组织理论与设计：如何建立强效组织

组织理论与设计—如何建立强效组织课前秀请你评估：下列三家公司哪家更有前景？A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资在一个总裁班里，90%的学员选A。事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。评论：1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？2、假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富士康和l奇正藏药是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。——不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？课前秀：一个管理寓言员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。课前秀：一个管理寓言评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性的制度设计，有效！课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。靠什么可以完成它呢？靠组织设计！课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。大雁迁徙为什么要排V型？迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。系统优化行为科学一种重要的组织文化----“雁文化”为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的

哈罗德.孔茨管理活动为什么要组织?目标的一致性原则的统一性资源的有机结合性活动的协作性结构的系统性共同的目标是基础和第一要素基本规范和规则的总和各种资源在职位上的结合与分布职位角色相互协调以特定结构形式存在

组织的特点

课前秀：F1维修站工作人员的分工与组合当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。课前秀：F1维修站工作团队评论6秒钟之内，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！詹姆斯•柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。目录一、科班：组织理论与设计的知识体系二、事实：组织设计案例解析三、逻辑：从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹四、问题：当前中国企业的组织问题五、自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？什么是企业组织什么是企业组织？建组织是建什么建组织是建什么？《辽史·食货志》：“饬国人树桑麻，习组织”，所谓组织，即为“编织”。编织是一条线搭一条线，一条经线，一条纬线，放到管理学的意义上，我们把这条横的经线称为“流程”，把这条纵的纬线称为“层级”，把最终形成的画面称为“形态”，也就是说，组织命题、分工与合作，包含三个问题：第一，流程第二，层级第三，形态企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，就像编织一样，取决于线与线之间的编法，必要的地方要多搭几道，也取决于每个部分，每条线自身的力量。所谓建组织，就是建流程、建层级、建形态。组织被视为是二种分工体系的结合体组织被视为是二种分工体系的结合体横向分工体系：亚当·斯密在《国富论》中提出了分工的概念，分工带来专业化，每个人重复做简单有限的工作，于是单个人的工作效率大幅增加了。也就是亚当·斯密的著名例子，如何制作一根针？分工，顾名思义是指一个组织的完整工作分解成一项项专门化的活动。有分解，就必然要有连接和整合；有“分工”就必然有“合工”。把被分解的专业化工作连接和整合起来的，就是组织流程问题。组织流程产生运行效率，即横向分工对应运营效率。纵向分工体系：也就是企业的层级体系，高层——中层——基层，上级和下级。每一层级既是其下一层级的目的，又是其上一层级的手段，构建起目的—手段链、指挥—执行链，每一层级的决策与活动的合理性只能在上一层级决策的基础上进行评价。基本要求是：高层做正确的事，中层正确的做事，低层把事做正确。让纵向分工的各层级、各部门、各单位耦合起来的，是组织结构问题。组织结构产生决策效率，即纵向分工对应着决策效率。组织与组织效率组织形态：组织流程＋组织结构组织流程与组织结构相互依存和制约，共同组成组织形态。因此，组织效率的完整版图，是这样构成的：因此，组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样的一个构成一、横向分工——组织流程——运行效率二、纵向分工——组织结构——决策效率三、纵横结合——组织形态——总体效率沿着这个三个方向沿着这个三个方向，我们来作进一步的细分我们来作进一步的关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？1、组织才能是个人的成长瓶颈和事业大限◆做业务与做组织是二种很不同的东西，比如：做基金投资与做基金公司，做地产与做地产公司，做服装与做服装公司，做医生与做医院，做建筑与做建筑公司，编辑报纸与做报社或报业集团，教物理和做教物理的学校，做咨询与做咨询公司，做汽车与做汽车公司······◆话说海灯法师做不了国防部长和郭士纳不必懂电脑◆和君语录：如果你此生真是终有大作为，那末，这么几个阶段恐怕是你必经的进阶：从一个优秀的读书人转变成为一个合格的职业人，从一个合格的职业人成长成为出色的职业高手，从一个职业高手升级成为一个卓越的组织领袖！相应的省思和学习课题因此而产生：将来的某一天，你能成为一个卓越的组织领袖吗？怎样才能成为一个卓越的组织领袖呢？关于组织，在知识层面上你知晓多少，在理解和体验意义上你深入了几分？和君商学院走的是精英教育路线，倡导怎样的文化精神和职业理念，安排怎样的课程体系和知识结构，更有助于未来组织领袖的脱颖而出？假以时日，和君商学院究竟能出来几个真正的组织领袖？······成长进阶：读书人—职业人—职业高手—组织领袖！

