案例绩效考核推进方案

欢迎您阅读并下载本文档，本文档来源于互联网，如有侵权请联系删除！我们将竭诚为您提供优质的文档！一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：1、你们公司是否有这种现象发生？、有、没有2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。解答一：A、有1、全面加强统计工作，配齐统计人员。公司应在管理部设立一名专职的综合统和水平的统计人员），负责组织全公司综合统计工作，侧重做好绩效考核、安全部门和分厂的统计工作。2、由综合统计统一管理、发布各种统计数据。今后一律由公司综合统计承担对外（对政府、对新闻单位、对企业）提供统计报表资料的任务，不准数出多门。进行考核、检查、评比和总结，原则上一律以综合统计提供的数据为准。当业务统计与综合统计发生矛盾时，应查清事实，协调解决，对不能协调解决的，必须维护综合统计的权威。3、提高统计工作的时效性和权威性。公司综合统计有权独立的向各部门、各分厂进行统计调查，查阅各种文件、各种原始凭证、业务凭证和有关的票据，收以刁难、推委、搪塞和拒绝。为使公司综合统计人员全面了解生产经营状况，掌握第一手资料，综合统计人员有权列席参加生产经营方面的有关会议。4、综合统计人员，应根据企业管理的实际和领导的要求，在公司内设计一套综合反映企业采购、生产、质量、消耗、营销、仓储和效益情况的内部报表，建立健全统计信息网络，及时、准确、全面的向总经理提供统计报表资料，完成各种统计调查、统计分析任务。指导各分厂、各部门的统计业务工作，培训指导各开展统计分析核算，运用统计监督，为公司领导决策提供依据。5、建立强有力的统计信息网络。为在不增加非生产人员的前提下，做好企业的由仓库库管员兼任仓库统计；6、各级领导要加强对统计工作的领导与支持，确保统计人员有足够的时间从样作，为考核分厂、部门全年工作的一项重要内容。B、没有统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。HR就有了尚方宝剑，对于不积极，戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。A、有考核方案出台后，难以按计划实施推动，说实话，这也是我司绩效考核工作中存在的问题，心急的好似只有我们，因为提交不了考核结果，我们HR的一项工作就是没有完成，无论前提理由是什么。一、其实细细分析一下，造成这种情况的主要原因不外乎以下几种：、各级考核管理者对于考核的认识和重视不够。员工计发奖金的依据。、的确因为太忙。不好时，可能还要被说上几句；对于HR来说，也是一件比较痛苦的事。3、对于考核结果无所谓。以往有少数的被考核者，无论你怎么催，他就是以工作太忙为由不按时提交，其实深究其因，是对考核结果无所谓，认为一个月考核奖金就那点钱，有和没有感觉差别不大。******地抵抗和拒绝，敷衍了事。难以按计划推动，考核制度本身合理与否也是影响的重要因素之一。二、针对以上的几种情况，我们采取了以下措施来改进和提升：、修改考核制度，针对以往实施过程中存在的问题进行改进。首先是取消了高层的周月度考核，改为季度述职评价年度考核（年度KPI+360度），同时高层的年奖还要与公司的利润挂钩。人增强对考核的重视程度。、召集考核意见征集会，针对大家反映的合理的问题进行改进。俗话说三个臭皮将赛过一个诸葛亮，通过大家反馈的意见，还是能发现不少可以改进的小问题，如对考核表格的完善、考核标准的细化、明确等；同时，对于考核的认识。3、请专家对于考核管理者进行培训。虽然我们HRHR工作没做到位没做好，就像很多管理者认为无论哪一部门的人力资源管理工作出现问题，都是HR部门的问题，因此我们请与我们合作提升人资管理工作的专家对其进行专题培训。关系。执行的；虽然有少数人觉得有时HR有点强势，但是我觉得对于一些人，必要的时候HR部门还是要强势一些，否则工作难以做到位。1、目前来说没有这种事情发生，偶尔有哪个部分或者分公司经理没有按时交考核表或相关资料，一打电话他就会觉得不好意思。a、老板的鼎力支持：老板必须有实际行动。我们公司在最初推行的几个月，每家有个概念，知道怎么考核，总经理、各分部经理、部门经理都到，由被考核人修正，总体叙述完后，各参加人提评价意见，总经理打分。这种行动使各部门经考核不是做不做的问题，而是怎么做的问题。b、培训：至少要对个考核人进行整体框架及具体操作、注意事项的培训，并且很实用的工具，而不是一个枷锁。c、给各考核人（各级主管）明确的权限：比如根据实际情况修订考核指标的流程及权限，但要备案。而不是由人资部门一把抓。