PDCA循环在工厂管理中的应用PDCA质量环应用步骤与方法

PCA循环在工厂管理中的应用解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。

做PCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样？我们现在在哪里？我们要到哪里去？我们怎么到那里去？我们现在在哪里要数据？我们到哪里去要数据？我们怎么到哪里去？所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是一切的管理里面一个重要的观念。

=====全文目录=====

第一讲

P——C—A管理循环（上）

一．PCA循环的来源和定义

二．PCA循环的“四个阶段”、“八个步骤”

三．PCA循环有四个鲜明的特点

四．PCA的八个步骤

五.如何拟定计划/决定达成目标的方法

第二讲

P——C—A管理循环（下）

一．如何实施教育训练及工作实施

二.如何检查及查检要因

三．如何处治及再发防止措施

四．质量管理中PCA/SCA循环

第三讲Plan：目标与计划管理（上）

一．目标和计划的定义

二．目标的SMART要素

三．工厂里复杂目标的制定

四.生产计划的特点

五．四象限计划管理

第四讲Plan：目标与计划管理（下）

一．短/中/长/期计划

二．JIT生产的长、中、短期计划

三．销售同生产计划之间的“游戏规则”

第五讲

o：执行与执行力(上)

一．如何执行“三讲四化”方法论

二.如何执行——简化量化

流程化

三.执行的保证

第六讲

o：执行与执行力(下)

一．质量执行的要点

二．效率执行要点

三.成本执行要点

四．安全执行要点

五．服务执行要点

六．利润执行要点

七．合作执行要点

第七讲

Check：执行的检查和追踪（上）

一.目标执行

二．目标追踪与检讨

三.

主管如何协助部下执行目标

四.部下要如何执行目标

五.目标的修改原则

第八讲

Check：执行的检查和追踪（下）

一.持续勾通

二.检查与考核在管理中的重要性

三．现场管理的金科玉律

四．走动管理三现主义

第九讲Action:产品/工作质量的改进与改善（上）

一.改善与管理的关系

二.质量控制

三．工作品质和业务品质

四．用数据和事实说话

五．下一个流程就是客户

第十讲Action:产品/工作质量的改进与改善（下）

一．全面质量控制及全面质量管理

二.

JIT(Justintime)——即时生产方式

三.TPM——全员生产保全

四.提案建议制度

第十一讲

典范案例分析（上）

一.某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PCA循环

二.某工厂瘦身减员计划的PCA循环（一）

第十二讲

典范案例分析（下）

一.某工厂瘦身减员计划的PCA循环（二）

二.某工厂调整产品和客户结构的PCA循环

三.某工厂压缩库存的PCA循环第一讲

P——C—A管理循环（上）

如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%；第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。PCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。PCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。

一．PCA循环的来源和定义PCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本一切的质量管理都是戴明博士开头的。PCA的内容如下：P（Plan）——计划；（o)——执行；C（Check)——检查；A（Action)——行动。关于总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并且适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PCA循环里。每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的进程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PCA循环。图1-1

PCA循环图PCA这四个因素里面，关于于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。

{案例1}有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并且论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？

PCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很鲜明化的时候就发现，所以计划跟检查重要。P、C关于于管理干部而言重要，但是关于于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做，出了问题怎么办？算不算计划？算计划。那么做了计划以后让谁去实施？让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？

二．PCA循环的“四个阶段”、“八个步骤”

图1-2PCA循环的4个阶段和8个步骤PCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。图1-3PCA大循环套小循环我们每一个人就可以做PCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PCA。很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”培训师说：“只有一个心得，每天做PCA。怎么每天做PCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就部署工作，让他们去做。部署工作让部下去做，做的进程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。我是每天PCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P--C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能反复，反复你就没有进步了。所以，请大家养成一个每天PCA的循环习惯。就是个人的PCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？个人的PCA也是关于个人进步非常有帮助的。同样的，一个部门的PCA关于部门的进步很有帮助。一个企业的PCA，关于企业的帮助也是非常大的。