关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？2、组织模式是企业的成长瓶颈与事业大限

◆遥想世界500强：是什么让一罐碳酸水、一个汉堡包和一些牙膏洗发水做成了可口可乐、麦当劳和P&G那样大的企业？是什么支撑了沃尔玛、GE、GM、花旗、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那样大的商业规模？

◆近观中国产业：以房地产业为例，中国房地产企业是怎样出发的？组织起点怎么样、成长瓶颈在哪里？—从草台班子到现代组织的艰难之旅！

◆对比二个异军突起的中国企业：复星与德隆，哪里是他们的命运分水岭？关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？3、党的三大建设与科班管理学的四大要素◆三大建设：思想建设、组织建设、队伍建设◆管理四大要素：计划—组织—领导—控制◆如果没有组织，世界将会怎样？乌合的人群，将变成一股阻挡不住的“欲望洪流”，终究会泛滥成灾！◆群体的理性出路：学会组织起来，找到建设组织的秘密，让组织成员体验组织的力量，纳入组织的秩序，分享组织的福利。4、企业家心中的组织图景决定企业发展的未来前景：中国企业家的组织概念进化路线

◆从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念）

◆从觉醒组织意识到开始组织建设

◆从私人作坊和梁山团伙到正规组织

◆从产品经营型组织到资本经营型组织

◆从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织

◆从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织

旁白或画外音咨询师和投行家：学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值我的大学之憾：话说二门必修课----《中共党史》课与《党的建设》课关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？梁启超论断：过激言论乎？“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。”（《欧游心影录节录》）“中国人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，则大纲粗举，终不能百废俱兴也；治之者而不善，则任其弛堕毁败，束手而无可如何。然中国治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之内，错乱而绝无规则。”（《论中国国民之品格》）“中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”思考与讨论◆加州大学前校长ClarkKerr做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。全世界最老的大学是意大利的波伦纳大学，有1000多年的历史，牛津、剑桥八九百年历史。企业组织寿命几何？有研究指出：40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。《财富》杂志1955年公布的500强企业，到1997年已有70％被淘汰出局。1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中的l／3于1982年后销声匿迹。另一项研究则显示，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。短寿几乎是企业芸芸众生的普遍性宿命。道指30蓝筹公司是一个奇迹般的公司群落，将近60％的公司（约17家）寿命过百年，将近25％的公司寿命达到150年以上，平均寿命达到了105岁，寿命最长的杜邦公司达到了206岁，寿命最短的HomeDepot、微软和INTEL，也达到30岁以上。思考与讨论：自古至今，有多少组织活下来了？◆组织理论演变的历史轨迹：致谢庞恩升、张辉！20世纪经典管理理论回顾（1903-1939）·泰勒的科学管理理论（1903）·吉尔布雷思夫妇的动作研究(1907)·韦伯的组织理论（1911）·闵斯特伯格的工业心理学思想（1912）·法约尔的一般管理理论（1916）·梅奥的人际关系理论（1933）·巴纳德的系统组织理论(1938)·勒温的领导风格类型理论（1939）如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系20世纪经典管理理论回顾（1943--1964）·马斯洛的需要层次论（1943）·团体力学理论（1944）·斯金纳的强化理论（1956）·坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）·戴尔的比较管理经验研究（1960）·麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）·利克特的管理新模式（1961）·布莱克的管理方格理论（1964）如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系20世纪经典管理理论回顾（1965-1968）·亚当斯的公平理论1965年菲德勒的权变管理思想（1965）·西肖尔的组织效能评价标准（1965）·本尼斯的组织发展理论（1966）·赫茨伯格的双因素激励理论（1966）·麦克利兰的成就动机理论（1966）·波特和劳勒的期望激励理论（1968）如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系20世纪经典管理理论回顾（1969-1980）·弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想（1969）·德鲁克的有效的管理者研究（1974）·伯法的管理科学学派（1975）·西蒙的管理决策学派（1977）·明茨伯格的经理角色学派（1980）如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系20世纪经典管理理论回顾（1981-1993）·威廉·大内的Z理论（1981)·波特的竞争战略研究（1985）·沙因的组织文化研究（1985）·圣吉的学习型组织理论（1990）·企业再造（1993）问题与思考：在管理理论演进的历史轨迹中，没有中国人的影子，好像中国人对人类管理和管理学的发展没有什么贡献。