EC工程建设项目经理培训讲义110图文

概论、进度管理和费用/进度综合控制(工程项目概要和控制技术)工程建设项目经理培训教材版次4理解理解记牢1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要2、工程项目各阶段关系简介讲课内容和学习要求3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术项目定义美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute---PMI）

项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。概P1项目管理（ProjectManagement）是由不同的管理过程所组成。

一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组

二、按创造项目产品的过程划

工程项目产品的典型过程立项—设计—采购—施工—试运行验收（开车）概P24起动过程组

策划过程组

控制过程组

实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理；项目费用管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目信息管理；项目风险管理；项目采购管理。按项目管理知识领域（功能）划分美国项目管理学会(PMI)概P22项目管理按管理功能（知识领域）划分项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目进度管理项目活动定义项目活动的排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目活动定义过程概P22启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组开始阶段结束阶段项目活动强度项目质量策划过程项目质量控制过程项目质量策划过程项目质量保证过程项目质量控制过程项目质量管理时间概P23项目质量保证过程.美国项目管理学会(PMA)进度管理1,

项目活动定义过程2,项目活动的排序过程3,项目活动周期估算过程4,项目进度计划编制过程5,项目进度控制过程概P22项目活动定义过程输入方法输出1.工作分解结构2.项目范围说明书3.历史资料4.项目约束条件5.项目假设条件6.专家评定1,工作分解方法2,活动一览表模板1,项目活动一览表2,支持性文件3,项目工作分解结构的修改补概P22项目活活动的的排序序过程程输入方法输出1,项项目活活动一一览表表2,项项目产产品说说明书书3,强强制性性的依依从关关系4,选选择性性的依依从关关系5,项项目外外部依依从关关系6,项项目约约束条条件1.单单代号号图法法2.双双代号号图法法3.条条件图图法4.网网络图图模板板1.项项目网网络图图2.活活动一一览表表的修改补概P22项目活活动周周期估估算过过程输入方法输出1.项项目活活动一一览表表2.项项目约约束条条件3.项项目假假设条条件4.项项目资资源要要求5.项项目资资源能能力6.历历史资资料7.已已确定定风险险1.类类比估估算法法2.定定额估估算法法3.专专家评评定法法4.预预留时时间1.项项目动动活周周期估算2.估估算的的基础础3.修修改后后的项项目活动一一览览表补概P22项目进进度计计划编制过过程输入方法输出1.项项目网网络图图2.活活动周周期估估算3.资资源要要求4.资资源组组合说说明5.项项目日日历6.项项目约约束条条条7.项项目假假设条条件8.提提前和和滞后后9.风风险管管理计计划10.活动动特性性1.数数学分分析法法2.工工期压压缩法法3.模模拟技技术4.资资源平平衡法法5.项项目管管理软软件6编码码结构构1.项项目进进度计计划2.支支持性性文件件3.进进度管管理计计划4.资资源需需求的的修正时间参参数计计算网络计计划优优化补概P22项目进进度控控制过过程输入方法输出1.项项目进进度计计划2.效效绩报报告3.变变更请请求4.进进度管管理计计划1.进进度变变更控控制系统2.效效绩测测量技技术3.补补充策策划4.项项目管管理软软件5.偏偏差分分析1项目目进度度计划划的修正正2.纠纠正措措施3.经经验总总结补概P22工艺设设计基础工工程设设计详细工工程设设计设计阶阶段采购阶阶段施工阶阶段开车阶阶段项目初初始阶阶段合同签签定工艺设设计完完成项目各各阶段段关系系补概阶段与与阶段段之间间是有有序的的交叉叉作业业设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂厂ACF制造厂厂CF采购变更设计采购设计与与采购购之间间的交叉作作业举举例补P1采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂厂ACF设计变更制造厂厂CF采购变更研究合合同文文件建立与与用户户的联联络途途径组织与与用户户的开开工会会议编制项项目计计划确定项项目工工作分分解结结构建立项项目记记帐编编码确定项项目组组织机机构和项目目组成成员组织项项目开开工会会议发表项项目协协调程程序发表项项目设设计数数据开展工工艺设设计发表初初步项项目总总进度度表编制初初期控控制估估算设计计计划采购计计划施工计计划开车计计划质量计计划财务计计划项目初初始阶阶段的的工作作发表项项目协协调程程序编制项项目计计划发表项项目设设计数数据开展工工艺设设计概P54项目协协调程程序的的编制制时时间，，负责责人，，目的的？