三．PCA循环有四个鲜明的特点1．周而复始PCA循环的四个进程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PCA循环，依此类推。

做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完备程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。

很多工厂管理不顺当的原因在于：（1）标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素质，员工就可以按标准去做。（2）发现问题，解决问题。5S跟PCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。

2．大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3．阶梯式上升PCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的进程就是水平逐步上升的进程。

4．统计的工具PCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典范的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

四．PCA的八个步骤1．分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病一样。

2．分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？

3．分析主要因素把一切的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，依照二八原则，大约有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

4．采取措施分析到主要原因以后，针关于主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

我们为什么要制定这个措施？

这个措施为什么要制定？

要达到什么目标？

在什么地方去做？

由谁来做？

什么时候做？

怎样做？这就是5W1H：第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？第三个W是Where，在哪个地方做？第四个W是Who，谁来负责完成？第五个W是When，什么时间完成？一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必需要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。最后一个H是How，怎样去执行？这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。现在还有人再加一个H，就是5W2H，How

much，就是做这个事情要花多少钱。如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How

much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。

5．执行就是依照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。

6．检查把执行结果与要求达到的目标进行关于比。{案例2}……有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。检查的目的就是看我们实施的进程到底有没有效果。如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行关于比。

7．标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

8．把没有解决或新出现的问题转入下一个PCA循环中去解决

每个问题不一定靠一个PCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。

五.如何拟定计划/决定达成目标的方法

拟定计划的两个步聚：（一）确定目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；2、考虑上级的目标或方针；3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；4、要把最终目标和目前目标诀别清楚；5、目标是否达成要如何评判；6、目标能数量化；7、多元性目标须列出优先顺序；8、注意目标不可与公司或上级抵触。

（二）决定达成目标的方法1、究明因果关系；2、收集4M即时间、经费、场所等资料；3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；4、针关于重点或重要要因、思考达成目标的方案；5、多角度评估并且选定最适方案；6、订定计划，内容含5W2H。

第二讲

P——C—A管理循环（下）

一．如何实施教育训练及工作实施1、集合式教育或于职场上一关于一实际演练

{案例1}……焊锡是一个比较有技术含量的工种。李老师管工厂时，有一次下车间去巡视，去看场，就看到有一个新来的工人在那里焊，焊的满地都是锡渣，就过去问：“师傅在哪里？班长在哪里？”班长原来在教他，有事情就跑开了，新工人一个人在那里焊，一是质量焊不好，新员工也很无助，再一个锡是很贵的，满地都是锡渣。发现这个问题以后，李老师就下了一条命令：以后每一个新工人到了工作岗位上，一定要有一个人手把手的教他，一直教会了，这个人才能离开。如果班长你没有时间教他，就派一个老工人去教他。其实，可能有人来教，半天或一天就教会了。但是如果让他自己做，一个星期、一个月都不会，所以，做每件事情之前，要考虑他有没有会做，不会做一定要教会他做，特别是手把手地教。后来，公司就把它变成一条规则，一切的新手一般都是上课培训，上课培训跟实际操作差很远，那么要手把手的教他，教会了那个人再走开。后来，就有很多师傅熟手带生手，一直带熟了再离开，用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大地增加了。

如果一个人很用心的学，另外一个人又很用心的教的话，速度起码可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果学的人不认真学，教的人不认真教，那是很麻烦的事情。所以，员工一定要训练，特别是一带一的训练。

2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段

{案例2}……工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”

3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感有一些药厂的规程，有出药，药要入口的，也是很繁琐的，工人很不理解，你告诉他这个东西要人命的，万一这个药出去，是你家里面谁买来吃的，不这么控制最后出人命算谁的？我们上次发生那个医药案件，都是因为没有按那种繁琐的方法来做。所以，一定要告诉员工为什么要这么做。其实教员工有两点：一个是要他愿意做，一个要他会做。让他愿意做比较难，所以一定要告诉他为什么做。这样，他知道为什么做以后，他有一种责任感，他知道这个东西是人家要吃的，要命的，这个东西是安全的，他就有一定的责任感。

