T建筑工程项目管理全过程讲义9

第二章施工项目管理概述一、施工项目管理的全过程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。1．投标签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告(或邀请函)，施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目管理的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包含同。这一阶段土要进行以下工作：(1)建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。(2)决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)掌握大量信息。(3)编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。(4)如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订承包合同，必须符合平等互利、等价有偿的原则。2．施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包含同、交易关系正式确立以后，使应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这‘阶段主要进行以下上作：(1)成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。(2)制订施工项目管理规划(或施工组织设计)，以指导施工项目管理活动。(3)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行连续的文明的施工．(4)编写开工申请报告，待批开工。

3．施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：(1)按施工项目管理规划(或施工组织设计的安排)进行施工。(2)在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标，安全目标，现场目标的实现。(3)严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔。(4)作好记录、协调、检查、分析工作。4.竣工验收阶段的管理这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣上验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：(1)工程收尾。(2)进行试运转。(3)在预验收的基础上接受正式验收。(4)整理、移交竣工文件，进行财务结算(5)办理工程交付手续。(6)项目经理部解体。

5．回访保修阶段的管理这是施工项目管理的最后阶段，即在项目动用后，按合同规定的责任期进行服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：(1)为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。(2)进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，进行必要的维护和维修。(3)进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。综上所述，施工项目管理的程序见图2—1所示。二工程项目主要的分标方式在现代工程中，工程承包方式多种多样，各有优点、缺点和适用条件。

1.分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责(见图5-1)。各承包商之间没有合同关系。这种方式的特点有：

（1）业主有大量的管理工作，有许多次招标，作比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。

（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在着责任的“盲区”。例如由于设计单位拖延造成施工现场图纸延误，土建和设备安装承包商向业主提出工期和费用索赔。而设计单位又不承担，或承担很少的赔偿责任。所以在这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。

（3）对这样的项目业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。当然业主可以委托监理工程师进行工程管理。

(4)在大型工程项目中，采用这种方式业主将面对很多承包商(包括设计单位，供应单位，施工单位)，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长。

（5）通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。

(6)使用这种方式，项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚。否则极容易造成项目实施中的混乱状态。

