政史地制度第一、总裁第二最新完整版-一课件

苏州叶氏钣金科技有限公司《制度第一总裁第二》——企业制度建设和规范化管理之道最新完整版（一）黄光彩2013.10.10苏州叶氏钣金科技有限公司《制度第一总裁第二》黄光彩20131前言大家好!黄光彩很高兴就企业制度建设和规范化管理的话题和各位一起交流，本次课程的主题是《制度第一总裁第二》。多年以来，由于职业的关系，我一直在思考和探求：为什么我们的小型企业总是长不大？发展了十几年，还是十几个人、七八条枪，像包子铺一样很能够持续，但是不能持续地发展。做企业、搞经营一定是在做一场马拉松，跑在前一百米并不重要，重要的是我们如何能够跑到最后。也就是我们的第二个话题：前言2为什么我们的大型企业活不长？一大就死、一大就乱。就像跳水运动员一样，三步两步就蹿到一个平台，结果到了一个平台之后，一个猛子就栽了下来。为什么我们的大型企业活不长？3为什么总裁抽不出身？越发展越感觉力不从心？我们的总裁都非常忙，忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。因为我们的总裁没有时间来沉淀自己的思想，没有更多的时间来学习和思考。为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌？那么多优秀的企业昙花一现？为什么我们蔑视别的企业花上千万的学费买来的教训？重蹈覆辙，让惊人的相似的历史一幕，一再重演？为什么总裁抽不出身？越发展越感觉力不从心？4您是否赞同黄光彩的观点：企业在经历了最初的高速成长期之后，最关键的就是如何来突破第一个成长的瓶颈——从人治到法治的第一个成长瓶颈，以及如何进行规范化管理和企业制度化建设的问题。人治法治文治您是否赞同黄光彩的观点：企业在经历了最初的高速成长期之后，最5这也是我的探索：在企业管理中，如何把管理的经验——在人治阶段管理的经验，转化为法治阶段的管理的科学？如何迅速的套用现有的、科学的管理模板，减少我们自身探索、尝试和实验的时间？如何把国外的普遍的管理理论，结合我们企业的管理实际、结合我们企业的背景、结合我们的行业，结合我们的人员的素质、结合我们的人员的特点，结合我们企业所处的成长阶段，来探索出最适合我们自己的一种管理模式？这也是我的探索：6而越是我们自己探索的，就越有创新性；越有创新性，越适合我们；而越是适合我们的，才是最好的。如何使企业拥有做大的基础和最终的核心的一种竞争力？让我们带着这些问题，一起进入本课程吧！而越是我们自己探索的，就越有创新性；越有创新性，越适合我们；7课程概述：这就是我们本课程的主要体系，一共是八讲内容：第一讲规范化和企业制度建设的由来。我们会从人治阶段到法治阶段进行分析，也就是如何从经验管理到科学管理？因为在人治阶段，我们总是靠创业者的个人魅力、个人的胆识，个人的能力、个人的经验、个人对企业管理的零散的感觉来管理企业。这不是科学的，所以必须要上升到另外一个台阶——法治，科学的管理。第二讲什么是规范化管理？我会把企业规范化管理的核心的内容浓缩成所谓的“金九化”、“银七条”和“铜五项”。企业的规范化管理和企业的制度建设，对于企业管理来讲、对于这个企业管理的组织来讲，是一种稀缺的资源。

8第三讲为什么要规范化的管理？我们知道，一个企业经营得好，可以让我们赚到许多的钱；管理得好，让这个企业会更为健康。而目前中国企业的管理，可能更多的是缺乏一种管理和管理的人才。第四讲规范化管理的八个导向。我会从目标导向、细节导向、创新导向、控制导向、沟通导向等，这些话题和大家一起来交流。第三讲为什么要规范化的管理？我们知道，一个企业经营得好，9第五讲制度的策划和设计。如何来进行一项制度的策划和设计？制度的策划和设计是更为全面，还是需要精简和准确？第六讲制度的落实和执行。我们知道，企业的制度建设是非常有必要的，也是非常重要的。