家族企业简介及其继承人问题分析与对策

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业家族企业简介及其继承人问题分析与对策11金融4班李伦家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族企业具有以下一些特征：以血缘关系为基本纽带；家长制集权化管理；人治重于法治；非正式组织作用较强；趋于感性的家族文化。家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权和经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有独立性质。在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策和执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术和管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。而第二类和第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势和劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分为以下几种：一，家族所有且由家族经营的家族企业，这种企业的产生是与中国国情相适应的。与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。即当政府的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。企业产权明晰，权责明确，效率有组织保障，且因规模小而适宜于家庭经营。在这种企业中，组织系统和人事系统、正式组织和主要非正式组织高度一致，以家族为基础的人事系统高度完善，所以企业能很快有效地运转起来。在决策方面，这种家族企业综合了集中决策和分散决策的优点。一方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内决策权又集中于家长；另一方面，与家长同属一体的各家庭成员又拥有在不同场合代表家长的权威，使集中决策和分散决策较好地结合了起来。在信息传输结构方面，在一个家庭或家族范围内实现了由单向结构向网络结构的进化。在小规模的非家族企业及实行职能制管理的大中型企业中，信息传输的渠道都是单向的，遵循着从上到下又从下到上的路线。但在这种家族制企业中，主要经营者利益的高度一致成为信息网络型传输的重大动力，隐藏于各经营者身后的传统伦理准则成为维系主要经营者权威的巨大力量，使得家长有可能放弃依靠拥有尽量多的独家信息资源来维持自身地位的做法，从而推动网络型信息传输结构的建立。在动力结构方面，企业高层管理人员，基本不存在动力问题，因为直接的利益关系造就了高层管理人员的主动型动力结构；下层劳动者在强大的生活压力和较低劳动技能的双重劣势中别无选择，其动力虽然属于被动型，但还是充分有效的；关键问题在中层，这一层人员不像经营者家庭成员那样与利益直接相关，又不像下层员工那样别无选择，因而在向上发展机会被堵住的情况下常常心怀去意。当然，如果中层人员是高层管理家族的亲属或被高层领导者家族通过婚姻之类的方式联结起来的姻亲，那么情形就会显然不同。这种通过结亲来团结中层骨干的现象在中国并不少见，是一种重要的社会现象。二，“公有而家营”的家族企业，这指的是企业虽为集体所有家族力量占有十分重要的位置。如在乡镇企业中，董事长兼总经理同时兼乡镇干部，家族力量和政府行政力量一起渗入企业组织，成为不可分割的两翼，因此下面的分析也就要涉及政企关系和家企关系两个方面。在政企关系方面，该类企业在改制后，虽然组织上政企分开了，政府已从企业微观组织中退出，但人事上并未分开，企业领导者还在政府中兼职。虽然有的企业领导者是在党的部门兼职，但由于党政职能没有分开，还是造成了事实上的政企不分。这类企业组织和人事关系的复杂性造成了一系列的矛盾，集中表现为：第一，职工一方面作为企业生产者是企业的内部人，另一方面作为社区居民又是企业的外部人。这种双重身份势必导致职工的角色模糊，行为方式混乱，对于自身的权利和义务含糊不清，既削弱了职工保护自身利益的能力，又削弱了职工追求自身利益的动力。第二，经营者一方面是企业的内部人，其家族背景使这种内部人控制产生的利益严重向主要经营者家族倾斜，内部人控制表现为经营者家族控制，呈现出家族企业的某些迹象和若干特征，使内部人控制更加复杂化；另一方面，作为政府官员，又是企业的外部人，使企业对政府活动的内在性的抵制力大大削弱。三，家族、企业、政府分开的家族企业。在这类企业中，家族与政府对企业的渗透较前一类企业弱得多，其主要经营者并不在政府中任职，只有一个有很长行政领导经历的人在企业中任职。正因为缺乏强有力的行政背景，所以企业经营者处处表现得诚惶诚恐。同时，家族成员在企业管理层中占的比重也不高，但企业的经营资金主要来自于家族，经营主导权也掌握在家族手中。四，上市家族企业（发展模式之一），家族控股型公司上市在中国还是一个新鲜事物。2000年9月，在万人攒动的上海证券交易所大厅里，一声锣响，一个来自河北承德的农民带着对未来的无限憧憬，敲响了“帝贤B”（2160）”上市的开市锣。