如果业主不是项目管理专家，或没有聘请得力的咨询(监理)工程师进行全过程的项目管理，则不能将项目分解太细。

长期以来我国的工程项目都采用这种分标方式。例如某城市地铁工程，业主签订了四千多份合同。

2．全包（统包，一揽子承包，“设计—建造及交钥匙”工程，或“设计-施工-供应”总承包），即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任。当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去(图5-2)。这种承包包方式的的特点有有：（（1）通过全全包可以以减少业业主面对对的承包包商的数数量，这这给业主主带来很很大的方方便。业业主事务务性管理理工作较较少，例例如仅需需要一次次招标。。在工程程中业主主责任较较小，主主要提出出工程的的总体要要求(如工程的的功能要要求、设设计标准准、材料料标准的的说明)，作宏观观控制，，验收结结果，一一般不干干涉承包包商的工工程实施施过程和和项目管管理工作作，所以以合同争争执和索索赔很少少。（（2）这使得得承包商商能将整整个项目目管理形形成一个个统一的的系统，，避免多多头领导导，降低低管理费费用；方方便协调调和控制制，减少少大量的的重复的的管理工工作，减减少花费费，使得得信息沟沟通方便便、快捷捷、不失失真；它它有利于于施工现现场的管管理，减减少中间间检查、、交接环环节和手手续，避避免由此此引起的的工程拖拖延，从从而工期期(招标投标标和建设设期)大大缩短短。(3)项目的责责任体系系是完备备的。无无论是设设计与施施工，与与供应之之间的互互相干扰扰，还是是不同专专业之间间的干扰扰，都由由总承包包商负责责，业主主不承担担任何责责任，所所以争执执较少，，索赔较较少。所所以以全包工工程对双双方都有有利，工工程整体体效益高高。目前这种种承包方方式在国国际上受受到普遍遍欢迎。。国际上上有人建建议，对对大型工工业建设设项目，，业主应应尽量减减少他所所面对的的现场承承包商的的数目（（当然，，最少是是一个，，即采用用全包方方式）。。（（4）在全包包工程中中业主必必须加强强对承包包商的宏宏观控制制，选择择资信好好、实力力强、适适应全方方位工作作的承包包商。承承包商不不仅需要要具备各各专业工工程施工工力量，，而且需需要很强强的设计计能力，，管理能能力，供供应能力力，甚至至很强的的项目策策划能力力和融资资能力。。据统计计，在国国际工程程中，国国际上最最大的承承包商所所承接的的工程项项目大多多数都是是采用全全包形式式。由于于全包对对承包商商的要求求很高，，对业主主来说，，承包商商资信风风险很大大。业主主可以让让几个承承包商联联营投标标，通过过法律规规定联营营成员之之间的连连带责任任“抓住住”联营营各方。。这在国国际上一一些大型型的和特特大型的的工程中中是十分分常见的的。3．当然业业主也可可以采用用介于上上述两者者之间的的中间形形式，即即将工程程委托给给几个主主要的承承包商，，如设计计总承包包商、施施工总承承包商、、供应总总承包商商等。这这种方式式在工程程中是极极为常见见的。4．非非代代理理型型的的CM承包包方方式式，，即即CM/non-Agency方式式。。CM(ConstructionManagent)有两两种种形形式式，，其其中中非非代代理理型型的的模模式式将将图图5-3。CM承包包商商直直接接与与业业主主签签订订合合同同，，接接受受整整个个工工程程施施工工的的委委托托，，再再与与分分包包商商、、供供应应商商签签订订合合同同。。可可以以认认为为它它是是一一种种工工程程承承包包方方式式。。第二二节节施施工工项项目目管管理理的的组组织织形形式式一、、项项目目管管理理组组织织机机构构的的设设置置一般般包包括括：：确确立立目目标标、、工工作作划划分分、、确确定定机机构构及及职职责责、、确确定定人人员员及及职职权权、、检检查查与与反反馈馈，，以以及及未未来来的的机机构构运运行行等等环环节节。。如如图图4-1所示示。。否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确立目标工作划分检查与反馈确定机构及职责确定人员及职权机构运行图4-1项目目管管理理组组织织机机构构设设置置程程序序设置置项项目目管管理理的的组组织织机机构构应应当当遵遵循循以以下下原原则则：：目的的性性原原则则，，即即根根据据工工程程项项目目的的规规模模、、特特点点及及要要求求，，明明确项项管管理理的的最最终终目目标标。。精干干高高效效原原则则，，即即尽尽量量简简化化机机构构，，因因事事设设人人、、以以责责定定权权。。管理理跨跨度度适适中中原原则则，，即即一一个个主主管管直直接接领领导导的的下下属属人人员员数数量应应当当适适中中，，一一般般可可参参照照著著名名的的邱邱格格纳纳斯斯公公式式。。分工工协协作作原原则则，，即即根根据据员员工工的的素素质质及及项项目目的的特特点点，，做做到到分分工合合理理、、协协作作明明确确。。分层层统统一一原原则则，，即即建建立立一一条条连连续续的的等等级级链链，，实实现现命命令令一一。。责、、权权、、利利相相结结合合原原则则，，即即有有职职有有责责、、责责任任明明确确、、权权力力恰恰当、、利利益益合合理理。。相对对稳稳定定原原则则，，既既按按照照弹弹性性、、流流动动性性的的要要求求适适时时调调整整项项目目管理理的的组组织织机机构构。。执行行与与监监督督分分设设原原则则，，即即项项目目管管理理机机构构除除接接受受企企业业的的监监督外外，，其其内内部部的的质质量量监监督督、、安安全全监监督督等等应应与与施施工工部部门门分开开设设置置。。二、、建建设设项项目目管管理理的的组组织织形形式式建设设单单位位能能采采用用的的组组织织形形式式主主要要有有以以下下四四种种：：1．建建设设单单位位自自管管其组组织织形形式式如如图图4-2所示示。。2．工工程程指指挥挥部部工程程指指挥挥部部形形式式可可以以较较好好地地发发挥挥参参建建各各方方的的积积极极作作用用。。但但其其机机构构松松散散、、缺缺乏乏层层次次，，责责任任不不清清、、信信息息渠渠道道不不畅畅。。