对此，你作何感想？是事实如此，还是学术话语权的中国失语？这种状况仅仅是一个历史陈迹吗？它对中国的商业和商学，意味着什么，将影响几何？和君咨询的使命与愿景是什么？为什么要那样？如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系熟悉主流理论：全球管理者的十大思想工具：德鲁克、波特（哈佛商学院）、哈默（管理咨询公司董事长）、克里斯坦森（哈佛商学院）、彼得斯（斯坦福商学院）、明茨伯格（加拿大）、柯林斯（斯坦福）、汉默和钱皮、科特勒（西北大学凯洛格商学院）、科特（哈佛商学院）二十位世界级的管理学大师（英国《金融时报》）：德鲁克、明茨伯格、科特勒、戈沙尔、野中郁次郎、坎特、哈默和普拉哈拉德、约瑟夫·朱兰、本尼斯、波特、柯林斯、阿基里斯、格罗夫、德赫斯、卡普兰和诺顿、查尔斯·汉迪、霍夫斯泰德、克里斯坦森、科特、戈尔曼（《三度修炼》收录的二篇文章）再次提问与思考：二、如何建立科班底蕴：组织理论与组织设计的科班知识体系二、事实：组织设计案例解析案例与实操：累计十多个案例（千万级企业—几亿级企业—百亿级企业---千亿级企业—世界级企业//产业型企业—资本型企业//服务型企业—产品型企业）五矿发展三湾改编钨铀新材复星集团强烈建议研究：华为和联想的组织变迁、阿里和腾讯的平台化、台塑的组织管控、和君集团的生态化组织案例：五矿发展中国五矿集团五矿发展（五矿发展—龙腾科技—五矿发展）五矿国际货运公司中国矿产公司五矿钢铁公司五矿国际招标公司北京香格里拉五矿营口中板五矿贵州铁合金五矿腾龙信息技术钢材贸易原材料货物运输招投标酒店经营钢材生产销售铁合金生产销售信息技术五矿船务代理公司13家公司11家子公司金玛国际运输公司五矿的物流板块业务产生于集团内部服务需求，但随着中国物流市场的发展，也逐步发展壮大，成为相对独立的业务板块，形成了覆盖全国的运输网络。面对这张组织结构图：你看到什么了？存在的就是合理的VS.存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一张组织结构图，足以完成对一家公司现状和趋势的判断案例：三湾改编1927年9月9日，毛泽东领导秋收起义。失败后，起义部队往山上走，一路被追杀，死伤不断。9月29日来到江西永新县三湾村。原有5000多人的秋收起义部队仅剩不足1000人。其时状况：1、思想混乱----活路在哪里、未来在哪里、革命还能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮动、逃亡不断、士气低落；3、旧军阀、土匪、雇佣兵、流寇的习气严重，人见人躲，不受欢迎，被人称是“痞子运动”。案例：三湾改编毛泽东到达三湾当晚，就主持召开前敌委员会议，决定整顿和改编。第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，称工农革命军第一军第一师第一团，下辖两营（第一营和第三营，无第二营）七连500多支枪。第二，党组织建在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员；营、团以上建党委，全军由毛泽东领导前委，从而建立起贯通从最高层到最基层的组织体系，党代表制度使得军队各层级逐步形成了双首长负责制，确立并实现了“党指挥枪”。第三，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除旧军雇佣关系。连上建立士兵委员会，五项职责：一是参加军队管理；二是维持红军纪律；三是监督军队经济；四是开展群众运动；五是做士兵思想政治教育工作。案例：三湾改编初步酝酿出“三大纪律”：行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪要归公。几个月后，提出六项注意：上门板，捆铺草，说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔。（后来还提出一项注意是：洗澡要避女人）三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。这就是著名的三湾改编：缩编、建组织体系、搞士兵民主；三大纪律六项注意。案例：三湾改编罗荣桓：“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。效果：1、内部：全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，全新的精气神；2、外部：全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。一切的转机和生机，就此开始。整合而大：三湾改编之后，毛泽东带领秋收起义部队，继续向井冈山深处进发，以崭新的风貌、明确的原则和灵活的策略，整合了袁文才王佐的井冈山农民武装。之后，又陆续整合了朱德的南昌起义余部、毕占云和张威起义部队、彭德怀黄公略起义部队、季振同董振堂宁都起义部队。整合过程的成功就在于坚持了三湾改编确立的原则和做法。（1928年4月朱毛会师，合编为工农革命军第4军，辖3个师，第10、第11、第12师。不久取消师的建制，井冈山部队编为4个团：第28团（南昌起义军余部）、第29团（湘南农民军）、第31团（秋收起义部队）、第32团（袁文才王佐部），共6000余人）案例：三湾改编的启示是组织设计上的发力，彻底提升了队伍的战斗力（而不是在业务上发力）（毛泽东是一个的组织高手，而不是打仗能手！他一生戎马生涯，但从来不拿枪）组织发育和建设的基本风格：因陋就简、管用为上、基于常识常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（杂货铺里开会决定；毛泽东发动和完成三湾改编，前后仅五天时间9月29日至10月3日；看看三大纪律六项注意的内容）组织发育和建设的几个要点：1.搭起大架子、收拾小摊子（缩编）；2.建立贯通从最高层到最基层的组织体系（政通）；3.尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力（人和）；4.明确纪律、犯者必究；5.顶层设计+中层发力（支部和士兵委员会建在连上）;6.