4、以5W2H方式系统化教育也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。

5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情结比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。

6、配合人员与单位须充分教育训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必需完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

7、工作实施

主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事

命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改

实施进程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并且积极鼓励部属

适当地授权

收集有关数据

{案例3}……很多领导怎么教员工的？你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。有一个国营企业的领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他部署工作就这么部署的，他担心怕他知道太多记不住。第一步，你过来做，做完以后第二步又做，第三步又做，把员工变成傻乎乎的，叫你这么做就这么做，叫这么做，一点头脑都没有，最后员工就变得好像踢一踢就动一动。后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，他怎么做？第一次就把一切的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。

如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。因为我们的执行进程中，一定会碰到困难的，没有一件事情是没有困难的，有困难我们就鼓励、讲正面的话，讲鼓励的话。有的企业甚至制定了一条规章制度：一切的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的进程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。8、如何检查透过调查，使问题显在化，并且掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。

{案例4}……如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。

现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？第一种

定期定时检查第二种

定期定次数不定时检查第三种

不定时不定次数检查哪一种最好？第三种最好。为什么？以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。

{案例5}……李老师原来在一家企业做厂务部经理，副理是一个台湾人，总经理的父亲，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一个问题，晚上睡觉的问题怎么解决？这是个最大的问题，因为保安晚上一睡觉，小偷就进来了。那你怎么去管他？你要睡觉的。那个王伯伯真的是很尽心尽责，每天晚上都爬起来查岗，但是他发现有个问题，那些保安先就硬撑着眼皮，因为知道他要查岗，等他一查完岗，就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了。结果王伯伯跟我说：“李经理，我用了一招，有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪，逮住他了。”这就是检查。

这么做没有其他目的，就是要你认认真真的做，否则检查就没有用，如果检查形同虚设，那就不要检查了，所以检查也是有方法的。如果没有方法，检查就变得无用。当然检查还有要注意一个问题，就是数据，要有些记录。怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判断，用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就是要完成计划，没有其他目的，就是为了完成计划。员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有敦促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢？老板，所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发工作怎么办？检查。

{案例6}……跟两个老板在吃饭，一个大老板，一个小老板，都是民营企业的。两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过。吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有。大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个人就是小老板。

二.如何检查及查检要因

实施进程有无彻底遵守作业方法条件

巡视现场须具目的、重点意识

最好以具体表格来查检

进程若与计划有差异，须迅速追究原因

要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责

重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检

结果须以数据来定期比较、检查

结果的实绩与计划与差异时，须彻查进程中的异常真因

须追根究底追到源头，以发现潜在原因

须客观、诚实地面关于自己

统计解析配合固有技术

三．如何处治及再发防止措施检查到原因最后如何处治。处治有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。

四．质量管理中PCA/SCA循环SCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。个人的PCA循环，让个人不断地进步；部门的PCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PCA循环其实是一个持续改善的工具。图2-1

PCA/SCA循环

计划——管理人员在做实施——作业人员在做检查——试验人员在做行动——管理人员跟作业人员一起做以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PCA循环的应用。PCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。

自检1-1简述PCA循环的来源和定义。

自检1-2PCA循环有哪四个鲜明的特点？

第三讲Plan：目标与计划管理（上）目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。一．目标和计划的定义企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。

{案例1}……在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规则每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。

所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：第一，目标明确，就是要打倒那个东西；第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；第四，你打完它马上出分，有反馈。如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。

二．目标的SMART要素目标的SMART要素：第一，是明确的；第二，是可以测量的；第三，是可以达到的；第四，是以结果为导向的；第五，是有时间表的。这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。

{案例2}……有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。

但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。现在给大家三个选择：第一，很强的压力

A第二，适当的压力

B第三，完全没有压力

C这三种状态，哪一种状态关于人的身体健康、关于人的快乐最好？是B。所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。

