公司生产订单管理流程纲要

生产订单管理流程目的增强企业生产订单流程管理，表现从销售到生产环节的无缝连接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、如期交货。2、适应范围：企业全部3、定义：惯例产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。特别产品：有特别技术要求、在功能上保持一致，有所差别现有与惯例产品有所差别系列。标准交期:人机物料正常的状况下，从下达订单到出货的时间4、职责4.1商务部负责惯例产品以及特别产品的接单（包含对接企业内其余企业的供货需求），以及组织订单评审答复客服交期，生成销售供货订单。4.2技术部负责新产品以及特别产品的物料清单4.3生产部负责老产品的物料清单以及确立自主生产装置型产品的供货周期4.4财务部负责全部物料清单的审查4.5采买负责确立外购型惯例产品供货周期以及、以及物料采买、跟催及到位4.6生产部负责确立按订单计划组织生产准时供货以及出入仓管理3.1订单评审管理流程3.1.23.1.1该流程由商务部依据产品种类组织有关部门(生产部、采买部、技术部)确立交期，关于新产品订单及特别订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行交流，达成办理建议，由销售部报请企业领导签批。3.1.2与客户交流赞同交期后，商务部生成销售订单，转PMC3.1.3PMC对销售订单进行追踪3.1.3.1对惯例订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审查后，转PMC3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审查后，转PMC3.1.3PMC与库房确认物料/产品库存状况后，编制《采买计划》，制定《采购订单》，实行采买；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生产部，若有库存产品，则直接下达《出货通知单》3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，依据《发料清单》领料生产，达成生产任务。3.1.5生产达成以后,销售有销售订单时，PMC联合人机物料实质状况，答复交期3.1.3依据领导签批3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。3.1.3.2客户赞同加工的，由订单主管部门进入《订单协管流程》。3.1.3.3客户磋商不可的，由销售部进行退单并做好退单记录。3.1.4按企业规定合同额小于？万元、无特别技术要求或库存直接提货的只报企业领导签批，不再进行技术评审。惯例产品不必技术评审，商务部接到销售订单后，交生产3.1.5流程图（图1）负责部门车间质量库房财务生产计划单按计划单要按计划单要求生产，完求及产品检工后填写验标准准备《查验申请查验单》查验申请单否合

按计划单要求收货车间返修

格是车间办理入库查验报告单产品入库单

按产品入库审查并账务单盘点货物办理摆放、储藏记账办理结束订单管理人员生产人员生产经理开始订单接收订单评审订单审批否是下达订单订单审批办理制定生产计划生产实行交货后管理生产反应结束3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理流程履行说明序号节点责任单位有关说明有关文件或记录1接收销售部接收客户订单，整理客户信息《订单接收登记单》订单2订单组织各有关部门进行技术评审，提出处评审商务部理建议《订单评审记录表》3审批企业领导对订单进行审批《订单审批规程》4订单审批下达“订单通知书”启动“协管管理流办理订单主管部门程”，退单《订单审批办理建议》5拟订生产生产厂依据订单交期，拟订生产周计划，并上计划报企业调动及有关部门《订单下达通知书》制定生产依据订单要求，一般订单启动生产正常6流程，特别订单制定生产新工艺，并下《生产计划》计划达到各生产车间。正的确施生产生产依据生产计划，组织生产《生产追踪表》7实行生产如不可以按订单要求达成，则申请更改订8《生产反应记录表》反应单3.2订单协调管理流程3.2.1该流程由企业订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产厂技术科，依据客户提出的特别技术要求，进行配方和工艺构造的调整。（针对特别订单）3.2.2调整后的配方和工艺构造方案，由企业订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产厂技术科上报企业总工签批。3.2.3签批方案履行3.2.3.1需要进行产品试制的，由研究所进行小试、终试到工业试制。3.2.3.2只做构造调整变化的，由订单主管部门下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。3.2.4流程图销售部门技术部生产部财务部供给科及厂供给采买人员质量人员开始供给客户订单物料清单确立物料需求技术确立物料履行研发需求采买物料供给生产协调