但是，比制度本身更为重要的是：如何让制度落地？如何来执行它？如何通过制度来实现我们企业的目标？所以，执行比制度本身更为重要——制度重要，比制度本身更为重要的是执行；执行重要，比执行更为重要的是什么？这就是我们接下来的第七讲的内容。第五讲制度的策划和设计。如何来进行一项制度的策划和设计？10第七讲执行重要，比执行更为重要的是执行过程中的监督、检查、考核、评价、指导、帮助、绩效的辅导。IBM的CEO郭士纳有一段话，他讲：“人们不会做你期望的，只会做你检查的。“你重视什么，你就应该检查什么。不检查就等于不重视。所以，制度重要，比制度更为重要的是执行；执行重要，比执行更为重要的是执行中的监督、检查、考核、评价。第八讲制度建设成就了很多的企业，比如说远大、联想、海尔等等。制度建设同时还有一些不足，如何让制度进行创新和让企业制度建设有一个新的发展？如何从科学管理走向现代管理？也就是：如何从法治阶段上升到企业管理的最高境界——文治阶段？我们说,人治阶段刚才说过，靠的是经验管理企业，法治阶段靠的是科学来管理企业，文治阶段靠的是文化来管理企业。第七讲执行重要，比执行更为重要的是执行过程中的监督、检查11人治法治经验科学文治文化职员老百姓卓越的人累企业文化的核心，就是价值观、共同的追求、共同的理想、共同的目标。同样一个人治阶段的老百姓，如何变成法治阶段的职业化的员工（简称职员或者是职业经理人）?靠什么？在这一步靠的是制度。从一个优秀的员工，如何变成卓越的人?靠什么?必须靠文化、靠共同的价值观引领大家。人治法治经验科学文治文化职员老百姓卓越的人累企业文化的核心，12制度建设成就了很多的企业，但制度建设也有很多的不足。制度能够解决企业所有的问题吗？制度需要解决企业所有的问题吗？这就是我们第八讲要研讨的额内容。所以，企业管理等于制度建设吗？企业需要正规，不要再做游击队。但是，正规军一定打得过游击队吗？企业制度建设除了本身的创新之外，还应该有哪些发展？这是我们本次课程的八讲内容，先让我们从第一讲规范化的管理和企业制度建设的由来说起吧。制度建设成就了很多的企业，但制度建设也有很多的不足。13第一讲规范化管理和制度的由来

在本讲内容中我们会涉及两节内容：第一节，企业人治阶段的分析。第二节，企业法治阶段的分析。首先，我们从企业人治阶段分析开始:第一节企业人治阶段的分析第一阶段:第一讲规范化管理和制度的由来

在本讲内容中我们会涉及两节14我们看这个表，首先是一个创业者，即所谓的“能人“，开始治理企业。一个能人，也就是这个创业者，他看到了别人看不到的市场的机会，他做了别人不敢做的一些事情，所以他把这个企业从无到有，完成了原始的积累，攫取了第一桶金。这个时候的企业管理，基本上是凭经验、靠感觉来管理企业，谈不上科学的管理。企业管理中出现的一些问题，进行了一些简单的约束。这个时候的企业管理，属于典型的粗放式的管理。但是随着企业的发展，不断地壮大，人员会越来越多，部门的层级也会越来越多，事情越来越多。我们看这个表，首先是一个创业者，即所谓的“能人“，开始治理企15老总及股东，也就是投资者、董事长，也就是负责公司重大决策的人，总经理，也就是负责公司日常行政事务管理的人，还有监事会的主席，要监督每一个人，集四个角色为一身，老总这个时候唯一的一个感受是什么？从人治到法治阶段的过渡时期，唯一的一个感受是什么？一个字——累！企业在不停地成长、壮大和发展，老总自身感到身心疲惫。这个时候老总最盼望的是有能人来帮他实现企业的管理。所以老总就想找经理，找所谓的职业化的经理人。