常常用用于于重重点点工工程程或或政政府府项项目目。。其其组组织织形形式式如如下下图图4-3所示示建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位图4-2建设单位自管形式3．工工程程监监理理（（咨咨询询））建设设单单位位分分别别与与施施工工单单位位、、监理理（（咨咨询询））单单位位签签订订合合同同，，由由监理理单单位位代代表表建建设设单单位位对对项项目目建建设实实施施管管理理。。它它是是国国际际工工程程中中流流行的的项项目目管管理理方方式式之之一一。。合同关系领导与协调关系政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物质主管部门银行金融机构工程指挥部施工单位物质供应单位设计单位工程监理承包合同委托合同建设单位监理单位承包单位图4-4工程程监监理理形形式式图4-3工程程指指挥挥部部4．项项目目总总承承包包建设设单单位位将将工工程程项项目目的的勘勘察察设设计计、、设设备备采购购、、工工程程施施工工等等全全部部建建设设活活动动委委托托给给一一家家具有有相相应应资资质质的的总总承承包包单单位位负负责责组组织织实实施施，，工程程竣竣工工验验收收合合格格后后建建设设单单位位可可以以直直接接使使用用。。它是是国国内内外外建建设设工工程程中中较较为为普普遍遍的的项项目目管管理理方式式。。其其组组织织形形式式如如图图4-5所示示。。5．工工程程托托管管建设设单单位位将将整整个个工工程程项项目目的的全全部部工工作作委委托给给专专门门的的项项目目管管理理公公司司去去做做。。项项目目管管理理公公司主主要要负负责责项项目目管管理理，，而而且且，，工工程程设设计计、、施施工单单位位也也可可以以把把他他们们承承担担任任务务范范围围内内的的组组织织管理理工工作作委委托托给给专专门门的的项项目目管管理理公公司司去去做做，，是国国际际上上通通行行的的项项目目管管理理方方式式之之一一。。其其组组织织形式式如如图图4-6所示示。。建设单位总承包单位供应商设计施工总包合同分包合同图4-5项目目总总承承包包形形式式建设单位图4-6工程托管形式设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司三、、施施工工项项目目管管理理的的组组织织形形式式施工工单单位位在在实实施施工工程程项项目目管管理理过过程程中中，，可可能能采采用用的的组组织织形形式式主主要要有有以以下下五五种种：：1直线线式式组组织织形形式式项目目管管理理组组织织中中的的各各种种职职能能均均按按直直线线排排列列，，任何一一个下下级只只接受受唯一一上级级的指指令直直线式式组织形式式的组组织机机构简简单、、隶属属关系系明确确，权权力集中、、命令令统一一、职职责分分明、、决策策迅速速；但但对于项目目经理理的综综合素素质要要求较较高。。因此此，比比较适合于于中小小型项项目。。其组组织形形式如如图4-7所示。。2．职能能式组组织形形式职能式式组织织形式式加强强了项项目管管理目目标控控制的职职能分分工，，充分分发挥挥了职职能机机构的的专业业管理作作用。。但容容易产产生矛矛盾的的指令令。因因此，，在项目目管理理中的的应用用较少少。其其组织织形式式，如图4-8所示。。项目经理班组…班组……项目经理质量进度成本…班组班组班组…图4-8职能式式组织织形式式3．直线线职能能式组组织形形式项目管管理组组织呈呈直线线状，，既保保持了直线线式的的统一一指挥挥、职职责明明确等等优点，又又体现现了职职能式式的目目标管管理专专业化等优优点。。但职职能部部门可可能与与指挥挥部门产生生矛盾盾、信信息传传递线线路较较长。。主要适用用于中中小型型项目目。图图中的的实线线为领导关关系；；虚线线为指指导关关系。。4．矩阵阵式组组织形形式项目管管理组组织由由公司司职能能、项项目两两套系系统组组成，，并呈呈矩阵阵状。。矩阵阵式组组织形式加加强了了各职职能部部门的的横向向联系系，体体现了了职能能原则则与对对象原原则的的有机机结合合组织具有有弹性性、应应变能能力强强。但但纵向向、横横向的的协调调工作作量大大，可可能产产生矛矛盾指指令，对对于管管理人人员的的素质质要求求较高高。因因此，，主要要适用用于大大型复复杂项项目或或多个个同时进行行的项项目。。其组组织形形式如如图4-10所示。。5.事业部部式组组织形形式在企业业内部部按地地区或或工程程类型型而设设立事事业部部,事业部部式组组织形形式有有利于于延伸伸的经营职职能，，提高高企业业应变变能力力。但但要求求企业业具有有较强强的约约束机机制和和综合合管理理能力。因因此，，主要要适用用于大大型施施工企企业在在一个个地区区有长长期的的市场场或拥拥有多多种专专业施工能能力。。其组组织形形式如如图4-11所示。。项目经理质量进度成本…班组班组班组…施工企业××项目综合事业部××地区事业部××专业事业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B图4-10矩阵式式组织织形式式图4-11事业部部式组组织形形式通常独独立的的项目目和单单个中中小型型的工工程项项目都都采用用直线线型组组织形形式。。这种种组织织结构构形式式与项项目的的结构构分解解图有有较好好的对对应性性。如如一般般中小小型的的建设设工程程项目目组织织采用用如图图5-6所示的的直线线线性性项目目组织织形式式。二、直直线式式项目目组织织的优优点1．保证证单头头领导导，每每个组组织单单元仅仅向一一个上上级负负责，，一个个上级级对下下级直直接行行使管管理和和监督督的权权力即即直线线职权权，一一般不不能越越级下下达指指令。。项目目参加加者的的工作作任务务、责责任、、权力力明确确，指指令唯唯一，，这样样可以以减少少扯皮皮和纠纠纷，，协调调方便便。2．它它具有有独立立的项项目组组织的的优点点。特特别是是，项项目经经理能能直接接控制制资源源，向向客户户负责责。3．信息息流通通快，，决策策迅速速，项项目容容易控控制。。4．组织织结构构形式式与项项目结结构分分解图图式基基本一一致。。