{案例3}……某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。

比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。

三．工厂里复杂目标的制定1．统计统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；即时性。那么，统计员就这三个指标：真实性即时性、准确性。

2．研发一个研发项目不是一天两天能够达成的。

{案例4}李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：1．每个月至少研究出五个以上的新配方2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。这就是关于研发人员考核：第一，考他的完成的数量关于不关于，一个月做五个；第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。

所以，关于于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。

3．设备

设备的停机率停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了，怎么包干呢？假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的一切班组长员工一起来维持，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维持？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；延迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。

与设备人员的级别和要处理的问题相关。设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。

4．质检质检有IQC、OQC、IPQC。进料试验（IQC）考核指标有两个：考察有没有漏原材料；IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，关于供应商进行一些评审，关于供应商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产进程中减少不良。OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的办法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。关于质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核接合起来。另外，关于评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期挂钩。否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”最好的方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。当品质部跟制造部关于质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。要销售总监签字，他就要非常了解客户关于这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。

四.生产计划的特点1、生产计划也是两个问题一个是即时性，一个是正确性，跟统计有点像。即时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单，必需在半个小时之内把它展开成物料计划、生产计划部署下去，半个小时之内而且不能出错。如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。一个是正确率，一个是时间，因为它越快，关于生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。

{案例5}……有一家企业星期五拿到定单，但已经准备下班了，就决定不处理，留到星期再三处理。后来，针关于这个问题专门规则，星期五下了班拿到定单都要处理，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？留人值班，因为生产线是24小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说我周六周日我休息了，计划星期再三做，就耽误两天，耽误两天关于生产部和物料都是致命的，尤其是特别急单的时候。

2、新产品测试新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。关于整个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。我们关于研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样本是不行的。每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：（1）

这个岗位是做什么的？（2）

要做到什么程度关于公司是有帮助的这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像关于公司都没有什么影响，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。

3、计划的特点

预见性和可行性

指导性和可变性做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫计划了。比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并且不高。如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动，这个计划可行性就比较强。能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所以这些要考虑到。计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计划。

五．四象限计划管理计划的关键是要分清轻重缓急。图3-1时间管理的四个象限

这是四个象限：

第一象限就是重要又紧急的事情；

第二个象限是重要不紧急的事情；

第三象限是紧急不重要的事情；

第四象限是又不重要又不紧急的事情。身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关切的是第几象限的工作？如果你只关切第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。最先处理的是第一类，但最要关切的是第二类。第二类往往会侵蚀掉，第一类不会侵蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必需要关切的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

准备工作、计划工作。急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。

预防措施其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

价值观的澄清告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。

人际关系的建立

增强自己的能力第四讲Plan：目标与计划管理（下）

一．短/中/长/期计划中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、季度计划计划：达到目的地的路线人们关于计划的参与度越高，计划的实现越高。图4-1

月工作计划表这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。

二．JIT生产的长、中、短期计划JIT是一个非常实用的生产计划。简直一切的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划简直是每一个企业都要做的。图4-2JIT长期、中期、短期计划

长期计划（1-3年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建设，要按年来计。

{案例1}……某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年计划，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。

中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否关于应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评判这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。要控制定单变动太大，销售部应该导致客户，使定单越发均匀，定单种类越发简单。

{案例2}……红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。归类以后，但还是有变动，生产部门必需应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。

{案例3}假设产品A，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划，五月份我们可以比较准确知道，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105，那么七月份±50，八月份±30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。

三．销售同生产计划之间的“游戏规则”这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商榷，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并且不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？计划部门4月20号就把这个计划做出来交给一切的部门，生产部、物料部、采购部……让每个人签字，就是说你们依照这个数目执行。这里有个案例，依照这个数目，N月，N加一月，N加二月，依照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。制定了以后，那人事部必需在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那这个计划是能够完成的。

短期计划短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个进程，这100个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的一件事情。市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划，是一个非常好的生产计划。JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。