老总及股东，也就是投资者、董事长，也就是负责公司重大决策的人16第一，经理人不好找；第二，优秀的职业经理人来到企业之后，经理人士按照自己的专业水准，按照自己对职业的理解来做事情。由于企业内部没有一定的标准、规则、制度和程序，职业经理人做事的结果和老总想像的结果往往会有偏差。老总一看，这个家伙没有把我的企业做好，有可能把我的企业给做砸，马上收权。收权的结果又是集四个角色为一身，自己从早忙到晚，从鸡叫忙到鬼叫，又是感到身心疲惫，又想分权。分权的结果是：由于企业内部没有一定的标准、规则、制度和程序，经理人做的结果，和自己想象的结果又有偏差，所以又要收权。老总的心态像钟摆一样左右摇摆，收权分权，分权收权。第一，经理人不好找；第二，优秀的职业经理人来到企业之后，经理17由于企业内部缺乏制度，左右摇摆的结果是：在从人治阶段向法治阶段过度的一个瓶颈中，突破不了这个管理的瓶颈。很多的企业掉下来，大部分企业掉下来之后就摔死了。有一部分企业没有被摔死，他们在反思，这是我们下面的另外一个话题，我们放下先不讲。反思之后，他们要进行从人治到法治的这样一个过渡的时候，既要进行企业的制度建设，又要进行科学的管理。现在我们先来分析一下，第一阶段的企业为什么会成功？先看看这些企业，大家还有印象吗由于企业内部缺乏制度，左右摇摆的结果是：在从人治阶段向法治阶18这些企业离我们不远，十年以前的企业大家都还有深刻的印象。这些企业：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株等等，他们曾经成功过，也很能够有大的发展，但是为什么不能够持续的发展？1.1去也人治阶段的分析1.1.2启示秦池1993---1996爱多1995---2000飞龙1990---1996巨人1990---1995三株1994---1998……这些曾经的成功的企业，很能发展，但不能持续这些企业离我们不远，十年以前的企业大家都还有深刻的印象。这些19在企业失利之后，飞龙的姜伟总结了《我的二十大失误》，巨人的史玉柱总结了《我的四大失误》，三株的吴炳新总结了《我的十五大失误》。他们花费上千万的学费，买来了一些教训，希望能把这些教训形成一种社会的财富，给社会来共享。我们把他这些失误能不能再浓缩成两句话？我发现这些总裁总结的失误中，最突出的两条就是：第一条：总裁决策浪漫化、模糊化和急躁化；第二条：缺乏管理或管理不规范。都和我们今天的《制度第一总裁第二》这个主题有关联。飞龙的姜伟在一篇名为《怎样才能进两步》的文章中总结了五点：第一，一个希望以最快的速度扩张的公司很容易做出灾难性的决策；第二，发展是追求一种高质量的匀速直线运动，而不是一种惊心动魄的短期的高速；第三，市场营销既是一门艺术，同时，又是建立在精确数据的分析上的一种科学；第四，总裁不是独裁；第五，创业者追求的是数量，而管理者追求的是质量。在企业失利之后，飞龙的姜伟总结了《我的二十大失误》，巨人的史20我们来分析一下在人治阶段企业成功的原因吧！企业为什么会成功？我分析来分析去发现，这些企业成功不外乎这样六个主要的字：我们来分析一下在人治阶段企业成功的原因吧！企业为什么会成功？21第一个词，两个字：”胆大＂。敢于冒险、敢于拓展，做了别人不敢做的事情，甚至有一些赌的成份。所以正是他的胆识、魄力、敢干才把企业从无到有，带上一个新的高峰。第二个词“勤奋”。非常的敬业、务实、精力充沛。第三个词“天赋”，敏锐的目光和洞察力。靠着这些内容，把企业引领起来。第一个词，两个字：”胆大＂。敢于冒险、敢于拓展，做了别人不敢22在这个阶段，我们说，活力比规范重要、豪气比谨慎重要，总裁一定是独裁。总裁是独裁的好处是什么？集人、财、物、信息所有资源于一身，最大的好处就是决策的效率高、速度快，正是独裁才让企业能够脱颖而出。这是独裁的好处，一会儿我们将分析独裁带来的负面影响是什么？刚才我们说的是企业成功的分析。在这个阶段，我们说，活力比规范重要、豪气比谨慎重要，总裁一定23接下来，我们进行企业失败的分析。一共是九条内容:第一，人才的瓶颈。基本上属于边吃晚饭边开董事会的状况;第二，盲目地扩张，刻意地追求规模。企业需要的是慢慢长大，而不是一下子胀大。