概P571，项目协协调程程序在在项目目初始始阶段段由项项目经经理理组组织编编制。。2，项目协协调程程序是是对合合同条条款中中尚未未具体体化的的内容容作出出具具体规规定，，建立立工程程公司司与业业主之之间的的联络络协调调的工工作程程序。。3，项目协协调程程序经经业主主审查查确认认之后后，成成为项项目实实施过过程中中工程程公司司与业业主之之间工工作联联络的的依据据。项目协协调程程序内内容举举例1.明明确确项目目管理理联络络方式式和双双方对对口负负责人人，以以及联联络地地址、、电话话、电电传、、E-mail等。2.确确定定业主主提供供所需需的项项目基基础资资料的的内容容，并并明确确提供供的时时间和和方式式。3.列列出出采用用非常常规标标准的的内容容，列列出设设计中中业主主需要要审查查和批批准的的设计计文件件。5.说说明明承包包方向向业主主发送送设计计图纸纸和的的内容容、时时间、、份数数和发发送方方式（（如空空运、、船运运等））以及及图纸纸和文文件的的包装装形式式、标标志、、收件件人姓姓名和和地址址等。。6.确定定变更程序。7.确定采买买、催交交、检验验、运输输工作范范围。概P57概P65设计阶段段的划分分工艺设计计基础工程程设计详细工程程设计初步设计计施工图设设计完成系统统设计提供施工工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购：分分工讨论论采购分工工：采买，催催交，，检验验，，运输推荐厂商商编制材料料请购单单对厂商报报价文件件技术评评审参加厂商商协调会会确认厂商商图纸资资料参加设备备材料检检验参加试车车编制采购购计划审查供货货厂商资资格编制询价价文件组织厂商商协调会会审批合同同催交，检检验，运运输现场交接接设计采购概P71施工管理理在项目目初始阶阶段的工工作1、编制制项目初初步施工工计划：：流程、、设备、、建筑物等特特性2、分包包范围和和内容3、招标标、投标标原则等等4、初步步施工进进度计划划5、可施施工分析析6、拟参参加投标标公司能能力调查查概P83项目安全全管理1、项目目安全管管理方针针：安全全第一，，预防为为主。2、项目目安全管管理采用用跟踪监监督与执执行相结结合的管理模式式。3、项目目经理是是安全管管理的责责任人，，他可以以委托安全经理理，安全全工程师师协助他他工作，，但不能能把责任委委托给他他人。安全经理理安全工程程师项目管理理系统各各岗位负负责人概P131,132(HSE)Ⅰ赢得值值管理（EVM－－earnedvaluemanagement））Ⅱ关键线线路法网网络计划划(CPM－－CriticalPathMethod)费用和进进度控制制技术赢得值管管理（EVM－－earnedvaluemanagement））是指用赢赢得值原原理（earnedvalueconcept）对项目执执行效果果进行评评价，分分析当前前的费用用和进度度,并预预测竣工工时的费费用和进进度，从从而及时时采取必必要的措措施使工工程建设设项目达达到最好好的效绩绩。运用《赢赢得值管管理》综合控制制项目的的费用／／进度赢得值原原理（EVC-EarnedValueConcept））是一项有有效的项项目管理理技术，，最初是是美国国国防部于于二十世世纪中期期首次确确立的。。美国能能源部于于二十世世纪末期期颁布指指令“凡是投资资超过五五千万美美元的能能源部所所建的工工程项目目，都必必须全面面采用EVC控制系统统来实行行项目管管理”。随后，，EVC控制系统统被广泛泛应用于于工程项项目的管管理。目目前，国国际上已已普遍采采用《赢赢得值原原理》进进行工程程项目的的费用／／进度综综合控制制。能否采用用赢得值值原理进进行项目目管理和和控制，，已经经成为衡衡量工程程项目管管理水平平和项目目控制能能力的标标志之一一。概P104赢得值原原理是指引入入已完工作作的预算算值（BCWP），用来对项项目费用用／进度度进行综综合评估估。即在在项目实实施过程程中任一一时刻已已完工作作的预算算值与该该时刻此此项工作作任务的的计划工作作的预算算值(BCWS)进行对比比，以评评估和预预测其工工作进度度，并将将已完工工作的预预算值与与实际资源源消耗值值(ACWP)作对比，，以评估估和预测测其费用用的执行行效果。。什么是是赢赢得值值原原理?补概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCWS(plan)费用或人人工时BCWP(earn)ACWP(actual)计划工工作作的预预算算费用用BudgetedCostforWorkScheduled已完工工作作的预预算算费用用BudgetedCostforWorkPerformed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测时间间CV费用偏差进度偏差