质量查验准备出货结束3.2.5工作节点及部门分工技术研发订单协调管理流程说明序号节点责任部门有关说明有关文件或记录1供给客户销售部与客户进行协调与交流，明确订单《研发、工艺调整方案》订单订单主管部门技术要求2技术研究所依据订单要求，开发研制新配方、《技术研发说明书》研发新工艺。3技术制定切合要求的生产工艺，产品《研发、工艺调整方案》改良生产厂构造4确立物料依据新编工艺要求，制定物料需求《物料需求计划表》需求计划，提交《资料计划表》5履行制定采买计划，并追踪供给商的执《采买计划单》采买行状况，保证生产正常进行供给科实时安排人员对物料进行查收，以物料6知足生产线的需求，并在清楚可视《物料供给说明书》供给状态下管理存货，保证物料供给7生产生产技术部包含人、机、物等生产协调准备工《生产追踪表》协调作，追踪生产进度，保证准时交货8质量厂质检人员查验物料质量及产质量量，并办理《质量查验表》查验质量异样问题9准备销售部安排运输计划，保证订单准时交托《出货计划》出货3.3.订单作业进度管理流程3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。3.3.2生产厂依据接收《订单通知书》3.3.2.1一般订单3.3.2.1.1启动生产正常流程，归入生产系统管理3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报企业生产调动3.3.2.2特别订单3.3.2.2.1拟订生产工艺，编制技术规程。3.3.2.2.2拟订产品原资料、半成品、产成品查验标准、查验方法。3.3.2.2.3安排生产计划。检查生产设施状况。3.3.2.2.4查察资料库存，编写资料购进表，交供给科备料。3.3.2.2.5协调劳动组织进行产品加工。3.3.2.2.6编写加工纠偏举措。3.3.2.2.7填报日生产计划报表报企业生产调动，并安排值班人员准时报告日产量。3.3.3生产技术部、销售部追踪生产进度，辅助解决生产技术、装备事宜。3.3.4质管部追踪质量查验。3.3.5流程图：PMC质量人员生产主管仓储开始制定采买计划制定生产计划订货跟催质量查验物料控制实行生产《物料控制表》《生产监控表》《生产进度控制表》《差别剖析表》《挽救举措》《采买进货进度表》《进度计划表》如《质量查验记录》有关文件或记录《周生产计划表》《采买计划表》3.3.6工作节点与部门分工订单作业进度管理流程说明序号节点责任单位有关说明1制定生产计依据《订通单知书》，审定设施产划生产厂能，制定生产计划2制定采买计依据《生产计划表》查察库存状况，划剖析物料需求状况，提出采买计划3订货供给科依据计划进行订货，并拟订采买进货进度表4跟催依据进度计划，实时进行跟催5质量质检人员质检员按标准查验物料和产品，查验有异样状况，提出办理建议。6物料供给科在生产前实时备料，遇有异样情控制况，应实时反应企业7实行按生产计划实行生产，控制产能，生产并将生产进度不停反应给生产部。8进度将每天实质生产数目与计划生产对照数目加以比较，确立能否存在差别生产厂剖析差别原若实质进度与计划进度产生差别，9因应追查原由，并采纳举措进行挽救10挽救实行挽救举措后，评估结果能否有效；若无效，立刻采纳其余举措11客户订单管理部门挽救无效致使交期延缓时，实时汇交流生产厂报企业生产调动。做好与客户沟销售部通，磋商延缓交货时间3.4紧迫插单管理流程3.4.1本流程为知足客户急需而设置的特别流程，启动本流程有可能影响其它订单的交期，一定经企业领导赞同方能启动。3.4.2本流程启动后，自动进入《订单评审管理流程》，《订单协调管理流程》和《订单作业进度管理流程》。3.4.3关于要点客户(A级)的小型订单可安排专线集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，保证交期。3.4.4关于由此而影响的其余订单做出相应的调整，调整计划报企业生产调度。3.4.5流程图生产计划人员物料控制人员设施工程人员生产主管开始检查与准备初定计划指标掌握设施运转状认识作业人员状确立计划指标物料供给态态监察作业进度抽查产品合格率3.4.6工作节点和部门分工紧迫插单管理流程说明序号节点责任单位有关说明有关文件或记录1检查与准检查与剖析紧迫插单的计划与执《紧迫插单检查表》备行状况、物料供给状况等兼顾安排插单生产任务，确立产量2初定计划指标，合理安排产品生产进度，科《插单计划制定程序》指标学搭配紧迫插单生产计划与原有厂生产生产计划计划人员审定设施、劳动组织、资本等对紧确立计划急插单生产任务的保证程度，均衡3紧迫插单任务与生产能力、劳动《生产计划指标表》指标力、物料供给、生产技术及资本占用的关系4确认物料供给科确认物料供给状况，保证按质、按《物料供给检查表》供给量供给5掌握设施生产设施管理人员随时掌握设施的运转状态，提早预《设施运转监控表》运转状态知可能发生的故障认识作业随时认识作业人员的工作状态，发6现问题，实时做出调整，保证作业《作业人员考评表》人员状态生产主管人员时刻处于最正确工作状态7抽查产品生产厂质量部严格半成品和成品的合格率，并对《产品合格率抽查表》合格率不合格产品进行办理按期或不按期检查紧迫插单的作业进度。如进度落伍，立刻采纳补监察作业8生产调动及销售部救举措；若生产进度超出计划进《作业进度控制表》进度度，则做好质量管理和安全管理工作3.5.外协订单管理流程3.5.1本流程的启用条件3.5.1.1因为本企业人员、设施不足，生产能力负荷已达饱和时。3.5.1.2产品有特别要求，企业没法知足时。3.5.1.3协作厂有特意技术，利用外协质量较佳且价钱较廉。3.5.1.4经企业领导签批赞同后履行。3.5.2外协履行3.5.2.1外协格外购和外加工3.5.2.2依据订单要求，由订单主管部门组织企业生产厂、生产技术部、研究所、质量部、销售部、供给科等部门，经《订单评审管理流程》后，草拟外购（或加工）技术协议书，确认外购商。3.5.2.3订单主管部门将外协协议报请企业领导签批。3.5.2.4依据外购(或加工)技术协议书要求，由供给科实行外购（或加工）程序。3.5.3工作节点部门分工外协订单管理流程说明序号节点责任单位有关说明有关文件或记录检查外协厂采纳检查表等检查方法，认识外协厂1订单主管部门商综合生产实力，确立多等级外协厂《外协厂商检查表》商商。过程质检或技术人员按期进厂监察中间2厂质量部生产与质量，并办理部分业务及质量控制事务3监察供给科按期到外协厂商进行外协进度监察《外协厂商监察检查检查检查表》建立评审小小构成员由采买部、研发部、生产部、4评审小组《外协厂商评审规范》组质量部等部门抽调人员