整合而大：求大道、树正气、立新风，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬实力比毛泽东部队强许多，但毛泽东部队整合和收编了袁王部队----软实力重于硬实力。到处起义、到处都一小股一小股力量，所以整合是机会----当前中国很多行业的状况和机会）案例：三湾改编的启示组织的基因决定未来：三湾改编确立的原则和方向，成了后来建设有史以来最牛新军队的基因，为队伍注入了全新的灵魂。正是这个基因和灵魂，铸就了后来那打不散、拖不垮、压不倒的红军队伍、抗战部队，以及再后来的百万雄师！中国多数民营企业的出发和在相当长时期内的状态，都很象毛泽东部队的早期状态：理想很丰满、现实很骨感。三湾改编，对中国民营企业的组织发育和建设，尤其有借鉴意义。读懂了三湾改编，也就知道了自己企业的组织发育和组织建设应该做什么、怎么做。读哈佛商学院，不如读中共党史；读德鲁克，不如读毛泽东。侯自新（前南开校长）：你认为怎样做社会学科的学问？关键在于研究方法的选择？太错了，关键在于对历史事件进行深度反思。威廉·达根：只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。案例：钨铀新材兄弟创业：家族企业，座落在西部某落后省份，兄弟是高级工程师，科研出身，凭专利技术创业行业：1.新材料行业，一个细分产品领域（A产品），细分行业总规模150亿元左右（年销售额），前五厂商累计市场份额约15%，本公司居第三，2010年收入4亿元附近，第一名年收入6亿元左右。2.新材料行业里，与本公司相邻的和关联的领域，行业规模几千亿元。3.竞争优势：前五相当，略有强弱，但落差不大。企业质地：有自主知识产权技术、毛利率65%、净利率30%、最近三年高速成长（年复合增长率80%）、负债率60%、储备的新技术新产品可确保未来5年年复合增长率达到35-55%之间。2010年：钨铀新材，如果上市，将会怎样？案例：钨铀新材IPO：钨铀新材，以奇高市盈率发行，超募资金25亿元，市值一举破百亿，一鸣惊人，一跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星资产规模：IPO之前8亿总资产，上市后2010年底40亿总资产，净资产近35亿资金实力：上市后，在稳健财务政策下，可直接拥有50-60亿现金的投资能力上市效应之一：一举甩后所有竞争对手，在行业里一马当先，遥遥领先。所有竞争对手，已经跟钨铀新材不再是同一个量级。案例：钨铀新材上市效应之二：海量资源和机会蜂拥而至，钨铀新材面临全新形势和局面。1.银行追着给贷款，最优惠利率，最佳账期。2.政府列为重点扶植的龙头企业，给土地、资源、政策、给园区。3.行业人才、国内外高端科研人才迅速靠拢。4.行业内中小公司寻求被并购。5.供货商、经销商一片亢奋，商务合作胃口更大、条件更优惠。竞争对手的人才和经销商，心态微妙。思考与启示：1、为什么上市就是最好的企业成长战略？（仅适用于中国特定阶段）2、已经上市的公司，你善用了你的上市地位吗？认识问题、能力问题、人才问题、组织问题？案例：钨铀新材8亿+A产品线8亿+A50-60亿现金+？业务上市前公司资产和业务上市后公司资产和业务组织模式1组织模式2案例：钨铀新材形势分析：上市以后，公司的资产、资源和机会，都急剧放大了规模。在新规模下，公司的“原产品线资产”被稀释成了小权重。局限于原产品线的经营思维和战略意图，难以消化大量涌来的过剩资源和机会，后果不仅仅是资源闲置、格局做小，而且还是贻误大好时机、坐视竞争对手长大，最终弱化公司自己的竞争优势。思考方向：一方面是通过做大做强原产品线来消化过剩资源与机会，另一方面是通过利用富裕资源与机会，来开辟钨铀新材的新天地、做出新格局，为原产品线的做强做大营造出更大的集团平台和更好的产业链生态。所以，思考钨铀上市之后的发展战略，指导思想应该是：在做实做强原产品线的同时，充分利用上市之后的资本、资源和机会，对公司事业做出全新布局，从单一产品的企业走向综合的新材料科技集团。钨铀新材行政财务部HR部······供应A产品研发A产品生产A产品销售原有的组织结构已经不能以有效率的方式容纳公司上市之后的资源与机会，成为公司继续发展的最大瓶颈。公司的下一步大发展，必须率先从组织结构上突破。（多数超募的新上市公司，都是这种情况//经济基础VS.上层建筑）钨铀新材原有的组织结构示意钨铀控股（集团）产品事业部XA产品事业部事业部Y工厂工厂工厂工厂工厂/子公司工厂工厂工厂工厂/子公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意A.难处：能力匹配和升级？B.解决思路：1.庙与和尚的辩证法：搭起了庙，就会来和尚；找到了和尚，就能建起庙2.能力是怎样炼成的？倒逼和锤炼的结果、冒风险交学费的结果行业新形势：2011下半年—2012年，创业板和中小板的形势急转直下，上市申请纷纷被否。新材料行业有几家报会的公司，被毙了，退出上市进程。行业内一大批做着上市梦的中小企业，瞬间象泄了气的皮球，没劲儿了。这对钨铀新材意味着什么？她们流产了，关我什么事，又不是我干的？意味着：天降大运！对策与行动：1.迅速成立并购整合部或曰战略投资部（组织对策），对行业内的这些企业进行地毯式的调研，收集信息，建立数据库，秘密行动，悄悄干。2.制定收购、参股、控股的标准，依据标准筛选目标企业、框定收购对象。3.以换股并购的方式（或“现金+股权激励”的方式）并购那些拟上市公司，让它们变相借壳上市，整合而大，一举成为行业王者。案例：钨铀新材案例：钨铀新材战略三大步第一步，沿着公司现有的产品线和产业链，进行组织结构和流程优化，全面强化A产品线的竞争力和领先优势。第二步，随着A产品之外事业布局的逐步拓展，前瞻和响应全新的产业布局，发育和建立全新的集团化组织体系，建设钨铀控股的组织功能。第三步，并购整合行业内的上市梦断企业，直奔行业王者位置。组织升级的关键：公司最高层在思维方式和角色定位上，需要尽快从“A产品公司”上升到“钨铀集团”或“钨铀控股”的位置上去。A产品线，变成为集团的一个事业板部（尽管是核心事业），集团还有其他事业板块的布局，公司最高层的核心任务是：选准事业板块、开展集团布局、升级组织结构、建立组织体系、发育总部职能、感召行业人才、打造干部队伍组织创新与升级，成为制约企业继续发展的关键瓶颈，也可以成为推动战略升级、支持战略实施、感召人才队伍的全新动力和保障。钨铀控股产品事业部XA产品事业部事业部Y工厂工厂工厂工厂工厂/子公司工厂工厂工厂工厂/子公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门并购整合、王者之路突破口和成功要点在哪里？