SV63%78%完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举例例(在某一一时间内内）BCWS计划工作作的预算算费用（计划值））某工作包包计划工工作图纸纸100张，预算人工工时8x100=800人工时BCWP已完工作作的预算算费用（赢得值））某工作包包已完工作作图纸110张，预算人工工时8x110=880人工时ACWP已完工作作的实耗耗费用（实耗值值）某工作包包已完工作作图纸110张，实际际消耗人人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张

进度提前BCWP＆BCWSBCWP＆ACWP补概P1040123456789101112月100%90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWP––BCWSSV>0进度提前前SV<O进度推迟迟SV=0符合计划划CV=BCWP––ACWPCV>0效益好CV<0效益差CV=0符合计划划嬴得值原原理简图图SV进度偏差差SV---ScheduleVarianceCV费用偏差差CV---CostVariance概P104赢得值管管理工作作程序确定项目目工作分分解结构构WBS确定项目目代码和和编码系系统落实项目目组织分分解结构构OBS落实责任任分工编制进度度计划进行费用用估算审查BCWS及生成条条件建立执行行效果测测量基准准BCWS测量BCWP记录ACWPBCWS/BCWP/ACWP综合分析析竣工预测测△HACV编制报告告监控BCWS调整控制措施概P106确定项目目工作分分解结构构WBS公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure概P106项目工作作分解结结构项目装置组码记帐码工作包按区域划划分H1公司本部部设计人人员工资资H2公司本部部设计人人员非工工资H3公司本部部管理人人员工资资H4公司本部部管理人人员非工工资D1设备费D2散装材料料费D3设备，散散装材料料相关费费D4分包合同同费S1施工劳力力工资S2施工其他费费用S3施工管理人人员工资S4施工管理人人员非工资资T1开车人员工工资T2开车人员非非工资O1其他例：H1设计专业分分类D1设备分类D2散装材料分分类D3费用分类S1劳动工种分分类例：H1设计文件D1定单D2定单S1单元概P107确定项目代代码和编码码系统项目号0202装置号01组码H1记帐码321活动码(工作包包)PP03概P108落实项目组组织分解结结构OBS工程公司部(或室)部(或室)部(或室)专业专业专业专业专业专业项目WBS概P110矩阵管理具具有职能型型组织结构构和项目型型组织结构构两方面的的特性。平平时，专业业人员属各各职能部门门管理。项项目成立时时，组织选选定并任命命项目经理理，项目经经理根据项项目的需要要设立项目目组织和岗岗位。项目目组的成员员由职能部部门委派。。在项目实实施过程中中，项目组组成员接受受项目经理理和职能部部门的双重重领导，并并向项目经经理和职能能部门报告告工作。项项目组成员员在项目完完成后或已已完成所委委派的工作作后，回到到原所属职职能部门，，接受新的的委派。矩阵管理概P31矩阵管理项目WBS工程公司OBSEPCT