1.1企业人治阶段的分析1.1.4企业失败分析（分析切入点）人才瓶颈盲目扩张浮躁冒进做作造势人治文化管理混乱投机取巧急功近利得意忘形接下来，我们进行企业失败的分析。1.1企业人治阶段的分析24第三，浮躁冒进、追逐热点、多元化的陷阱。重大决策的时候，我们身子先热，但是头不要发热。不要做“三拍领导”——做决策拍脑袋、作保证拍胸脯、做砸了拍屁股。第四，做作造势，过分的炒作市场，追求一种轰动效应。做企业就是企业家浓缩的人生。企业家、创业者的个性、性格决定了企业的命运。第五，人治的文化。过分的集权和家族式的管理。第六，管理的混乱，比如说财务管理失控。第七，投机取巧，缺乏企业家的基本素质，缺乏使命感和愿景。第三，浮躁冒进、追逐热点、多元化的陷阱。重大决策的时候，我们25第八，急功近利，战略意识淡薄，只有战，无略。机会经营，哪里有钱，我就往哪里走。当然，哪里有钱往哪里走在人治阶段为了生存我们需要这样做，但是企业发展大了，我们就需要收缩，集中我们的有限资源，专注于我们的核心业务，哪里有钱我们不去哪。问问那个机会是不是我企业的机会？这个时候就出来战略了，而不是机会的经营。企业家、创业者的眼光的长短决定了企业前进的距离。第九，得意忘形，企业经营最好的时候，往往也是最危险的时候。成功往往是最大的危机。危机意识，是企业经营中强烈的生存意识。所以在这个意义上讲，做企业永远是战战兢兢，如履薄冰。第八，急功近利，战略意识淡薄，只有战，无略。机会经营，哪里有26企业失败原因的分析中，最重要的，我个人认为还有两个内容：第一个内容，多元化的陷阱。历经了专业化和多元化变化洗礼的华力集团的总裁汪立成，在谈及多元化战略思想的时候，他有一段话，他讲：“要选择多元化的发展战略，首先企业的主业必须发展到一定高度，有足够的金融能力、全方位的人才优势、企业家有把握全局的能力、管理层面的知识和经验丰富等。管理大师彼得·德鲁克也有这样一段话：没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事情都做，但都只做一点。这终将一事无成。第二个内容，投机取巧。当年，某企业集团的总裁隐居多年之后有一个反思，他说：“在我的投机思维的背后，隐藏着深深的愚弄他人和社会的思想。将自己看高、将别人看低，我的历次失败莫不如此。”缺乏一种企业家的素质。企业失败原因的分析中，最重要的，我个人认为还有两个内容：27我们刚才分析了企业成功和失败的原因之后，来小结一下企业经营管理之道，所谓道，不是术。术是一种方法，是一种技巧。而道，是事物发展的一种规律。经营管理之道，企业家、创业者自身素质和远大抱负之间存在着强烈的反差，必然造成一招失算，满盘皆输；成功纯属意外，失败确是必然。能不能再把企业在人治阶段失败的原因浓缩一下？我们刚才分析了企业成功和失败的原因之后，来小结一下企业经营管28我发现可以浓缩成这样四句话：我发现可以浓缩成这样四句话：29创业无策——没有一种科学的规划；守业无方——无规矩不成方圆；经营无谋——有战无略；管理无章——随意而为，率性而为。人治阶段带来的问题，最重要的是两个：第一个，人治阶段的陷阱。第二个，人治阶段管理的其他的问题。创业无策——没有一种科学的规划；30我们先从第一个阶段——人治阶段的人治的陷阱，来进一步详细的分析。我们先从第一个阶段——人治阶段的人治的陷阱，来进一步详细的分31总是靠创业者和老板个人来领悟，就会产生许多的问题：企业的生死系于一身。企业随着创业者的生老病死，也随之消亡；事事亲力而为。哪来的那么多时间和精力？基业不会长青。第一阶段企业成长起来，靠的是老总的个人的能力、个人的胆识、个人的魄力。但是这些东西是不能够被你的接班人所复制、所模仿、所继承。能够被基业所继承、传承下来的，能够被企业所复制、模仿下来的，是标准、规则、制度、程序,还有文化的DNA。