d、在推行初期，各考核人对工作的配合度也列为其考核指标：比如在分部经理1天扣2分，延迟5天不得分。e、在时间上考核初期尽量执行月考核，这样能不断重复、加强员工对绩效考核的认识。、考核必须与可见的利益挂钩：目前我们公司执行的考核，与当月的绩效工资有关、与年终奖金有关、与年初工资调整有关，促使员工重视。g、全员参与：不要有特殊岗位存在，大家都要考核。h、建立明确的绩效管理制度：明确绩效管理的各个方面，如谁来考核、怎么考等等，做到公开、公正、公平。i、根据管理要求和实际情况持续修订，不求严谨科学，但求实用易操作。B、没有我们公司基本没有这种现象发生。上交，该部门当月的绩效考核按零分计算，该部门负责人自行承担责任。当然，的部门及时提报。例外。如果在执行中发现问题，可以提请再议，但是不能拒不执行。HR上蹿下跳去一催再催的公司，可以从以下方面去改善：1、考核制度一定要争取到老板的同意。如果公司老板对待考核制度都是不置可否，考核制度肯定是无法推行。只有取得了老板的同意，手中有了尚方宝剑，才能够得到强力的后盾。2、考核方案一定要召集各部门负责人进行充分的讨论，才能确定。只有经过和的支持。3、考核指标初期不宜过高。这样在执行过程中，遇到的阻力相对会小一些。考核指标可以半年再进行修订。一旦考核形成习惯，基本上就没有什么阻力了。4、考核制度、方案，以及违反考核制度、方案的处理一定要形成文字，发送至各部门负责人书面签字确认，并且组织学习。后续则只需按章执行即可。5、对违反考核制度、方案者，根据制度，按照管理学中的“火炉效应”迅速、严厉的进行处理。如果按以上方式执行，相信会有一定结果。A、有要各个部门人员配合了。先说一下我们公司采取的考核方式，我们公司采用的是目标达成法，在年初时我们就根据时间表设定考核时间并要求各部门人员做好详细的计划表和时间这种情况我们分两步进行他同事还说在多次提醒时会配合同坐的。邮件、短信形式提前告知事件和时间，然后将表单以邮件形式发送并提醒打分。B、没有统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。A、有职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。人力部门：人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，部门去牵头解决。3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不者见仁智者见智。4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判（当然进行评判指导是必须并针对发生的各项问题进行纠偏。6、应用绩效管理考核结果。7、参与绩效申诉。8、完成本部门的绩效考核工作。各部门：1、参与建立绩效管理体系。2、建立本部门的KPI考核指标体系。3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作（计划、跟进、结果确认、面谈等）。4、解决本部门绩效管理中存在的问题。B、没有第一，公司是否有明确合理的绩效考核相关规章制度，注意：这里我所指的大纲，这一点我们可以称之为法；服务，这一点我们称之为道；只有在道与法的结合下，才能真正贯彻执行好绩效考核制度，真正把这把双细致的法，这个是是前提，但有了这个制度之后，并不代表员工都会按照制度规定的进行操作，就比如题中所提的考核表数据迟迟交不上来、“忘记进行数据搜集等问题也会时常发生，但有的时候确实是是因为员工比较忙，也不能全比如目标卡制定、数据的搜集、考核表打分、数据的核算、结果的反馈包括绩效能按照考核制度上的规定有所处罚了，杀一儆百，当然这毕竟是少数；A、有再好的考核计划如果不付诸实施那也是墙上挂着的一幅画。在考核实施过程当中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催......好像是只有HR在着急，有时候就如同热锅上的蚂蚁，毕竟貌似考核只是HR部门的事情，如果HR做不上考核，个月，从第二个月开始，就轮不到我着急了，因为：兵马未动粮草先行，现在是考核未动制度先行。第一个月的时候，我刚来到这家公司，我的上任和我说，这个公司全是权高位重之人，可是得罪不起。当然，原话不是这么说的。我初来乍到，被老员工将如何进行下去。其它的事情貌似风平浪静，到了绩效考核需要收集原始测评材料的时候，个部门的全体员工表态了：1、工作太忙，没有时间做工作记录；2、这一个月的时间太久了，以前好多工作都已经忘记了，也没办法提供了；3、前任经理在来吧，在我这你想耍花样那是根本就不好使的）。当时，我就和他以及他们部