当天，这位农民企业家——王淑贤和他的家族成为中国大地上为数不多的亿万富翁。正是这锣声，敲响了中国家族企业的上市浪潮。家族企业的上市步伐越来越快，正成为资本市场的一支重要新生力量。这些上市公司的一个共同特点就是股权高度集中，如康美药业马氏家族、太太药业朱氏家族、广东榕泰杨氏家族的持股比例已经远远超过目前我国1100多家A股上市公司第一大股东的持股比例。制约我国家族企业发展的有一重要问题，即继承人的接班问题。经过三十多年的发展,我国的家族企业取得了长足的进步,但创业者们也面临着如何将企业顺利的转向下一代继承者的问题。根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团主席茅理翔更是进一步断言:在未来5~10年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。影响企业顺利接班的因素主要有:现任者个性特征、继任者个性特征、继任者个性特征、家族其他成员的态度。继任者的个性主要是以下几个方面:接班的动机与意愿在家族企业中,一般都是由现任者来确定下一届的继任候选人,但由于种种原因,如候选人的爱好、志向和对未来预期的差异性等,有时可能会对继任任命产生不合作、抗拒,甚至怨恨的情绪,此时,继任就无法顺利展开。接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方,赢得这些人的信任至关重要,主要靠继任者工作的能力等各方面因素。接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方现任者的配偶、儿女、兄弟、姐妹及继任者的相关家族成员的意见或行为在很大程度上影响着继任者和现任者,他们的积极配合可在很多方面起到提高继任满意度的作用。领导者在执行接班计划的过程中离不开对计划的成败有影响的人的合作和支持。接班的成功与否,决绝于在这些人中有多少是可靠的追随者。如果家族企业中的员工勇于承担责任并持续的投入到这一过程中,传承的过程就会顺利进行;如果利益相关者对接班过程漠不关心,那么代际传承的牺牲将是巨大的。著名运动品牌鸿星尔克解决继承人问题采用的是子弟兵与空降兵结合的策略。长子全权，次子分管；一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的？他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故？长幼分权，吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。中国家族企业中，李锦记也是值得一提的成功案例。李锦记从第一代创业到第二代传承，尽管在组织形式、经营思想、发展模式、筹集资金、生产管理等各个方面都带有浓厚的家族色彩，但由于传任顺利，主持得人，得以从一个家庭作坊发展成为一个小型家族企业，并为第三代创造辉煌打下了扎实的基础。李锦记之所以能成功实现代际传承，以下几个做法极其重要。1、可教的孺子才可承。李锦记家族内部委员会总是推荐最有能力的家族成员来继承家业。2、消除对职业经理人的恐惧症。李锦记家族也会把一些有能力的经理人放在一些重要的位置上尤其是和产品有关的技术部门中。3、授子以“渔”而非“鱼”。李锦记从第一代开始就手把手教下一代家族成员本家独到的工艺和方法，现在又让家族成员出国深造，让继承的候选人们学到真本事。4、树业先树人。诚信是家族企业的立业之本，没有诚信李锦记就不可能发展到现在规模。5、家族企业的决策不是一个人做出的，而是有家庭委员会集体讨论之后才能做出决定，这样的方法也更合理和科学。借鉴国内外家族企业成功传承的经验，结合中国国情，中国家族企业要成功实现代际传承必须做好以下几项工作。一、家族权威的员工对领导者的信任和理解自然就形成了，而新的继承者是父辈钦定的，他们的能力还没有得到过时间和实践的检验，所以如何重新建立新一代企业主的威信成为企业继承中首先要解决的重要问题。二、家族企业商业模式再造，以保证企业业绩和生命周期的延续。和第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加激烈，市场留给自己可以提升的空间已经接近极限，已从原来的“暴利”时代逐渐转变成“薄利”时代，因此新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难新建立。三，人力资源管理和新队伍的培养。财富的更替并不能实际解决创造财富团队的再建问题。继承者和老团队中坚力量的磨合，以及从老团队手中继承或领悟到经营管理企业的技术、经验、经营理念是最最基本的、也是事关生存的问题所在。四，保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方,员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此,在实施继承过程加以管理的过程,员工都会提出问题,对这些问题必须给予充分回答首先,在继承过程中,员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。其次，员工需要知道继承的计划是什么。五，制定合理的现代