在于组织创新和组织结构升级如果这样：钨铀新材事业部制组织结构示意案例：钨铀新材—几点评论张爱玲说：“活在中国就有这样可爱：脏与乱与忧伤之中，到处会发现珍贵的东西。”王明夫说：中国经济就有这样可爱，在一派乌烟瘴气和乱乱糟糟之中，随时都为那些有准备的企业家准备了从天而降的机会。钨铀新材的现象，不是个别问题，是中国企业的常见现象。当企业家长期的艰苦奋斗和耐心准备，一朝遇上从天而降的大机会，企业突然暴发或异军突起的神话与梦想，也就变成了摆在面前的事实。人生如梦，人生就象是做梦一样。此时此刻，怎样继续发展的命题，变得比以往任何时候都更为突出和挑战。当此之时，组织结构上的创新和升级，是企业成长突破的关键命门。有魄力的企业家，如果能够一脚踹开这扇门，他就将带领企业破门而出，走向一个全新的世界、广阔的天地。只要这扇门不能被打开，所有的改善努力，纵使是必须的和无法绕过的，但在战略意义上，都只不过是“谋子不谋局”的小打小闹而已，结果每每是闲置资源、坐失良机。用雷军的话说，是：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰。案例：钨铀新材—几点评论当年通用汽车，因为职能制的组织结构已经容纳不下企业的进一步发展，迷茫与危机折磨着企业的何去何从，斯隆以其天才级的智慧，跳出业务和生意的视野，转向在组织结构上思索和发力，创造性地设计出事业部制的组织模式，从此人类的企业成长开始突破职能制组织结构的束缚，走向了全新的发展空间。正是斯隆的组织创新，开创事业部制组织结构，造就了后来那些规模和实力都大到不可思议的产业巨人。每一个企业家都需要确立一个认识：企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说，也是成立的：组织决定战略、战略跟随组织。人才：奔赴钨铀新材这样的公司去吧，那里有钱、有资源、有机会、有平台、有经验丰富和意志坚强的老板、有很好的行业，那里不差啥，就差你。案例：复星集团三层次运行结构：总部—产业集团—专业公司总部：提供战略指导，考虑产业进退，支持专业企业进行业务开发，建设品牌和声誉，资产保值增值，人力资源，财务，法律和风险控制等(华润总部主要管理六大块工作：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。)产业层面：以上市公司为主体，沿着产业链投资核心价值环节、通过并购和塑造领先地位，增加市场份额，形成规模经济和价值链效应专业公司层面：通过系统的对标管理，以绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势，提高创新能力，追求品牌领先，提高竞争和盈利能力，提高行业竞争力2022/11/2350产业集团专业公司复星集团管控模式定位部门职责界定岗位职责划分成功战略对组织的要求管控模式定位责任中心划分权限划分部门之间横向协作岗位使命，职责及考核指标岗位描述和人员要求组织结构决策/管理体系部门设置人员编制组织设计的一般程序组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织设计的基本原则：传统观点与现代观点法人治理结构怎样组成？权利义务？运行方式？议事规则？决策程序？法律责任？······股东会董事会经理层监事会管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43企业集团母子公司四种关系母子公司关系产权（资本）关系文化关系法律关系交易关系管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43内部交易是母子公司关系的重要内容内部交易的形式内部交易的优点内部交易的负面影响产品购销的内部交易资产重组的内部交易融资中的内部交易费用承担中的内部交易租赁关系中的内部交易提高经营效率，降低交易成本有效的保护知识产权、品牌内部定价，合理避税促进境外子公司的发展母公司利用控制权实施“利益转移”损害中小股东的权益产品的固定配套关系，排斥外部产品进入，不利于营销渠道的建立和产品质量的提高内部交易导致“庇护落后企业”使得本应该淘汰的企业不能推出市场内部交易是母子公司关系的重要内容把优质资产投入子公司，不良资产、非经营性资产和社会负担都放到母公司把子公司的分红，利益划转到母公司或者其他子公司，平衡受益。划转方式：无偿占有资金贷款担保承担研发、广告、管理费用集团文化是构筑母子公司关系的精神支柱集团文化是建立在资本关系、法律关系、交易关系基础上的派生关系集团文化是集团中占主导地位的基本信念、价值观、行为规范等。集团文化是集团稳定和发展的思想基础集团文化是增强企业集团凝聚力的精神源泉集团文化是协调集团成员关系的条件集团文化是形成母子公司激励和约束机制集团文化是实现集团目标的有力保证四种关系衍生出集团职能定位的三种模式母子公司关系的强弱资本型战略型运营型资本关系法律关系交易关系文化关系管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43三种集团管控模式集团总部与子公司的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理管理手段财务控制企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务/控制战略运营控制人力资源资本型战略型运营型集权程度适用方式大集团多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43核心功能运营型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理收购、兼并公关人力资源法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络资本型战略型运营型管控模式功能和范围集分权分权集权与分权相结合集权战略型财务/资产集团规划/SBU战略投资、融资管理人力资源 收购、兼并公关法律审计+总部组织机构的管理资本型财务/资产集团规划治理、监控收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种集团管控模式的基本内容管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43