总是靠创业者和老板个人来领悟，就会产生许多的问题：32是企业人治陷阱的第四条：在企业管理中，没有科学的人力资源的规划。老总在考评人的时候，难免会靠自己的主观映像来考核大家。这个时候，企业内部难免会出现一种关系经营，领导哲学。个人和制度的随意性，才会让企业和这个组织产生许多的不确定性。企业总裁难于抽身、疲于奔命，很忙。忙的结果，就像刚才我们所讲的一样：忙的结果最终是走向灭亡。是企业人治陷阱的第四条：在企业管理中，没有科学的人力资源的规33所以企业能够富过三代吗？美国西北大学凯洛格商学院的教授约翰·伍德有一个统计，他讲在美国，只有20%的企业能够顺利地传到第二代。而能够顺利地传到第三代的企业只有13%，剩下的就在儿子、孙子手中关门大吉。而中国的企业能够富过三代的有多少？为什么富不过三代？所以企业能够富过三代吗？美国西北大学凯洛格商学院的教授约翰·34第一，企业家自身不能够活过百年。创业者自身不能够活过百年的时候，你如果没有企业制度的建设，和规范化的管理，你的个人的经验、个人的魅力、个人的能力不能够被传承、被继承、被复制、被模仿的时候，企业还是要从零摸索、从零做起，这个时候就非常的危险。第一，企业家自身不能够活过百年。创业者自身不能够活过百年的时35第二，没有制度的建设，企业管理制度的不能够延续。第三，没有文化的DNA的传承，企业文化的不能延续。所以一次创业给我们带来这么多的问题，我们来简单看一下：第二，没有制度的建设，企业管理制度的不能够延续。36第一，职责职权不清晰。大家都对一件事情负责，结果是大家都对这件事情不负责。水里面落一个小孩，如果岸上站一个人，他的责任是100%；水里面落一个小孩，如果岸上站着十个人，每个人的责任才有10%，责任被分摊、被稀释了。第二，没有一种长期的发展战略和规划。我们知道，世界五百强企业讲究战略和策略，我们有的企业家讲究的是概念和炒作；世界五百强企业讲究先调研再营销，我们有的企业讲究的是先策划再营销；世界五百强企业一旦成功之后，讲究如何持续地成功，如何来从人治过度到法治，然后再进行企业文化的管理，持续地成功，基业长青，我们有的企业讲究的是，一旦成功之后，如何来跨越、大跃进，不要法治阶段，直接进行文化的管理；世界五百强企业一旦成功之后，讲究如何让活过百年，基业长青，我们有的企业讲究的是过把瘾就死。这是差距，理念的差距。接下来考核标准、目标。第一，职责职权不清晰。大家都对一件事情负责，结果是大家都对这37第三，目标计划不明确。目标是从哪里来的？企业管理的目标是从哪里来的？首先是创业者或者是企业家的使命和愿景中来。使命是企业终极目标的一种描述。愿景是对终极目标的一种景象化的描述。有了使命和愿景，就有了企业的一个具体的目标，有了目标之后，为了实现这个目标，必须要有制度的建设。制度建设不是目的，制度建设是一种手段——保证目标实现的一种手段。制度是怎样来的？制度是根据企业的流程制定出来的。没有流程就没有制度的建设。流程下面是什么？细节！关注流程中的每一个细节，这是企业管理的一个基本的管理体系。第四，考核标准不清楚。没有考核的标准，或者是考核标准不清楚，就没有办法来评价业绩。第三，目标计划不明确。目标是从哪里来的？企业管理的目标是从哪38第五，规章制度不健全。制度是防止企业最坏的事情发生，所以制度不应该有漏洞。第六，监督检查不得力。我们很多的管理者，往往在企业管理中，流于一种命令和控制。认为上司和下属之间的关系，就是管理和被管理的关系、领导和被领导的关系、控制和被控制的关系、监督和被监督的关系、指挥和被指挥的关系。他不太懂得如何做一个教练型的经理，不太懂得如何来帮助下属提升绩效、指导下属不断进步。我们应该吧指挥和被指挥的关系转化成一种球队的教练和球员之间共同，如何来赢球的这样一种关系。这样才有一种团队的绩效。第五，规章制度不健全。制度是防止企业最坏的事情发生，所以制度39第七，上下沟通不通畅。管理是什么？