《人力资源培训》课件

人力资源管理培训

人力资源管理培训

胜任能力管理招聘员工发展绩效管理薪酬管理职位管理价值定位人力资源规划人力资源管理体系包括如下功能员工发展培训发展通道职位管理岗位设计撰写职位说明书招聘人员招聘绩效管理建立指标体系绩效考核根据业绩，对员工进行奖惩薪酬管理职位评估薪酬定位体系维护价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则人力资源规划未来人力资源需求培养规划人员补充规划*红色字体为本次培训内容胜任能力管理招聘员工发展绩效管理薪酬管理职位管理价值定位人力今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划人力资源规划的目的使人力资源应用达到最佳经济效果适时、适量提供适用人才人力资源规划的目的使人力资源应用达到最佳经济效果适时、适量提组织结构业务量人员稳定性预期职位空缺晋升补充训练发展职涯发展人力资源规划的模式发展规划现有人力资源盘点人力需求预测人力供给预测净人力需求量匹配政策执行计划执行反馈人员过剩人员短缺辞退不再续签合同劳务输出退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调组织结构晋升人力资源规划的模式发展规划现有人力资源盘点人力需人力资源规划程序(一)3年发展规划组织变革方案员工流失率审视发展规划及综合变革方案,预测人员需求状况与一线经理确认技能素质要求比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和富余就人员需求数达成共识HR/一线经理确认技能素质要求确认差额及富余HR/一线经理

HR/一线经理人力资源盘点输入任务输出负责人人力资源规划程序(一)3年发展规划审视发展规划及综合变革方案人力资源规划程序(二)如果必要的话实施减员计划审视确认的人员数额／技能差额及减员战略在既有的预算范围内，分析与制定填补差额制定不同的人员配置计划确定人员需求与减员战略HR/公司领导制定人员配置计划如果必要的话，减员人员配置计划如：招聘，发展，外包，继任等HR/一线经理

HR/一线经理输入任务输出负责人人力资源规划程序(二)如果必要的话实施减员计划审视确认的人员今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位将决定企业对员工的吸引力个人发展工作业绩获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段价值定位调整方法目的对“获取”的调整：提高薪酬中长期激励比例、明确职业发展通道从更大范围内考虑薪酬竞争性提供高福利、营造和协的团队氛围对“付出”的调整不强求与企业长期合作，给予高薪降低员工对“工作地理位置”的付出允许“亚文化”存在关键人才长期合作扩大人才可获取范围获取并保留研究型人才获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白吸引/保留对生活环境要求较高的人才吸引创新型人才根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考查定性考查人员能力列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效/能力标准根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则从外部招聘今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我们可以做好具体的、细致的宏观的/全面的个人功绩权力动机可见的外显的深藏的内隐的外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深胜任能力管理是人力资源管理的基础培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力胜任能力管理是人力资源管理的基础培训与发展考核与评估报酬与晋战略必需与能力相结合愿景产品及服务企业核心竞争力部门的能力个人的能力素质通用能力对员工素质的要求胜任能力模型能力素质管理能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。战略必需与能力相结合愿景产品及服务企业核心竞争力部门的能力个通用能力强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门综合管理能力后台专业技术能力前台专业技术能力能力素质包含三大组成部分，通用能力、综合管理能力、专业能力确定能力素质项示意行政事务处理能力人力资源管理能力财务分析能力财务处理能力……现金业务处理能力结算处理能力国际结算能力业务产品成本收益分析……风险管控能力产品设计及流程优化直接营销能力市场营销策划领导能力决策能力组织协调能力项目/任务管理能力诚信自律学习思进求真务实精诚协作以客为尊通用能力强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后A级初级展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力