这使使得目目标分分解和和责任任落实实比较较容易易，不不会遗遗漏项项目工工作，，组织织障碍碍较小小，协协调费费用低低。5．项目目任务务分配配明确确，责责权利利关系系清楚楚。三、缺缺点总总体体上，，直线线式项项目组组织具具有与与独立立式项项目组组织相相似的的缺点点。1．当当项目目比较较多、、比较较大时时，每每个项项目对对应一一个组组织，，使企企业资资源不不能达达到合合理使使用。。2．项目目经理理责任任较大大，一一切决决策信信息都都集中中于他他处，，这要要求他他能力力强、、知识识全面面、经经验丰丰富，，否则则决策策较难难、较较慢，，容易易出错错。3．不能能保证证企业业部门门之间间信息息流通通速度度和质质量，，由于于权力力争执执会使使项目目和企企业部部门间间合作作困难难。例例如工工程施施工单单位发发现设设计问问题不不直接接找设设计单单位，，必须须先找找项目目经理理再转转达设设计单单位；；设计计变更更后，，先交交项目目经理理，再再到达达施工工单位位。4.企业的的各项项目间间缺乏乏信息息交流流，项项目之之间的的协调调、企企业的的计划划和控控制比比较困困难。。5.在直线线型组组织中中，如如果专专业化化分工工太细细，会会造成成多级级分包包，进进而造造成组组织层层次的的增加加。四、项项目管管理者者的选选择对对居居于项项目领领导地地位的的项目目管理理者有有如下下几种种选择择：l．由项项目参参加者者的某某牵头头部门门负责责，在在我国国通常常由设设计单单位或或土建建单位位担任任这个个角色色，而而在国国外以以前经经常由由建筑筑师牵牵头。。牵头头部门门一般般为项项目的的主导导专业业或部部门，，在项项目实实施中中起主主导作作用，，企业业内的的许多多项目目也采采用该该形式式。这这种种选择择的优优点是是：牵牵头部部门担担任最最大、、最重重要，，而且且责任任持续续时间间最长长的任任务，，居于于项目目中间间，能能起到到总协协调作作用，，其它它部门门仅完完成自自己的的任务务。它它的的缺点点有：：(1)牵头部部门(单位)一般仍仍较多多地考考虑自自己利利益，，从自自己角角度观观察项项目，，进行行项目目管理理，它它的公公正性性、客客观性性经常常会受受到责责难。。(2)通常牵牵头部部门(单位)负责的的任务务，也也仅在在项目目的某某阶段段，而而非全全过程程，有有时不不同的的阶段段需要要不同同的牵牵头部部门，，这样样在整整个项项目过过程中中协调调不足足，会会造成成管理理脱节节，权权力和和责任任没有有连续续性。。矩阵式式项目目组织织形式式通常常应用用在以以下两两种情情况：：1．企业业同时时承担担许多多项目目的实实施和和管理理，各各个项项目起起始时时间不不同，，规模模及复复杂程程度也也有所所不同同，如如工程程承包包公司司。此此外在在灵活活的小小组式式的工工作任任务很很多的的企业业中也也使用用矩阵阵式项项目组组织结结构。。2．进行行一个个特大大型项项目的的实施施，而而这个个项目目可分分为许许多自自成体体系，，能独独立实实施的的子项项目。。将各各子项项目看看作独独立的的项目目，则则相当当于进进行多多项目目的实实施。。由由于同同时进进行许许多项项目的的实施施，企企业组组织要要能适适应项项目规规模、、复杂杂程度度、工工期、、任务务的变变化，，适应应很多多项目目对有有限资资源的的竞争争，要要求这这些项项目尽尽可能能有弹弹性地地存在在于企企业组组织中中，则则矩阵阵式组组织形形式是是十分分有效效的(见图5-7所示)。这种项项目组组织一一般有有两类类部门门划分分：(l)按专业业任务务分类类的工工作部部门，，主要要负责责职能能管理理和企企业资资源的的分配配和利利用，，作各各种规规划、、决策策，具具有与与专业业任务务相关关的指指令权权。(2)按产品品对象象即项项目(或子项项目)分类的的部门门，主主要围围绕项项目对对象，，对它它的目目标负负责，，协调调项目目各工工作环环节及及项目目过程程中各各部门门间的的关系系，具具有与与项目目相关关的指指令权权。则则矩阵阵式组组织是是由原原则上上价值值相同同的两两个领领导系系统的的叠合合，由由双方方共同同工作作，完完成项项目任任务，，使部部门利利益和和项目目目标标一致致。在在两个个系统统的集集合处处存在在界面面，需需要具具体划划分双双方的的责任任、任任务，，以处处理好好之间间的关关系。。通常常项目目领导导主要要负责责何时时、干干什么么的问问题，，解决决任务务的变变更和和工期期问题题，而而专业业组织织主要要解决决怎样样干和和谁干干的问问题，，对专专业或或职能能工作作负责责。企企业业对项项目经经理的的授权权不大大，他他没有有项目目的全全部经经营管管理权权力，，常常常依赖赖于部部门经经理的的支持持，向向部门门经理理委托托任务务。二、矩阵式式组织的优优点它它的的主要优点点有：1．能够形成成以项目任任务为中心心的管理，，集中全部部的资源(特别是技术术力量)为各项目服服务，项目目目标能够够得到保证证，能够迅迅速反映和和满足顾客客要求。对对环境变化化有比较好好的适应能能力。2．由于各种种资源统一一管理，能能达到最有有效地、均均衡地、节节约地、灵灵活地使用用资源，特特别是能最最有效地利利用企业的的职能部门门人员和专专门人才。。能够形成成全企业统统一指挥，，协调管理理，进而能能保证项目目和部门工工作的稳定定性和效率率。一个公公司项目越越多，虽然然增加了计计划和平衡衡的难度，，但上述这这种效果越越显著；在在另一方面面又可保持持项目间管管理的连续续性和稳定定性。3．在矩阵式式组织中，，项目组成成员仍归宿宿于一个职职能部门，，则不仅保保证组织的的稳定性和和项目工作作的稳定性性，而且使使得人们有有机会在职职能部门中中通过参加加各种项目目，获得专专业上的发发展，有了了丰富的经经验和阅历历。4．矩阵式组组织结构富富有弹性，，有自我调调节的功能能，能更好好地适合于于动态管理理和优化组组合，适合合于时间和和费用压力力大的多项项目和大型型项目的管管理。例如如某个项目目结束，仅仅影响专业业部门的计计划和资源源分配，而而不影响整整个组织结结构。5．