自检2-1简述目标的SMART要素。自检2-2如何确定每一个岗位的目标？

第五讲

o：执行与执行力(上)一．如何执行“三讲四化”方法论（一）三讲讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

{案例1}……去年，深圳市国资局做了一个规则，准备用三年时间，2019年、2020年、2021年，把深圳市一切的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了关于它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

（二）四化

把复杂的问题进程简单化

把简单的进程量化

把量化的因素流程化

把流程的因素框架化

二.如何执行——简化量化流程化流程要简化，把流程框架化，然后量化。什么叫专家？大多数人都认为专家是关于某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

{案例2}……统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，一个人签就够了，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

出差报销要几个人签字？简化后由财务部签字就可以了，因为员工不能自己安排出差，出差前要打报告，报告批下来，如要去上海出差两天，出差回来把旅差费贴了，送到财务部，财务部一看是两天，没超标准，经济舱去的、三星级酒店也没超标准，可以报销。什么时候要领导签？他住了四星级酒店超标，领导说经过我同意了。所以，可以简化到财务部签就可以了。有时领导签了，反而给财务部一种借口，领导同意了，他就不签了。所以，不是试验的人越多越好，有时候，少才好，所以，简单反而把事情变得更容易执行。表5-1简化关于执行效果的作用

完全执行达成率实际达成效果简化

80%90%72%复杂化

100%60%60%

{案例3}……李老师在培训时遇到一位人力资源总监，他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考核，想与一起学习的同学分享一下。李老师安排他先为自己讲讲看，这位总监花了一个小时，也没有讲清楚。李老师后来又安排他给同学们讲，讲了五分钟基本没有人能听懂，他讲了很多变量，用数学模型去算，他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数，所以很多人都听不懂。后来一问，他们的老板是博士出身，自诩为专家，或者这是把事情做复杂的原因。

阿里巴巴马云点评《赢在中国》的那本书中讲道：连我们都听不懂的东西，你说你自己懂，你自己懂好了，没人听得懂。你给评委讲，评委都听不懂，你这个创业项目是干什么的？你说谁给你投钱呢？

把流程、操作进程、审批进程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？所以，简化了才有执行力。

三.执行的保证执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工部署工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急。“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PCA循环。

指令一定要明确简捷；建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。关于指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

要下属做许诺重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做许诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

{案例4}……新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培训一次，但有的人进来14天了，都不知道规章制度。最好的培训方法，是把培训给员工的那些条文、制度、5S要求等内容，统统编成一个小册子，让员工看。小册子后面写上一段话：“我已经认真阅读过上面的一切条款了，我愿意遵守这些条款，如果违犯，愿意接受任何的处分。”签字，有了这一条，员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他，就是要他看，看完就达到目的了。这种看比给他讲效果更好，所以，有时候签过字跟没签过字是不一样的。

要跟进定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，进程还是要关切，必要的时候要去敦促，去指导，关于可能发生的事情进行预判断。跟进关于领导来说也是重要的一项工作。

{案例5}……李老师在山东上课后，顾问企业安排到海尔观赏，因为看到他拎着电脑包比较重，顾问公司的办事人员就说：“李老师你拎着太麻烦，放在车上吧，你放心，车上会留人在看着。”李老师就把电脑包放在车了，去吃中午饭了，回来一看，不但没留人在车上面看，连那个车窗户都没关，电脑包让一个贼顺手牵羊牵走了。也没办法让人家赔，李老师只能自认了。后来李老师就得了一个教训：自己的东西一定要自己管理，因为不是他的东西，他不那么认真。你是领导，他是员工，有的事情，是要去跟的，因为是你的责任，但不是他的责任，你可以授权给他，但是该跟的东西还是要去跟进，不能说靠制度就可以了。

第六讲

o：执行与执行力(下)一．质量执行的要点（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场十年前过了ISO9000很牛的，现在ISO9000有点做偏了，做成是教员工骗人的，做ISO9000假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天做假记录骗上司。执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干吗要执行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。