ABCABCABCABCEPCTABCABCABCABC概P110管理类型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通常称谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织概P32编制进度计计划目的①为项目实施施过程中的的进度控制制提供依据据；②为项目实施施过程中的的资源配置置提供依据据；③为项目实施施有关各方方在时间上上的相互协协调（活动动的逻辑关关系）提供供依据。补进编制进度计计划的步骤骤编制进度计划确定各活动之间的逻辑关系项目各活动（工作）时间估算完成项目工作分解结构WBS进度计划分分级项目总进度度计划装置主进度度计划组码级进度度计划记帐码级进进度计划活动码(工作包包)进进度计划进P1进度计划编编制中要注注意的问题题一、进度计计划的编制制要与项目目的工作分分解结构（WBS）相一致。二、进度计计划编制的的深度一直直到工作包，即工作作包中各里里程碑的进进度日程要表示出出来。补进P1进度计划分分类网络图进度度计划横道图进度计划S曲线进度计划单代号网络计划

双代号网络计划

时标网络计划

BCWS&BCWP补进P1运用网络技术编制进度计计划网络技术是是指在制定定进度计划划中，运用用逻辑关系系用网络图和时时间参数来表示各项项工作的相相互联系和和进度。补进P24网络图术语语（一）网络图工作节点箭线用节点和箭箭线表示工工作的有向向网状图形形WBS中的活动单单元箭线之间的的连接点一端带箭头头的线条进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456EDFFIN23456ABCD单代号网络络图双代号网络络图≠

单代号网络图

工作可以用一个节点的代号来表示例如：“工作C”

可以用“工作3”来表示

双代号网络图工作可以用两个节点的代号来表示例如：“工作E”可以用“工作4-5”来表示

进P24网络图术语语（二）紧前工作紧后工作先行工作后续工作紧接在本工工作前面的的工作。紧接在本工工作后面的的工作。在本工作前前面的线路路上的所有有工作。在本工作后后面的线路路上的所有有工作。进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456DEFFIN23456ABCD单代代号号网网络络图图双代代号号网网络络图图紧前工作无紧后工作B，C先行工作无后续工作B，D，FC，E