矩阵组织织结构、权权力与责任任关系趋向向于灵活，，能在保证证项目经理理对项目最最有力的控控制前提下下，充分发发挥各专业业职能部门门的作用，，保证有较较短的协调调、信息和和指令的途途径。决策策层—职能部门—项目实施层层之间的距距离最小，，沟通速度度快。6．组织上打打破了传统统的以权力力为中心的的思想，树树立了以任任务为中心心的思想。。这种组织织的领导不不是集权的的，而是分分权的、民民主的、合合作的，所所以管理者者的领导风风格必须变变化。组织织的运作必必须是灵活活的公开的的。人们信信息共享，，需要互相相信任与承承担义务，，容易接受受新思想，，整个组织织氛围符合合创新的需需要。各部门独立立于它的上上级领导，，有较大的的决策空间间，工作有有挑战性，，所以通常常人们的工工作热情和和效率较高高，能有好好的项目效效益。同时时组织的运运行过程是是管理人员员的培训过过程。矩矩阵组织能能同时兼顾顾产品(或项目)和专业职能能活动，职职能部门和和项目组共共同承担项项目任务，，共同工作作，各参加加者独立地地追求不同同部门和不不同项目利利益的平衡衡，能够发发挥双方的的积极性，，所以它综综合了项目目组织和职职能组织的的优点。7．在这种组组织形式中中促进人们们互相学习习，交流知知识和信息息，促进良良好的沟通通四、矩阵式式组织的缺缺点1．存在组织织上的双重重领导，双双重职能，，双层汇报报关系，双双重的信息息流、工作作流和指令令界面。这这要求有熟熟练的严密密的组织规规范和措施施，否则极极易产生混混乱和职能能争执，甚甚至会出现现对抗状态态。矩阵结结构运行中中存在项目目领导和部部门领导的的界面，双双方容易产产生争权、、扯皮和推推卸责任现现象。所以以必须严格格区分两大大类工作(项目的和部部门的)的任务、责责任和权力力，划定界界限。这样样管理组织织程序复杂杂，管理规规范化和程程序化要求求高。2．由于存在在双重领导导，所以信信息处理量量大，会议议多，报告告多。3．必领具有有足够数量量的强有力力的项目领领导。4．由于许多多项目同时时进行，导导致项目之之间竞争专专业部门的的资源。而而一个职能能部门同时时管理几个个项目的相相关工作，，则他的资资源的分配配问题是关关键。由于于项目间的的优先次序序不易解决决，所以带带来协调上上的困难。。由于要争争夺有限的的资源(如资金、人人力、设备备)，职能经理理与项目经经理之间容容易发生有有矛盾，项项目经理要要花许多精精力和时间间周旋于各各专业部门门之间，以以求搞好人人事关系。。由于存在在部门和项项目权力上上的差别，，造成项目目经理或部部门领导的的越权，以以及双方的的矛盾，界界面管理的的难度和复复杂性增加加。5．采用矩阵阵式的组织织结构会导导致对已建建立的企业业组织规则则产生冲击击，如职权权和责任模模式、生产产过程的调调整、后勤勤系统、资资源的分配配模式、管管理工作秩秩序、人员员的评价等等。更进一一步，会对对企业的管管理习惯、、组织文化化产生冲击击。6．需要很强强的计划性性与控制系系统，由于于项目上对对资源数量量与质量的的需要高度度频繁地变变化，难以以准确估计计，可能会会造成混乱乱、低效率率，使项目目的目标受受到损害。。7．矩阵组织织的成功的的关键是准准确的项目目工作结构构分解和定定义，而且且项目结构构分解应适适用于项目目的组织结结构。应该该建立起正正式的职责责、权限和和义务关系系，需要完完备的组织织规则、程程序，明确确的职权划划分，企业业管理和项项目管理必必须规范化化、标准化化。五、矩阵式式组织的运运作1．在矩阵型型组织结构构中，项目目经理是公公司与顾客客之间的媒媒介。在确确定项目目目标后由项项目经理决决定做什么么、多少费费用、何时时做等问题题，以完成成项目，使使客户满意意。他制订订项目进度度计划和预预算，为公公司的各个个职能部门门划分具体体工作任务务和预算，，向客户及及公司上层层管理层汇汇报项目进进展情况。。他的工作作重点是进进行综合，，即保证把把一个项目目的各部分分在适当时时间结合在在一起，使使之作为一一个综合体体运行。项项目经理要要与有关职职能经理协协商，以取取得所需资资源。2．职能经理理的职责是是决定如何何完成分配配的任务、、每项任务务由谁负责责，安排资资源，在技技术上指导导和领导项项目中的专专业或职能能工作人员员。他有责责任确保该该职能部门门承担的所所有任务都都能在给定定的预算范范围内，按按照项目的的技术要求求准时完成成。职能经经理把许多多人员分配配到同时进进行的各个个项目或任任务中，对对他们的工工作任务进进行监控，，并根据各各个项目的的需要配置置资源。人人们可以通通过项目部部门和职能能部门这两两种途径发发现且潜在在的问题，，迅速作出出反应。3．矩阵式组组织的应有有需要一定定的条件，，要使它有有良好的运运作也需要要有一定的的技巧。(1)矩阵式项目目组织会对对原有的企企业机制产产生冲击，，人们会有有许多阻力力。高级管管理层的支支持与信任任是成功的的关键因素素，必须能能够通过克克服阻力来来推进革新新。通常一一个新的组组织(如一个新企企业)采用矩阵式式项目组织织较容易取取得成功；；而对于一一个大的又又是历史悠悠久的公司司，由于牢牢固的官僚僚体制，要要推行矩阵阵式项目组组织形式是是十分困难难的。如如果矩阵式式的项目组组织结构对对传统职能能组织破坏坏太大，就就可能导致致失败。(2)项目的每个个决策和行行动都必须须跨过项目目/职能界面来来协调。由由于项目目目标与职能能目标差别别很大，这这个界面是是个自然的的矛盾状态态，合作和和协商是使使项目成功功的关键。。应注重解解决项目经经理与职能能经理的关关系，必须须使项目经经理和职能能经理充分分理解矩阵阵式组织的的具体原则则和角色。。矩阵组织织形式需要要有强力的的职能组织织，以对项项目提供资资源、管理理服务的支支持，同时时又要挑选选强有力的的项目经理理。两个经理的的关系解决决不好常常常是矩阵式式组织运作作困难或失失败的主要要原因，如如：由由于于过于强调调项目任务务和目标的的重要性，，使职能经经理明显地地感受到了了威胁，而而不积极支支持项目工工作；由由于项目经经理没有直直接的支配配资源的权权力，他仅仅将自己看看成一个协协调者而不不是真正意意义上的管管理者；项项目经理理和职能经经理之间缺缺乏信任感感、团结和和使命感；；