组织的创立和设计最重要的目的是实现公司的战略目标，它对组织机构的设计具有决定性的影响，组织机构必须随着公司的重大调整而调整。组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织机构不断发生变化组织环境人员与文化组织机构设计组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43组织设计的情景要素具体职位的设计工作专业化水平工作专业化垂直工作专业化工作扩展行为规范化职位设定工作流的设定规则的设定官僚化和有机化的组织形式培训和思想灌输培训思想灌输管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43组织控制机制战略规划纠偏管理战略管控信息系统规划信息系统开发和实施采购和剩余资产处理信息系统体系结构设计信息管控人力资源管控财务管控选拔高管外派高管考核高管激励高管财务人员外派投资管理资金集中管理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合结构品牌推广品牌发展规划技术管控研发战略规划研发项目论证年度经营计划审计管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43企业战略组织结构管控体系职能定位关键流程人力资源管理平台职位序列与定编定岗治理结构与决策机制管理控制体系组织结构与职能定位职位序列与定编定岗业务与管理流程管控模式定位1组织结构设计2部门职责界定岗位职责划分43组织结构变革逻辑体系组织结构不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单，需要从流程开始，把握管控机制的核心，进行分层次的思考，提出系统解决方案。组织目标、功能定位与核心能力确认组织架构设计公司治理结构部门职责描述岗位描述权责体系组织运行机制与规则业务流程设计与再造组织控制机制设计组织结构变革逻辑体系部门设计的基本原则确保目标的实现；组织机构应具有弹性；力求维持最少部门。组织设计内容——专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”