能力素质层级划分的基本原则A级展示最基本的、有限的能力B级能熟练、独立地进行工具操作或企业使命和价值观基本技能

企业的通用能力

团队，员工的通用能力

能力模型

通用能力的设计步骤企业使命和价值观企业的通用能力团队，员工的通用能力能力模明确企业的发展愿景及目标明确企业的发展愿景及目标提炼企业的核心价值观提炼企业的核心价值观划分通用能力级别，设计每个级别的行为样标划分通用能力级别，设计每个级别的行为样标综合管理能力示例-领导能力综合管理能力示例-领导能力专业能力素质是考虑公司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责；每项职责涵盖的主要工作内容；每项主要工作内容中体现的具体行为；最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述；职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质员工专业能力素质的详细设计步骤专业能力素质是考虑公司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：职说明：每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、全公司”的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；专业能力素质示例说明：专业能力素质示例专业素质能力及别及行为样标示例专业素质能力及别及行为样标示例建立岗位素质模型建立岗位素质模型今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利期权收益年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利回报期长体现薪酬激励的中长期性整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例关键员工主要作用激励保障具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级26－504051－75417评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估能量化职位价值汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估能量化职位价值汇报作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平444546474849505152535455565758作为一个公平的工资等级的基础90000无薪资结构4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构

44454647484950515253545556575890000有薪资结构基于职位等级的薪酬结构

4445464715，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构15，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系

示意管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事作为岗位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩作为岗位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ29022017根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线444546474849505152535455565758596061根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44454647以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬参数薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值下四分位上四分位经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值下四分位上四分位更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜强调总体薪酬概念宽带结构薪酬管理的新趋势长期激励奖金福利基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例更强调外部竞争和内部公平薪酬管理的新趋势长期激励奖金福利基本岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能由上至下多层级层次减少以流程/项目为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构

以任务和岗位为基础强化知识的范围和深度

强化晋升

宽级设计

以级别和能力为基础

知识/能力的深度和广度

宽带架构

以职业生涯阶段为基础

由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯

角色薪酬管理的新趋势岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能层次减少扁平结构传统今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划高效的绩效管理体系是进行员工发展管理的基础战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析员工发展计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利高效的绩效管理体系是进行员工发展管理的基础战略规划/年度经营C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:

明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人个人发展计划流程公司员工发展规划制定个人发展意愿指导员个人发展建议人力资源管理部门个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人根据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交人力资源管理部门人力资源部门根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划是公司发展目标及个人发展意愿的结合点个人发展计划流程公司员工发展规划制定个人发展意愿指导员个人发个人职责：这是一种期望，而不是一份协议.确定自己的职业兴趣并向主管沟通，引导职业计划的讨论。个人职责：负责起草个人发展计划确保计划的可实施性，即能通过具体行动以提高自己的能力，建议主管应采取的行动，确保个人发展计划及时更新.主管职责：通过谈话，了解员工的职业计划，帮助员工理解职业计划讨论的结果并不是对于员工在一定时期内转换工作的承诺，是为了帮助员工探求职业的选择，确保在进行工作安排时了解了员工的职业兴趣主管职责：提供提高员工表现的行动建议，承诺包含主管在内的行动，作为教练提供咨询和引导，确保个人发展计划年回顾一次个人发展计划表个人职责：个人职责：主管职责：主管职责：个人发展计划表分析具体情况按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部观察后再考核建立明确标准转入观察期调换部门降级/职立即离开衡量淘汰执行情况无需进一步行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对公司有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗/淘汰程序分析具体情况按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部观察—谢谢——谢谢—

人力资源管理培训

人力资源管理培训

胜任能力管理招聘员工发展绩效管理薪酬管理职位管理价值定位人力资源规划人力资源管理体系包括如下功能员工发展培训发展通道职位管理岗位设计撰写职位说明书招聘人员招聘绩效管理建立指标体系绩效考核根据业绩，对员工进行奖惩薪酬管理职位评估薪酬定位体系维护价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则人力资源规划未来人力资源需求培养规划人员补充规划*红色字体为本次培训内容胜任能力管理招聘员工发展绩效管理薪酬管理职位管理价值定位人力今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划人力资源规划的目的使人力资源应用达到最佳经济效果适时、适量提供适用人才人力资源规划的目的使人力资源应用达到最佳经济效果适时、适量提组织结构业务量人员稳定性预期职位空缺晋升补充训练发展职涯发展人力资源规划的模式发展规划现有人力资源盘点人力需求预测人力供给预测净人力需求量匹配政策执行计划执行反馈人员过剩人员短缺辞退不再续签合同劳务输出退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调组织结构晋升人力资源规划的模式发展规划现有人力资源盘点人力需人力资源规划程序(一)3年发展规划组织变革方案员工流失率审视发展规划及综合变革方案,预测人员需求状况与一线经理确认技能素质要求比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和富余就人员需求数达成共识HR/一线经理确认技能素质要求确认差额及富余HR/一线经理