有人讲管理就是决策、有人讲管理就是通过别人来实现我们自己的目标、有人讲管理就是沟通、沟通、再沟通。沟通的品质，决定了人生的品质。在社会上，我们需要沟通吧？从我们大学毕业一开始面试应聘的时候开始，就面临着沟通。包括我们成家立业之后，和家人、和小孩、和你的上司和下属、和同级、和客户都有沟通嘛。所以沟通的品质决定了人生的品质。戴尔·卡耐基有一句话：“人的成功有85%靠沟通，15%靠人的专业能力。”第七，上下沟通不通畅。管理是什么？有人讲管理就是决策、有人讲40第八，横向协调非常差。有的时候是企业管理有问题，不一定是我们每一个人没有执行力，不一定是我们每一个部门没有执行力；可能每一个个人都很有执行力，每一个部门也都很有执行力，但缺乏一种协调配合，无法形成一种合力。就像足球运动员，每一个足球运动员都是球星，未必赢得这场球赛，最重要的是大家能够不断的沟通，形成一种团队的合力，这样才有可能取得冠军。所以诺基亚讲：没有完美的个人，只有完美的团队。小成功靠个人，大成功靠团队。没有完美的部门，只有一种完美的组织结构。同样是碳元素组成的东西，可以硬如金刚，也可以软如石墨，关键是你的结构如何。第八，横向协调非常差。有的时候是企业管理有问题，不一定是我们41第九，激励方法过于简单。因为要想激励下属，除了金钱之外，再没有别的激励的办法了，我们知道。金钱激励人十分有效，但也十分有限。薪水是个人追求的一种最浅的一种层次，工作固然是为了生计，但是有比生计更可贵的就是在工作中发掘自己的潜能、发挥自己的才干，把企业提供的这个平台，当做是自己锻炼的一次难得的学习的一次机会。这个过程中，不断地提升自己的素质，强化自己的能力、丰富自己的经验、拓展自己的人脉，建立自己良好的、职业化的一种品格。而这些东西，往往比今天我们拿多少钱更为重要。因为这些东西能够让我们作为一个职业化的人，能够持续地去发展，越往后走，越有后劲。第九，激励方法过于简单。因为要想激励下属，除了金钱之外，再没42第十，越级的指挥和控制。老总总是大小事情喜欢一竿子插到底，让中层无所适从。同样，中层也会事事干预下属，不懂得授权、不懂得如何来放权，这是越级指挥和控制。

我们把上述这些问题再浓缩一下会发现，企业管理可以浓缩成这样六大内容，第十，越级的指挥和控制。老总总是大小事情喜欢一竿子插到底，让43第一：企业管理的原始化。凭感觉、靠经验来管理企业，第二：决策的随意化第三制度的形式化。但是，有制度没有很好地去执行。有执行，但是没有执行中的监督、检查。第一：企业管理的原始化。凭感觉、靠经验来管理企业，44第四：用人的亲缘化第五：文化的排他化第六：治理的单一化，法人治理结构的单一化。

这些都是企业管理的主要的问题。好的，我们刚才介绍了企业认知阶段的一些成功和失败的原因的分析，和人治阶段带来的陷阱，和管理的问题。现在我想和我们在座的各位朋友一起来思考一下：企业在经历了第一个阶段之后，该怎么做？我们经历了第一个阶段之后，现在该怎么办？企业要想不断的成长，持续地发展，必须要过渡到第二个阶段：企业法治阶段。第四：用人的亲缘化45第二节企业法治阶段的分析

下面我们进入到企业的第二个阶段，叫做法治阶段。法治阶段又叫做科学管理阶段，在第二个阶段，企业进入到了一个制度时代，稳健做强。企业各项工作都有标准、规则、制度和程序，人、财、物、信息、时间的利用都是科学的，尤其是人的利用。人，是一个资源，这个资源是有限的，但是这个资源的价值是最大的。我们只有充分的挖掘人的资源，让它发挥最大的效用，这才是科学的利用。第二节企业法治阶段的分析

下面我们进入到企业的第二个阶段46做这些工作是为了夯实一个管理的基础、打造一个管理的平台，目的是为了进一步做大。我们盖楼，这个帝国大厦如果地基只有五十层，我们盖到五十层的时候，就不要往上走了，我们先巩固地基，先巩固我们基础的管理。做这些工作是为了夯实一个管理的基础、打造一个管理的平台，目的47科学管理阶段，要运作只能规范，岗位职责明确，行为准则具体、运作程序标准、信息传递程序化、资源利用科学。