紧前工作A紧后工作D，E先行工作A后续工作D，F，E紧前工作D，E紧后工作无先行工作D，B，AE，C后续工作无紧前工作B，C紧后工作F先行工作B，A，C后续工作F工作作C是工作作D的紧前前工工作作吗？？不是是！！进P25网络络计计划划在在网网络络图图上上加加注注各各工工作作的的时时间参参数数而而成成的的进进度度计计划划。。工作作持持续续时时间间D完成成本本工工作作所所需需要要的的时时间间。CPM（关键键线线路路法法））网络络计计划划CriticalPathMethod肯定各工作之间的逻辑关系肯定各工作的持续时间进P24计算算工工期期TC由时时间间参参数数计计算算确确定定的的工工期期。。要求求工工期期TR任务务委委托托人人所所提提出出的的指指令令性性工工期期。。计划划工工期期TP计划划要要控控制制的的工工期期。。网络络计计划划在在网网络络图图上上加加注注各各工工作作的的时时间参参数数而而成成的的进进度度计计划划。。工作作持持续续时时间间D完成成本本工工作作所所需需要要的的时时间间。TC≤TP≤TR进P24最早早开开始始时时间间ES各紧紧前前工工作作全全部部完完成成后后，，本本工作作有有可可能能开开始始的的最最早早时时间间。。最早早完完成成时时间间EF工作作最最早早开开始始时时间间加加工工作作持持续时时间间之之和和。。最迟迟完完成成时时间间LF不影影响响任任务务按按TP完成成条条件件下下，，本工工作作最最迟迟必必须须完完成成的的时时间间。。最迟迟开开始始时时间间LS不影影响响任任务务按按TP完成成条条件件下下，，本工工作作最最迟迟必必须须开开始始的的时时间间。进P24ES(earlieststarttime)LF(latestfinishtime)EF(earliestfinishtime)LS(lateststarttime)总时时差差TF不影影响响工工期期(TP)的前前提提下下，，工作作所所具具有有的的机机动动时时间间.自由由时时差差FF不影影响响紧紧后后工工作作最最早早开开始始的的前前提下下，，工工作作所所具具有有的的机机动动时时间间。。时间间间间隔隔LAGi-jj-k某工工作作的的紧紧后后工工作作最最早早开开始时时间间与与本本工工作作最最早早完完成成时间间之之间间的的时时间间差差值值。。时差差FFloat浮动动进P24LAGLag滞后，延迟ABESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LFi-j–EFi-j③Di-jTFi-j活塞时间通道khij计算工作紧前工作紧后工作补进进P24ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LSi-j–ESi-j④Di-jTFi-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③补进进P24TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j或=LSi-j–ESi-j④ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥⑥设定：：无紧紧前工工作的的工作作ESi-j=0推理：：ESi-j=max[EFh-i]⑨⑨LFi-j=min[LSj-k]⑩⑩[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补进P241234ABC342节点工作持续时时间箭线ABC最早开开始时时间ESi-j最早完完成时时间EFi-j第1天天第3天天第4天天第7天天第8天天第9天天通常最早开开始时时间ESi-j最早完完成时时间EFi-j03+33779+4+2工作作设定：：无紧紧前工工作的的工作作ESi-j=00123456789天天时标值值是瞬瞬时的的工作B最早完成时间最早完成时间工作A最早开始时间工作B最早开始时间工作C网络计计划计计算补进P3112347856ESEFLSLFTFFF12210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513TP=TCTC=15天EFi-j=ESi-j+Di-j①+2设定：无紧前工作的工作ESi-j=0ESi-j=max

[EFh-i]⑨要点:1，，凡是是采用用紧前前工作作计算算的,取取最大大值.2，凡凡是采采用紧紧后工工作计计算的,取取最小小值.

LFi-j=min[LSj-k]⑩LSi-j=LFi-j–Di-j②进P3312347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TP=TCTC=15天关键线路路的确定定进P32⒈线路：：网络图图中从起起点节点点开始，，沿箭线线方向顺顺序通过一系列箭箭线与节点，，最后到达终终点节点的通路。⒉关键工作：：总时差为最最小值的工作作。⒊关键线路：：网络计划中中自始至终由由关键工作组组成的线路。⒋一个网络计计划中，至少少有一条关键键线路。⒌关健线路的的表示：双线线、粗线或色色线。TFi-j=LSi-j–ESi-j③或=LFi-j–EFi-j④FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦无物理意义