（二）用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

{案例1}……某公司请专家做5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子的时候要正好放到八个小方块上。李老师的观点：桌子定位，椅子不要定位，人离开桌子的时候，把椅子推回去就可以了。墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识，要粘一个胶布，贴上“开关”二字，员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。关于5S项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。其实，ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键，但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实，另外，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。5S的素质就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。很多质量问题都是有规则、有制度，但是员工就是不按规则、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素质才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

（三）推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

二．效率执行要点效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

{案例2}……某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的，真正的焊锡丝是三只手、两只手，手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪，普通焊锡丝工人要训练三个月，才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账：请一个工人，要训练三个月才能成为一个焊锡手，但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。这就是一个典范的机器代替人工的案例。

所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成原来计算，如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地自动化。其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

三.成本执行要点

{案例3}……现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，李老师所在的企业是做电线的，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。当时老板提了几段话：“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽快不花，必需花的钱尽快少花。”必需花的钱，比方说采购原材料是必需花的，尽快少花、少买一点，买多了压库存。利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。2019年的时候，企业做了7亿销售额，赚了7000万，2020年的时候做了11亿，才赚3500万，所以2021年年初开始，就大量地减费用，还做10亿，但是要赚7000万到8000万。降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。“老虎要打，苍蝇要拍。”这是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话，就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

{案例4}……某电脑周边企业要求一年制造成本降低50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱，到了年终它要变成300元钱，用12个月把整个制造成本降低50％，一切人说：发疯了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能扛。到了最后降到53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边产品本身有个降价率，每年大约是20%～30%，企业自己降了20%～30%，真不容易，但是做下来了，达到目标了。所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

四．安全执行要点安全最关键的就是预防、即时。（一）最重要的是预防

{案例5}……两个煤矿的领导和李老师谈起他们的安全指标：今年可以死三个人，超过三个人我们就超标，就没奖金了。要死两个人的话，我们奖金还是蛮高的。李老师问：这种安全指标怎么会下来呢？煤矿领导说：没办法，都是违规操作的，为了煤呀。违规操作肯定要死人的。真正的安全指标，死亡事故应该是零。怎么来能保证死亡事故是零呢？有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发生之前，大约会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大约会发生一百次左右的惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大约会发生一千次到三千次的隐患。所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

（二）保证安全要有措施保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长关于本班的工作范围的隐患，必需即时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就关于本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

五．服务执行要点服务有很多种，下工序关于上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规则，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们关于其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规则，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别关于我们生产的执行，就会有很大的推进作用。当然，除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员，要EQ高一点的，其实态度跟EQ关系很大。

{案例6}……飞机晚点的时候，人们会发火，那些地勤人员分两种：有一种人很安静，很和谐，笑眯眯的，怎么说他也不生气，他是怎么想的：飞机晚点了，顾客发脾气正常啊，我发什么火？这是第一，第二他不是冲我发脾气，他是冲飞机晚点这件事情发脾气，我着什么急呢？我跟他发什么火呢？所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。换一种人EQ低一点，是这么想的：哼，奇怪了，我什么都没做错，怎么就冲我发气了？我一个月不就挣这么一点点钱，受这窝囊气，不行，跟他干一场，大不了被炒鱿鱼算了。

这就是EQ的问题。所以，服务生一定要选EQ高的人，EQ高的人能够理解别人的心情，能够换位思考。EQ低的人只想自己，老说我受委曲了就要发火。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

所以，有的人说要训练服务生关于顾客微笑，微笑也可以标准化，露出八颗牙齿叫做笑，露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的，微笑也不能标准化的，心情好不露出牙齿都叫笑，心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。所以，要想员工笑，关于员工、关于顾客态度好，要善待你的员工。心情好了，自然就笑得灿烂，至于露出几颗牙齿不重要。善待员工，员工才能可能去善待客户，这就是服务的要点。