科学管理阶段，要运作只能规范，岗位职责明确，行为准则具体、运48在第二节的人治过渡到法治的第二个阶段——科学管理阶段，是为了塑造一个成长的环境。在第二节的人治过渡到法治的第二个阶段——科学管理阶段，是为了49好制度可以让一个坏人变成一个好人；坏制度可以让一个好人变成坏人。企业管理的氛围，就是一个染缸，这个染缸就像IBM的CEO所讲：不管员工进入我这个企业之前是什么颜色，我一定把他染成蓝色，因为IBM的员工，都是穿着蓝色的西服，号称“蓝色巨人”。在一本杂志中看到过这样一句话：一滴水流入海洋，它就是海洋了；一滴水流入阴沟，它就是阴沟了。本来是这样，为什么变成那样的呢？成长的环境的塑造，是创业者和管理者的首要的任务，帕尔森有句名言，世界上最好的管理在哪里？我们思考一下在哪里呢?他讲：在军队！在这里我们来看四个实例吧。好制度可以让一个坏人变成一个好人；坏制度可以让一个好人变成坏50第一个实例：中国古代的规范化管理的典型——孙武练兵。大家都熟悉这样一个故事：吴王派出宫里180个美女，请孙武实验如何来练兵，如何来指挥队伍，孙武讲：“很简单，我旗子往左挥，大家跟我往左走，我旗帜往右挥，大家跟我往右走。违反命令者，警告，甚至是杀。”孙武指挥这些美女有令则行、令行禁止，规矩成方圆，很快就能训练出来。让这些美女赴汤蹈火，可以！没问题了。第一个实例：中国古代的规范化管理的典型——孙武练兵。51第二个案例是西点。我们知道今天的很多的企业在学习西点的管理。世界上最优秀的MBA在哪里?似乎不在哈佛，不在剑桥。世界上最优秀的MBA在西点。哈佛、剑桥只交给人管理知识，而西点交给人生活之道。如何来超越自己、打破自己、否定自己，重新整合自己的知识、经验和智慧，然后采取更高一级别的行动，打造每一个学员的领导力，领导自己的一生，做自己的CEO，对自己的一生负责。所以随便问一下，西点学校的任何一个学员：“你在西点学习四年，最大的收获是什么？”你得到的回答是惊人的一致：“领导自己一生的一种能力的提升、领导力的提升。”西点军校的校长讲：“随便给我一个人，只要这个家伙不是精神病，我就可以把他打造成为世界上最伟大的领袖。”靠什么?第二个案例是西点。我们知道今天的很多的企业在学习西点的管理。52西点二百多年的历程，二战以来，在世界五百强企业里面，董事长级别的一千多名，副董事长级别的两千多名，执行董事、总经理级别的五千多名。试问，今天哪所商学院能够培养出这么优秀、卓越的领导人？在05年的1月8号，西点的教官来到北大，和北大的学生、MBA学员和中国的企业家进行探讨。大家看到教官后面的这个背景了吗？有一句话，看清了吗？叫做：“从士兵到将军”。西点的22条军规，第一条——无条件执行，第二条——没有任何借口，第三条——细节决定成败，再下来——善于合作、团队精神，只有第一、火一般的热情、自动自发、立即行动等等。把一个普通百姓打造成一个职业化的军人，第一步是制度的建设。思考一下吧：在军队里百姓加上制度等于什么？职业化的军人。在企业里面百姓加制度等于什么？职业化的员工，简称职员。问一下我们的下属：我们的下属够职业化吗？西点二百多年的历程，二战以来，在世界五百强企业里面，董事长级53第三个案例：蒙牛的牛根生。他讲：“我始终认为，管理工作做得最好的是军队，所以军队的战斗力最强”。把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗的作风和对任务的贯彻不打折扣、坚决执行。国外那么多的企业都在学习西点，蒙牛也在学，希望不只是学皮毛，能够学到真谛。你参观过我们的样板化工厂了吗？诺大的厂房，随便摸一摸，能摸到一点灰尘吗？细节！摸不到的。在我们企业人人要管事，事事有人管，每个物件，连卫生间的干手器都写明了责任人。