分类201第二节工作岗位分类能力要求：一、工作岗位分类的主要步骤：1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将她们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任、知识、技能等因素，归入档次级别。3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。第二节工作岗位分类202第二节工作岗位分类能力要求：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：P300方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分第二节工作岗位分类203第二节工作岗位分类能力要求：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：

第二节工作岗位分类204简述工作岗位横向分类的原则简述工作岗位横向分类的原则205参考答案：P297工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多．(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分．(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则．参考答案：P297206第三节企业工资制度设计与调整一、工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。

第三节企业工资制度设计与调整207第三节企业工资制度设计与调整二、企业工资制度的分类：（一）岗位工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资第三节企业工资制度设计与调整208第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平=工资总额/企业平均人数第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容209第三节企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：（二）工资结构及其类型1