组织中中缺少开放放的横向信信息沟通的的气氛，职职能经理只只对高层领领导提出报报告，项目目经理也一一遇到问题题和困难就就将矛盾上上交，而不不是积极地地互相沟通通，造成组组织摩擦和和低效率。。3．对在项目目运作中双双方的权限限和责任应应有个清楚楚的划分和和理解，以以此作为整整个组织的的书面政策策。项目经经理要有权权去制订一一个项目的的总体计划划，并获得得各个职能能部门提供供资源支持持的承诺。。没有这个个权力，项项目经理就就很可能在在资源分配配、预算和和进度方面面与职能部部门有持续续的矛盾。。矩矩阵式式结构的高高效率运行行是以有效效的管理系系统和运行行规则，特特别是组织织规则、组组织界面的的清晰划分分为前提的的，而不是是靠组织指指令运行。。所以必须须重视管理理系统的设设计。4．项目经理必必须与职能经经理经常交流流并相互影响响，建立良好好的关系，否否则项目的运运作将十分困困难。他们必必须每日互相相交流，不能能发出相互矛矛盾的命令。。5．在矩阵式组组织中，高层层领导要有全全面的组织能能力，处理好好项目管理和和职能部门的的关系，监视视在项目运行行过程中的组组织界面，解解决项目实施施过程中的争争执。他通常常采用各项目目经理和职能能经理定期会会办的形式来来解决协调问问题，不要等等到项目经理理或职能经理理将矛盾上交交了再解决。。为为了加强双双向协调，有有时在企业总总经理下设一一个强有力的的班子(如由总工程师师负责)作经常性的协协调。甚至让让一个经验丰丰富的，且有有威望的总企企业副总经理理作总项目经经理坐阵在矩矩阵式组织结结构的顶点。。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式组织形式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式组织形式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式组织形式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长