―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天组织设计内容-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计内容——权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计内容——部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计内容——部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似组织设计内容——部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计内容——部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人组织设计内容——部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计内容——部门设置案例分析在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：国外一家公司的组织总裁燃料融总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境案例1：美国西南航空公司通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略特点： 高度标准性和正式的组织结构优势：低成本高效率和简单CEO企业管理顾客运营内部审计/特殊项目财务法律预计收入管理系统广告/促销政府公关市场和销售人事特殊营销航班计划航班运作汔油及行政采购地勤航班服务维修工程案例2：GE公司为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理GE飞机发动机集团照明工程集团金融服务集团全国广播公司动力系统集团家用电器集团医疗设备系统集团塑料集团工业系统集团运输系统集团资讯服务集团集团服务特点： 高度自主的业务单位，仍能通过集中共同服务达到规模效应优势： 在不失去成本优势的情况下，保持灵活快速的市场应变能力岗位职责划分部门职责界定

业务与管理流程节点

公司治理与决策体系

组织结构与部门职能定位归纳形成同质功能板块价值链分析管理流程分析组织体制设计管理层个性特征分析组织生命周期分析

企业文化特征分析运营协调机制功能定位部门职责界定权责体系业务流程分析管控模式定位1组织结构设计234部门职责界定流程部门职责界定岗位职责划分职位描述（职位说明书）能力资格工作标识工作责任任务绩效

工作调查工作调查流程工作调查目标工作调查原则工作调查方案

工作分析工作分析流程工作分析思路工作分析对象工作分析工具管控模式定位1组织结构设计234岗位职责划分流程简单结构（1986年，平底小舢板）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁

职能型结构（1989年，大船结构）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁

事业部结构（1994年，从“大船结构”到“舰队结构”）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁矩阵结构（1998年，从“舰队结构”到“陆基联合舰队结构”）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁超级事业部混合结构（2001年）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁

2004年全国民营企业500强，联想控股有限公司排名第1。联想控股组织结构图：中国科学院联想控股职工持股会联想控股有限公司联想集团有限公司神州数码有限公司联想投资有限公司北京融科智地北京弘毅投资志勤美集联想控股总裁：柳传志联想控股董事长：曾茂朝董事局主席：杨元庆投资部定位：产业投资郭为朱立南陈国栋赵令欢李勤投资部投资部定位：战略性投资定位：风险投资PC网络产品、代理分销房地产第三方物流、仓储配送43.2%50%100%100%100%与APL.LogisticsLtd共同投资成立备注：联想收购IBM

PC业务后，2005年5月杨元庆为新联想董事局主席，CEO由stephenM.Ward.Jr.先生出任。此前柳传志任联想集团董事长。一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁◆新的组织变革：走向扁平化

2004年，联想在公布的新三年规划中，对公司组织结构做出了重大调整。通过流程再造以消费者客户为中心的扁平型组织结构。联想在“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”三大目标的背景下，将以前全国的7个销售大区重新划分为18个分区，在总部也有诸多部门被合并。◆思考与启迪：一个高速成长企业的组织变迁频率：1986—1989—1994—1998---2001—2004中国企业：20年走过了西方企业100年的组织历程！这折射了什么，反映了什么，意味着什么？三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹企业成长的历史与逻辑的起点是怎样的？合乎逻辑的描述应该是这样的：产权上属于个体业主，经营单一产品，在就近的当地市场销售，少量雇员，岗位分工不明显，经营活动上没有供、研、产、销以及客户服务等职能分化这是一种混沌未开和初始状态的企业三、从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹

企业成长的历史与逻辑沿着四条线路进行探险和远征：事业结构地理范围组织结构资本结构企业组织结构的类型划分U型结构：职能制M型结构：事业部与区域式H型结构：母子公司制矩阵式结构包政教授曰：“迄今为止，企业组织结构只有三种基本类型，即职能制、事业部制和母子公司制，其余如矩阵制和品类经理制等都是变形。”单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品a产业A产品a1a2a3…产品a1a2a3…相关产业产业ABC产品b1b2b3…产品c1c2c3…

…产品a1a2a3…相关产业产业ABC产品b1b2b3…产品c1c2c3…

…①②③相关产业产品x1x2x3…产业xyz产品y1y2y3..产品z1z2z3..

……企业成长的事业结构演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企业全球化企业①②③④企业成长的地理范围演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制①②③母子公司制④

企业成长的组织结构演变轨迹总经理研发部财务部人事部市场部车间A车间B车间C车间D职能制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B项目小组A项目小组职能部门A总经理矩阵制企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司母子公司体制的企业组织结构公众公司业主制企业合伙制企业有限公司①②③企业成长的资本结构演变轨迹企业成长的最高结果企业成长的历史与逻辑沿着四条线路进行探险和远征：在事业结构上：单产业单产品――单产业多产品――相关多产业多产品――非相关多产业多产品。在地理范围上：本地性企业――区域性企业――全国性企业――跨国性企业――全球化企业。在组织结构上：混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公司和母子公司体制。在资本结构上：个体业主制――合伙制――股份制――公众公司。最终结果：历史地和逻辑地是上述四条线索之企业成长结果的最后“集成”，超大型的公司帝国的产生：多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司。◆从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念）◆从觉醒组织意识到开始组织建设◆从草莽英雄、私人作坊和梁山团伙到正规组织◆从产品生产性组织到供应链组织◆从产品经营型组织到资本经营型组织◆从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织◆从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织◆从业务型组织到平台化组织

◆从边界明确组织到边界模糊组织◆从机器化组织到生态化的有机组织

旁白或画外音：对咨询师和投行家来说，应该学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值四、当前中国企业的组织命题：民企组织进化路线四、当前中国企业的组织命题◆国有企业VS.民营企业：国有企业是适应计划经济的需要而建立起来的，它们当前的基本组织命题是企业改制和组织变革。与国企不同，很多民营企业的起家靠的是“逐鹿中原、跑马圈地、野蛮生长”，粗放式经营的成功造成了组织上的发育不良，它们的基本组织命题是组织机能发育和组织规范化、正规化。如果完不成这个组织过渡，后果不堪设想！◆大企业VS.中小企业：大企业的基本组织命题是组织变革、流程再造和组织创新；中小企业的基本组织命题是管理体系的建立和组织职能的发育。◆老问题VS.新课题：对大多数中国企业来说，老的组织课程还没补完（比如组织化、规范化、专业化、标准化、职业性等等），新的组织课题又迫在眉睫（比如IT化、虚拟化、扁平化、流程再造、精益生产、多元化、全球化、平台化等等）。换句话说，我们必须既抓紧补好老课程，又迎头赶上新趋势！1、和君观察：强效组织的二个极端----机器与道场，即：机器化组织与道场化组织。◆机器化组织的基本特征：组织的任务层层分解成一个个部门和岗位，每个部门和岗位任务的执行都建立了明确的作业标准，成员就象螺丝钉或零部件安装到机器上一样填充到一个个岗位上去，按照作业标准完成规定动作，塑造成员的工作能力主要表现为对成员进行操作标准和规定动作的培训，组织的力量来源于分工、专业化、标准化和系统耦合，成员对职责负责而不是对上级或对结果负责，职业性是对组织成员的基本要求，整个组织按照明确的层级体系运行，就像一台机器一样运转。比如：福特汽车、按照工业文明的方式建立起来的大多数管理得好的跨国公司······如何建立一个强效组织？◆三点评论：（1）机器化组织支撑了近现代工业文明的崛起，成为了人类工业文明的载体和存在形态，是西方文明体系下人类经济组织发展的极致，是西方文明对人类进步和人类整体文明的伟大贡献！（