FF=TP-EF进P3312347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G5HI3302052427565971291212151215912712596727350502000000000000111010TP=TCTC=15天进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735000000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3312347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735302020202001113343TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变变增加加值值=TP–TC2天增加加值值=TP–TC2天基本本不不变变TP=17天2(无无紧紧后后工工作作除除外外)补进进P33当TC＞TR时进度度计计划划的的工工期期优优化化调整整进进度度计计划划的的计计算算工工期期，，使使其其在在满满足足要要求求工工期期的的前前提提下下，，达达到到工工期期最最为为合合理理的的目目的的。。进P54进度度计计划划的的工工期期优优化化顺顺序序应压压缩缩时时间间△△T=TC-TR选择择压压缩缩关关键键工工作作持持续续时时间间检查查△△T计算算TC找出出关关键键线线路路△T=0OK△T＞0不影影响响项项目目质质量量和和安安全全有充充足足备备用用资资源源增加加费费用用较较少少找出出新新的的关关键键线线路路进P5412347856TC=15天TP=14天TR=14天A2B5C2D5E1F4G4HI2302052427565971109111114111491171159672735050200000000000011101TP=TCTC=14天补进P54△T=TC-TR=15-14=1天工工作作H=3天改改为2天0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9725/626/630/62/73/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3111111111111111I24/64/727/6进P48时标网络计计划是以时间坐坐标为尺度度绘制的网网络计划。。111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ES实箭线左端时时标值EF实箭线右端时时标值LAG波形线长度FF波形线长度取取最小值补进P48TFI-J=min[LAGI-J，J-K+TFJ-K]TFJ-K=LAGJ-K，K-L+TFK-LTFK-L=LAGK-L，L-M+TFL-M无紧后工作TF=FF（波形线长度））TFI-J=min[LAGI-J，J-K+LAGJ-K，K-L+LAGK-L，L-M+]8补进P48111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3LS=ES+TFLF=EF+TFTF等于于本本工工作作后后各各条条线线路路上上波波形形线线长长度度之之和和取取最最小小值值或或用用公公式式:TFI-J=min[LAGI-J+TFJ-K]补进进P48111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标标网络络计计划划隐含含有有活活动动逻逻辑辑关关系系的的横横道道图图1234567891011121314天23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7111111111111111I15ABCDEFGHI按ES和EF绘制制确定定工工作作逻逻辑辑关关系系111111111111111I01234567891011121314150简化化后后的的时时标标网网络络计计划划图图用前前锋锋线线法法表表示示检检测测时时的的进进度度。。7~~G4H3I34E~~~~361825B5A2D5F4C2~~1+1012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~工作E推迟1天天△H≤FF不影响工工期和后续工作作补进P48用网络计划划分析进度度012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~54E~~~~36182B5A2D5F4C2~~7G4H3I31+2工作E推迟2天TF≥△H≥FF不影响工期期影响后续工工作补进P48012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~312G4B5A2D5F4H3C2~~54E~~~~78I361+3工作E推迟3天△H＞TF影响工期影响后续工工作~~补进P48工作包时间间偏差是否在关键键线路上是否大于总总时差是否大于自自由差执行计划控制、调整整影响计划工工期影响后续工工作是是是否否否进度分析(TP=TC)进P109进行费用估估算(动态态控制制)工艺基础工详细工施工估算偏偏差幅幅度曲曲线初期控制估算批准控制估算首次核定估算二次核定估算确定设设备和和散装装材料料请购购价格格估算偏偏差%时间设计程设计程设计报价估算概P113初期控制估估算（interimcontrolestimate）在项项目目合合同同签签订订之之后后工工艺艺设设计计阶阶段段进进行行编编制制。。初期期控控制制估估算算用用分分析析估估算算法法（（analysisestimate），，即根根据据项项目目的的初初步步技技术术资资料料，，用用历历史史数数据据、、曲曲线线、、系系数数的的统统计计学学方方法法进进行行估估算算。。对对于于开开口口价价合合同同，，报报价价估估算算有有时时用用分分析析估估算算法法进进行行编编制制。。固定价合同不不需要初期控控制估算。批准的控制估估算（initialapprovedcost）在工艺发表以以后，基础工工程设计阶段段前期编制。。批准的控制估估算用设备估估算法（equipmentestimate）进行编制。即即这时设备数数据表已经确确定，可以对对每台设备进进行估算；对对材料及其他他费用则按相相对于设备费费的系数或历历史数据进行行估算。对于于固定价合同同，报价估算算至少用设备备估算法进行行估算。首次核定估算算（firstcheckestimate）首次核定估算算在基础工程程设计完成后后进行。首次核定估算算用设备详细细估算法（detailedequipmentestimate）进行编制。其其中设备费用用是根据报价价的价格；散散装材料的数数量是从半成成品图纸上统统计得来的；；。二次核定估算算（productioncheckestimate）二次核定估算算在详细设计计完成后进行行编制。二次核定估算算用详细估算算法（detailedestimate）进行编制。这这是一次十分分详细的估算算。设备和材材料的价格都都是采买定单单上的价格。。散装材料的的数量是从最最终设计完成成的图纸上统统计得来的。。请购价的确定定设计人员对直直接材料（设设备和散装材材料）的请购购，由于受到到项目设计深深度的限制，，需要分多次次才能完成。。在直接材料请请购时，由于于设计深度的的加深，请购购的直接材料料费用将不同同于上次的估估算费用。因因此，在直接接材料请购时时必须提出当当前的请购价价。