适用于中小型项目矩阵式组织形式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式组织形式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力四、施工项目目管理组织形形式的选择一般来讲，施施工项目的管管理组织通常常具有以下特特点：一次性性，责任、目目标的明确性性，系统性，，弹性和可变变性，内外部部关系的复杂杂性，组织形形式的多样性性等。一般来讲，施施工企业可以以按照下列思思路选择项目目管理组织形形式：人员素质高、、管理基础强强，可以承担担复杂项目的的大型综合企企业，宜采采用矩阵式、、事业部式组组织形式；简单项目、小小型项目、承承包内容单一一的项目，宜宜采用直线职职能式或直线线式组织形式式；在同一企业内内部，可以根根据具体情况况将几种不同同的组织形形式结合使用用，如事业部部式与矩阵式式、直线职能能式与事业部式，但不能能将职能式与与矩阵式混用用，以免造成成混乱。三、施工项项目经理部对常规的项目目设置项目经经理部或项目目小组。它们们的组织或人人员设置与所所承担的项目目管理任务相相关。对中小小型的工程项项目管理小组组通常有：项项目经理，专专业工程师(士建、安装、、各专业设备备等方面技术术人员)、合同管理人人员、成本管管理人员、信信息管理员、、秘书等。有有时还可能有有负责采购、、库存管理、、安全管理、、计划等方面面的人员。一一般项目目管理小组职职能不能分得得太细，否则则不仅信息多多，管理程序序复杂，组织织成员能动性性小，而且容容易造成摩擦擦，对大型的的，特大型的的项目，常常常必须设置一一个管理集团团(如项目指挥部部)，项目经理下下设各个部门门，如计划部部、技术部、、合同部、财财务部、供应应部、办公室室等。三、项目经经理部的运作作建设有效的组组织是项目经经理的首要职职责，它是一一个持续的过过程，需要领领导技巧，以以及对组织结结构、组织界界面、权力结结构和激励的的理解。1．成立项目经经理部。它应应结构健全，，包容项目管管理的所有工工作。选择合合适的成员，，他们的能力力和专业知识识应是互补的的，形成一个个联合的工作作群体。项目目经理部要保保持最小规模模，最大可能能地使用现有有部门中的职职能人员。项项目经理部成成立，项目成成员进入后，，项目经理要要介绍项目经经理部的组成成，成员开始始互相认识，，会有许多激激动、希望、、怀疑、焦急急和犹豫。2.项目经理的目目标是要把人人们的思想和和力量集中起起来，真正形形成一个组织织，使他们了了解项目目标标和项目组织织规则，公布布项目的工作作范围、质量量标准、预算算及进度计划划的标准和限限制。3.项目经理要与与成员们一起起参与解决问问题，共同作作出决策，应应能接受和容容忍成员的任任何不满，做做导向工作，，解决矛盾，，决不能希望望通过压制来来使其自行消消失。保持对对经理部的领领导和控制，，但又不要窒窒息小组的创创新活动。项项目经理应创创造一种有利利的工作环境境，激励人们们朝预定的目目标共同努力力，鼓励每个个人都把工作作做得很出色色。4.项目管理需要要采取参与、、指导和顾问问式的领导方方式，为项目目组提供导向向和教练作用用，而不能采采取等级制的的独断的和指指挥性的管理理方式。项目目经理分解目目标、提出要要求和限制、、制订规则，，由组织成员员自己决定怎怎样完成任务务。5.各方互相信任任，具有很好好的沟通和公公开的交流，，形成和谐的的相互依赖关关系。项项目经经理要设计和和保持一种良良好组织环境境，激励员工工取得成功，，使所有成员员作为士气十十足地投入工工作，高效率率地完成目标标，赢得客户户的信赖。6.项目经理部成成员经常变化化，过于频繁繁的流动不利利于组织的稳稳定，没有凝凝聚力，造成成组织摩擦大大，效率低下下。如果项目目管理任务经经常出现，尽尽管它们时间间、形式不同同，则应设置置相对稳定的的项目管理组组织机构，能能较好的解决决人力资源的的分配问题；；不断地积累累项目工作经经验，使项目目工作(管理)专业化，而且且项目组成员员都为老搭档档，彼此适应应，协调方便便，容易形成成良好的项目目文化。7．为了确保项项目管理的需需求，应对管管理人员有一一整套招聘、、安置、报酬酬、培训、提提升、考评计计划。应按照照管理工作职职责确定应做做的工作内容容，所需要的的才能和背景景知识，以此此确定对人员员的教育程度度、知识和经经验等方面的的要求。如果果预计到由于于这种能力要要求在招聘新新人时会遇到到困难，则应应给予充分的的准备时间进进行培训。在在现代工程中中要对项目组组成员进行特特殊的经常性性的培训，以以确保知识的的更新。四、项目经理理部的设立1．项目经理部部的设立原则则设立施工项目目经理部时，，一般应遵循循以下原则：：⑴根据管理组织织形式进行设设置⑵根据项目的规规模、复杂程程度和专业特特点进行设置置。⑶建立有弹性的的一次性组织织机构。⑷人员的配备要要满足施工现现场管理的需需要2．项目经理部部的设立程序序设立施工项目目经理部时，，一般应按以以下程序进行行：确定项目经理理部的管理任任务和组织形形式确定项目经理理部的层次，，设立职能部门门与工作岗位位确定人员及其其职责、权限限由项目经理根根据工程进行行目标分解以书面形式通通知发包人和和项目监理机机构制定规章制度度和目标责任任考核、奖惩惩制度3．项目经理部部的职能部门门施工项目经理理部通常应设设置以下几个个部门：⑴经营核算部门门，主要负责责预算、合同同、索赔、资资金收支、成成本核算、劳动力的配置置与分配等工工作。⑵工程技术部门门，主要负责责生产调度、、文明施工、、技术管理、、施工组织设计、计划统统计等工作。。⑶物质设备部门门，主要负责责材料的询价价、采购、计计划供应与管管理，以及运输工具管理理、机械设备备的租赁配套套使用等工作作。⑷监控管理部门门，主要负责责工程质量、、安全管理、、消防保卫、、环境保护等工作。⑸测试计量部门门，主要负责责计量、测量量、试验等工工作。五、项目经理理部的管理制制度管理制度是为为保证组织任任务的完成和和目标的实现现,一般应包括以以下内容：项目管理人员员岗位责任制制度；项目技术管理理制度；项目质量管理理制度；项目安全管理理制度；项目计划、统统计与进度管管理制度；项目成本核算算制度；项目材料、机机械设备管理理制度；项目现场管理理制度；项目分配与奖奖励制度；项目例会及施施工日志制度度；项目分包及劳劳务管理制度度；项目组织协调调制度；项目信息管理理制度。