HR/一线经理人力资源盘点输入任务输出负责人人力资源规划程序(一)3年发展规划审视发展规划及综合变革方案人力资源规划程序(二)如果必要的话实施减员计划审视确认的人员数额／技能差额及减员战略在既有的预算范围内，分析与制定填补差额制定不同的人员配置计划确定人员需求与减员战略HR/公司领导制定人员配置计划如果必要的话，减员人员配置计划如：招聘，发展，外包，继任等HR/一线经理

HR/一线经理输入任务输出负责人人力资源规划程序(二)如果必要的话实施减员计划审视确认的人员今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位将决定企业对员工的吸引力个人发展工作业绩获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段价值定位调整方法目的对“获取”的调整：提高薪酬中长期激励比例、明确职业发展通道从更大范围内考虑薪酬竞争性提供高福利、营造和协的团队氛围对“付出”的调整不强求与企业长期合作，给予高薪降低员工对“工作地理位置”的付出允许“亚文化”存在关键人才长期合作扩大人才可获取范围获取并保留研究型人才获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白吸引/保留对生活环境要求较高的人才吸引创新型人才根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考查定性考查人员能力列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效/能力标准根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则从外部招聘今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我们可以做好具体的、细致的宏观的/全面的个人功绩权力动机可见的外显的深藏的内隐的外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深胜任能力管理是人力资源管理的基础培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力胜任能力管理是人力资源管理的基础培训与发展考核与评估报酬与晋战略必需与能力相结合愿景产品及服务企业核心竞争力部门的能力个人的能力素质通用能力对员工素质的要求胜任能力模型能力素质管理能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。战略必需与能力相结合愿景产品及服务企业核心竞争力部门的能力个通用能力强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门综合管理能力后台专业技术能力前台专业技术能力能力素质包含三大组成部分，通用能力、综合管理能力、专业能力确定能力素质项示意行政事务处理能力人力资源管理能力财务分析能力财务处理能力……现金业务处理能力结算处理能力国际结算能力业务产品成本收益分析……风险管控能力产品设计及流程优化直接营销能力市场营销策划领导能力决策能力组织协调能力项目/任务管理能力诚信自律学习思进求真务实精诚协作以客为尊通用能力强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后A级初级展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力

能力素质层级划分的基本原则A级展示最基本的、有限的能力B级能熟练、独立地进行工具操作或企业使命和价值观基本技能

企业的通用能力

团队，员工的通用能力

能力模型

通用能力的设计步骤企业使命和价值观企业的通用能力团队，员工的通用能力能力模明确企业的发展愿景及目标明确企业的发展愿景及目标提炼企业的核心价值观提炼企业的核心价值观划分通用能力级别，设计每个级别的行为样标划分通用能力级别，设计每个级别的行为样标综合管理能力示例-领导能力综合管理能力示例-领导能力专业能力素质是考虑公司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责；每项职责涵盖的主要工作内容；每项主要工作内容中体现的具体行为；最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述；职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质员工专业能力素质的详细设计步骤专业能力素质是考虑公司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：职说明：每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、全公司”的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；专业能力素质示例说明：专业能力素质示例专业素质能力及别及行为样标示例专业素质能力及别及行为样标示例建立岗位素质模型建立岗位素质模型今日议题人力资源规划员工价值定位胜任能力管理薪酬管理员工发展今日议题人力资源规划基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利期权收益年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利回报期长体现薪酬激励的中长期性整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例关键员工主要作用激励保障具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级26－504051－75417评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估能量化职位价值汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估能量化职位价值汇报作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平444546474849505152535455565758作为一个公平的工资等级的基础90000无薪资结构4445469000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构

44454647484950515253545556575890000有薪资结构基于职位等级的薪酬结构

4445464715，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构15，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系

示意管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事作为岗位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩作为岗位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ29022017根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线444546474849505152535455565758596061根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44454647以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-