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891911AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3累计BCWS4300

100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100补进P69300本月BCWS4300本月BCWS%100%累计BCWS4300累计BCWS%100%60070060050030014.016.314.011.67.01900260032003700400044.260.574.586.193.1200AN051200AN06800AN07500100400300100100300100100

100100

5月6月7月8月9月按月分配预算值单位：人工时

工作包

预算值补进P69100%908070605040302010001234567891011月资源量本月BCWS%资源负荷图累计BCWS%执行效果测量量基准曲线补进P691234567891011ABCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti＝Wi/Ni∑﹝Wi/Ni﹞i=1n工作包包里程程碑日日程的的确定定里程碑碑工序i工序工工作时时间%工序人人数比比例工序工工作量量权值值设计校核审核完成进P70工作包里程程碑日程的的确定已知：工作作包进度计计划:1998年8月14日日——1998年10月月10日有效工作日日:40天人工时预算算:1800人工时工序设设计校校核核审审核完完成工序加权值值W60%20%15%5%工序人员配配比N321.50.5T1=W1/N1W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4=60/360/3+20/2+15/1.5+5/0.5=40%补进P70工序

资源分配

时间分配W%人工时T%天数设计601800x0.6=10804040x0.4=16校核201800x0.2=3602040x0.2=8审核151800x0.15=2702040x0.2=8完成51800x0.05=902040x0.2=8工序资源源分配和和时间分分配补进P701.按工序加权值和里程碑日程分配8月(12天)9月(22天)10月(6天)设计校核审核完成12488261080x12/16=810人工时1080x4/16=270人时360+270=630人工时90x2/8=22.5人工时