六、项目经理理部的解体施工项目经理理部是一次性性的具有弹性性的现场生产产组织机构1．项目经理部部的解体条件件工程已经通过过竣工验收；；与各分包单位位已经结算完完毕；已协助企业管管理层与发包包人签订了““工程质量保保修书”；“项目管理目标标责任书”已已经履行完成成，并经企业业管理层审计计合格；已与企业管理理层办理了有有关手续；现场最后清理理完毕。在施工项目通通过竣工验收收之日起15日内，项目经经理应向企业业工程管理部部门提交项目经理部部解体的申请请报告。同时时，向企业的的各个职能管管理部门提出出本部善后留用和解解除合同人员员的名单与时时间，经有关关部门审核、、批准后执行行。项目经理部在在解体前，应应成立以项目目经理为首的的善后工作小小组，其留守守人员一般应由主任任工程师、技技术、预算、、财务、材料料管理等方面面各一人组成成。善后工作组主要要负责剩余材材料的处理、、工程款项的的回收、财务务帐目的结算算与移交，以及解决决与建设单位位有关的遗留留事宜。其工工作期限一般般为3个月。项目经理部在在解聘业务人人员时，应提提前发给解聘聘人员两个月月的岗位效益益工资，并给予有有关待遇，以以使其在人才才劳务市场上上获得回旋的的余地。从解解聘后的第三个月月起，解聘人人员的工资福福利待遇从新新单位领取。。妥善处理施工工项目的保修修问题。对于于仍属质量保保修期限以内内的竣工项目目，项目经理部应与与企业的经营营和工程管理理部门根据竣竣工时间、质质量标准等确确定工程保修费用的的预留比例，，并将保修费费用交公司管管理部门统一一包干使用。。2．项目经理部部的解体程序序和善后工作作五、施工项目目经理一、项目经经理的重要性性项项目经理理部是项目组组织的核心，，而项目经理理领导着项目目经理部工作作。所以项目目经理居于整整个项目的核核心地位，他他对整个项目目经理部以及及对整个项目目起着举足轻轻重的作用。。工程实践证证明，一个强强的项目经理理领导一个弱弱的项目小组组，比一个弱弱的项目经理理领导一个强强的项目小组组项目成就会会更大。在在现代代工程项目中中，由于工程程技术系统更更加复杂化，，实施难度加加大，业主越越来越趋向把把选择的竞争争移向项目前前期阶段，从从过去的纯施施工技术方案案的竞争，逐逐渐过渡到设设计方案的竞竞争，现在又又以管理为重重点的竞争。。业主在选择择项目管理单单位和承包商商时十分注重重对他们的项项目经理的经经历、经验和和能力的审查查，并将它作作为定标授予予合同的指标标之一，赋予予一定的权重重。而许多项项目管理公司司和承包商将将项目经理的的选择、培养养作为一个重重要的企业发发展战略。二、现代工程程项目对项目目经理的要求求由于项目经理理对项目的重重要作用，人人们对他的知知识结构、能能力和素质的的要求越来越越高。许多书书上提出了许许多要求和标标准，达到几几乎苛刻的程程度。实践证证明，纯技术术人员是不能能胜任项目经经理工作的。。按照项目和和项目管理的的特点，对项项目经理有如如下几个基本本要求：(一)素质在在市场经经济环境中，，项目经理的的素质是最重重要的，特别别对专职的项项目经理。他他不仅应具备备一般领导者者的素质，还还应符合项目目管理的特殊殊要求。1．他必须具有有很好的职业业道德，必须须有工作的积积极性、热情情和敬业精神神，勇于挑战战，勇于承担担责任，努力力完成自己的的职责。他他不不能因为项目目是一次性的的，与业主是是一锤子买卖卖，管理工作作不好定量评评价和责难，，工程不是他他的，项目最最终成果与他他的酬金无关关，而怠于自自己的工作职职责，应全心心全意地管理理工程。2．由由于于项项目目是是一一次次性性的的，，项项目目管管理理是是常常新新的的工工作作，，富富于于挑挑战战性性，，所所以以他他应应具具有有创创新新精精神神发发展展精精神神，，有有强强烈烈的的管管理理愿愿望望，，勇勇于于决决策策，，勇勇于于承承担担责责任任和和风风险险，，并并努努力力追追求求工工作作的的完完美美，，追追求求高高的的目目标标，，不不安安于于现现状状。。如如果果他他不不努努力力，，不不积积极极，，订订较较低低的的目目标标，，作作十十分分保保守守的的计计划划，，则则不不能能有有成成功功的的项项目目。。３３．．为为人人诚诚实实可可靠靠，，讲讲究究信信用用，，有有敢敢于于承承担担错错误误的的勇勇气气，，言言行行一一致致，，正正直直，，办办事事公公正正，，公公平平，，实实事事求求是是，，他他不不能能因因受受到到业业主主的的批批评评和和不不理理解解而而放放弃弃自自己己的的职职责责，，不不能能因因为为自自己己受受雇雇与与业业主主或或受受到到承承包包商商不不正正常常手手段段的的作作用用（（如如行行贿贿））而而不不公公正正行行事事。。他他的的行行为为应应以以项项目目的的总总目目标标和和整整体体利利益益为为出出发发点点，，应应以以没没有有偏偏见见的的方方式式工工作作，，正正确确地地执执行行合合同同解解释释合合同同，，公公平平公公正正地地对对待待各各方方利利益益。。４．．任劳劳任任怨怨，，忠忠于于职职守守。。在在项项目目组组织织中中，，项项目目管管理理者者处处于于一一个个特特殊殊的的角角色色，，处处于于矛矛盾盾的的焦焦点点，，常常常常业业主主和和承承包包商商都都不不能能理理解解他他。。由由于于他他责责权权利利不不平平衡衡，，项项目目经经理理要要做做好好工工作作是是很很为为艰艰难难的的，，可可能能各各方方面面对对他他都都不不满满意意。。例例如如：：(l)有许许多多业业主主经经常常有有新新的的主主意意，，随随便便变变更更工工程程，，而而对对由由此此产产生生的的工工期期的的延延长长和和费费用用的的增增加加又又不不能能理理解解，，常常常常反反过过来来责责怪怪项项目目经经理理。。(2)由于于业业主主和和承承包包商商利利益益不不一一致致，，会会产产生生各各种种矛矛盾盾。。例例如如业业主主希希望望项项目目经经理理听听从从他他的的指指令令，，无无条条件件维维护护他他的的利利益益，，苛苛刻刻要要求求承承包包商商；；而而承承包包商商又又常常常常抱抱怨怨项项