六．利润执行要点一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。1、全体员工的工作目标都是赢利2、利用各种方法和手段控制成本3、与企业利益相关者共享利润4、不断地开发新的赢利点

销售人员的盈利很清楚，生产人员的盈利、间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果这些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。一切人的工作有支持到前线盈利，那这个工作就是合理的，没有，就不是合理的。

{案例7}……大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗？他训练有绝招，是教练用摄像机把他的动作摄下来，然后跟他分析。“小刘呀，你看这个动作是帮助前进的动作，叫做正动作。不帮助前进的动作，是零动作。阻碍前进的动作，是负动作。好，负动作、零动作改掉。”改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，刘翔的悟性很高，他把一切的零动作、负动作都改掉了，再加上他良好的体力，奥运冠军就拿到了。

如果停滞做这个工作，产生了不好的效果，就是正工作；如果停滞做，没有任何后果，是零工作，不要做了；如果停下来，反而有好的效果，就不要做了，是负工作。我们工作里面都有负工作、零工作，他们关于利润是没有帮助的，应该去掉，这是成本执行的要点，另外也要不断的开发新的赢利点。

{案例8}……震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂，它去银行贷款时，银行怎么笑话它：那个玩意不就把粗的变细吗？贷什么贷？没有搞头的。就是把粗的变细，它也做出很多名堂来。进口的设备，50万欧元一台，另外，把厂开到泰国去了，在泰国说投资2个亿，其实才花了五千万，其他钱都在泰国贷的，一年纯赚五千万的利润。

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

七．合作执行要点{案例9}……李老师在中大EMBA班讲课的时候，有个学员在发表意见的时候说：我认为管理企业很简单，把一件事情做好就好了。哪一件事情？分赃，把赃分匀了，企业就蒸蒸日上。他的意思就是要平衡各个方面的利益。另一个很有名的企业家也讲过这段话，记者采访华旗公司老总：华旗公司怎么成长那么快？华旗公司老总说：我们要七盈——股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务部门盈、当地老百姓盈，七盈跟那个分赃是不是一个道理？是的，这就是平衡。只考虑自己的利益不考虑别的利益不行。

比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能关于当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，关于供应商是一个嘴脸，关于客户换一个嘴脸，这是不关于的，损害你的供应商就等于损害你自己。

{案例10}……有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把一切采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把一切的利益都分配得很好，但是关于供应商的利益往往忽略了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

自检3-1什么是执行的“三讲四化”方法论？自检3-2什么是工厂管理PCA的质量管理要点？第七讲

Check：执行的检查和追踪（上）

Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。一.目标执行PCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的进程中，比如关于一个部门或者关于一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都关于他进行跟踪、检查、考核，到了月底关于他进行考核，请问这三块哪一块最重要？定一个考核计划，半天或一天就够了。关于一个员工、关于一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个进程中检查、执行阶段最重要。进行目标管理，特别目标管理要跟员工的绩效挂钩、跟他的收入挂钩的时候，试验一个目标管理是不是绩效管理成功的唯一一个标准，就是考核了以后，大多数员工的收入是不是增加了。如果考核完了以后大多数员工的收入减少了，那么我们可以说这个目标管理彻底失败了。保证收入增加的办法：把目标定低一点，他收入一定增加，但这个做法是有违目标管理的原则。经过中间的跟踪和检查，保证员工能够完成目标，这不止保证了员工的收入，也保证了企业任务的完成，所以整个目标的执行的整个跟踪和检查，是整个目标管理里面最重要的环节。

目标的执行1、适当的授权把目标交给了部门、员工，责权限一定要分清楚，进行目标管理，并且且要适当的授权给他。2、适当地控制很多领导把目标一定下来，就不管它了，到了月底就来收拾残局，这时最糟糕的结果就是目标没有完成，最理想的结果就是目标完成了。所以，做目标管理绩效考核最关键的一条就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要确保目标的完成，目标完成了，下一个月制定目标就好办。例如，这