∑922.5人工时90x6/8=67.5人工时2.按里程碑分配

1710人工时90人工时3.平均分配540人工时1800x22/40=990人工时270人工时ABCDS将人工时时分配到到各月补进P70项目的进进度计划划，费用用估算和和执行效效果测量量基准曲曲线完成成之后，，要经过过项目各各部门的的审查和和项目经经理的批批准。审审查内容容有：WBS、OBS、责任分工工，进度度计划、、费用估估算以及及执行效效果测量量基准曲曲线。审查BCWS及生成条条件补进类型A，劳务人工时检测内容H1，S1计划值BCWS按上章内容建立执行效果测量基准曲线赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、实际人工时消耗输入计算机.2、采用周卡统计,统计深度到工作包里程碑.补进P71项目质量量计划由由质量经经理编制制，质量量保证部部门审查查，项目目经理批批准。类型B、直接材料费用检测内容D1、D2计划值BCWS以定单为工作包。采买、催交、检验、运输为里程碑，建立BCWS赢得值BCWP1、将各工作包中里程碑完成的日期输入计算机.2、在输入计算机之前进行质量检查.实耗值ACWP1、在检测过程中ACWP等于合同值乘于BCWP%.。2、当BCWP%等于100%时,ACWP等于实际费用加待付的机械保证金。补进P71100%95%90%20%签订合同同制造完运抵现场出厂检验完完运输检验催交采买进P80费用月费用月BCWP=预算值×完完成量%检测中期ACWP=合同值×完完成量%CV完成量%=100%ACWP=实际费用支支/0.95（机械保证证金5%)BCWPBCWPACWPACWP实际费用支支付合同值计算算CV错误正确进P80类型C，管理人员工资及非工资费用检测内容H2、H3、H4、‥‥‥计划值BCWS按人工时费用支付计划建立执行效果测量基准曲线。赢得值BCWP1、管理人员工资及非工资费用无法直接检测。2、用相关对象间接检测。实耗值ACWP1、将实际人工时消耗或实际费用消耗输入计算机。补进P71月100%检测日期月100%检测日期SV1SV2SV1=SV2BCWP%=BCWS%+（BCWP%-BCWS%）相关对象相关对象相关对象曲线线被检测对象被检测对象被检测对象曲线BCWSBCWPBCWSBCWP费用费用进P81BCWP与BCWS关系BCWSBCWPSV△H公式SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS△H=SV/本月BCWS进度提前SV＞0SPI＞1△H＞0进度推迟SV＜0SPI＜1△H＜0符合计划SV=0SPI=1△H=0BCWSBCWPSV△HSV进度偏差SV---ScheduleVarianceSPI进度执行效果果指数SPI---SchedulePerformanceIndex△H时间偏差TimeVariance进P61△H公式证明月本月BCWSSV65ABC设定：A，B，C为直线则：△ACE～△△ABDDE△H1个月△HSV1个月本本月BCWS〓△H本月BCWSSV(月

)资源%BCWSBCWP~BCWP与ACWP关系ACWPBCWPCVBCWPACWPCVCV费用偏差CV---CostVarianceCPI费用执行效果果指数CPI---CostPerformanceIndex公式CV=BCWP–ACWPCPI=BCWP/ACWP效益好CV＞0CPI＞1效益差CV＜0CPI＜1符合计划CV=0CPI=1进P62赢得值管理三条曲线相关关分析（1））BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPBCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效益好进度较快投投入延迟若偏离不大，，维持现状ACWP<BCWSBCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效益较好、进进度快、、投入超前前控制资源，放放慢进度ACWP>BCWS资源资源时间时间BCWPBCWSACWPBCWPBCWSACWP赢得值管理三条曲线相关关分析（2））BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效益较好进进度较较慢投投入延迟通常增加资源源投入ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效益较差进度较快投投入超超前分析效益较差差原因，采取取纠正措施资源资源时间时间赢得值管理三条曲线相关关分析（3））BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效益差、进度度慢较、投入入超前控制资源，分分析效益较差差原因，采取取纠正措施。。BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效益较差、进进度慢、投入入延迟适当增加资源源投入，分析析效益较差原原因，采取纠纠正措施。资源资源时间时间计算举例8月份（人工时）9月份（人工时）累计BCWS289本月BCWS120累计BCWP260本月BCWP125累计ACWP270本月ACWP80计算9月份（人工时）累计BCWS409累计BCWP385累计ACWP3501.8月份时:BCWP<BCWS进度推迟,BCWP<ACWP效益差差.2,9月份份时:SV=BCWP-BCWS=385-409=-24人工时时

H=SV/本月BCWS=-24/120=-0.2个月CPI=BCWP/ACWP=385/350=1.11。8月份时进度推迟或提前？效益好或差？2。9月份时H，CPI是多少？并分析进度和效益。进度推推迟0.2个月,效效益好,是是原计计划的的1.1倍倍试问：：补进P62虽然赢赢得值值管理理中的的“S”曲线能能做出出定量量分析析进度度。但是“S”曲线不能能确定进进度计划划中的关关键线路路（criticalpaths）,因此它们们不能取取代网络络计划的的分析。。补进P62BCWS/BCWP/ACWP综合分析析竣工预测测△△HACVSVCV△HBAC