为什么卫生间的干手器也要写明责任人？如果不写明责任人，素质高的员工他会主动去打扫。如果这个灯的开关没有写明责任人，素质高的员工，离开办公室的时候，他会关掉。但是，哪些素质低的人呢？他们会偷懒。所以制度建设，针对的是素质较低的人，制度建设，是不再让老实人吃亏；制度建设是防止企业最坏的事情发生。第三个案例：蒙牛的牛根生。他讲：“我始终认为，管理工作做得最54企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂，就餐后不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。开会绝对静音，谁的手机响，向公益事业捐款50元。和产品有关的管理制度更为严格：如果产品出现不合格，生产者和生产者的主管要一同跟着受罚。在蒙牛厂区，一进公司厂门，你会看到一个大的标语牌。这个大的标语牌上面，有几句话：“如果你有智慧，请你拿出你的智慧；如果你有汗水，那么请你流汗水；如果你即缺少智慧，又不想流汗水，那么就请你离开本单位。”在容易产生人际摩擦的地方，有一块标语牌上面写着：“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。”我们的心胸不要做脸盆，别人扔一块石头过来之后，“啪！”激起我们很多的浪花。我们的心胸要做大海，别人扔一块石头过来之后，“扑通”，无声无息。企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂，就餐后不准剩饭，否则向公益事55第四个案例：李嘉诚为什么会把公司的名称取名为长江？他讲：“长江不择细流，汇集百川，所以，它成为浩浩荡荡的、连绵不断的长江。”看别人不顺眼，首先是自己的修养不够。在和客户打交道的地方，有一块标语牌，上面是这样写的：“从最不满意的客户身上学习的东西最多”，所以，我们应该感谢那些个给我们要求严格的上司、感谢那些斥责过我们的上司。正是在这种高压的环境，没有压力就没有动力、没有动力就没有一种执行力，没有执行力，谈什么竞争力？松下幸之助也有几句话：“感谢那些斥责过你的人！正是他斥责过你，才增长了你的智慧；感谢那些给你高压的人，正是他给你高压，才强化了你的能力；感谢那些遗弃过你的人！正是他的遗弃，才教导你如何来自立；感谢那些绊倒过你的人，正是他绊倒过你，他也在强化你的能力；感谢那些欺骗过你的人，正是他欺骗过你，才增长了你的见识第四个案例：李嘉诚为什么会把公司的名称取名为长江？他讲：“长56。”（蒙牛）车间里面有一个口号：“产品等于人品质量就是生命”。用人原则强调：“有德有才培养重用、有德无才培养使用、有才无德限制使用、无才无德坚决不用。”有德有才——正品；有德无才——次品；无德无才——废品；有才无德——毒品。员工的每张办公桌上有一个小镜子，小镜子上面有一个口号：“你的表情代表着你的工作态度”。所以松下幸之助讲：“我到一个企业中去，七秒钟就能知道这个企业的企业文化。”为什么？

有才有德无德无才正品次品废品毒品。”（蒙牛）车间里面有一个口号：“产品等于人品质量就是生57从人的言谈举止、从人的音容笑貌、从人的表情中，从点点滴滴中、从细节之中就能够发现背后很多的东西，牛根生自创的格言：“股东投资求回报，银行注入图利息、合作伙伴要赚钱、员工参与为收入、父老乡亲盼税收”。蒙娜牛的餐厅门口有一块标语牌，上面写着：“如果你打算剩饭，就请不要在这里就餐”如果剩了饭怎么办？向公益事业捐款50元！这些都是。从人的言谈举止、从人的音容笑貌、从人的表情中，从点点滴滴中、58在2005年的7月，无意中看电视的时候，看到央视的一个主持人到台塑集团采访台塑的负责人王永庆先生，主持人问他：“请问王先生，您取得世界化学工业五十强，一定有您的过人之处。这个过人之处是什么？”王先生回答说：“很简单——一步一步”。第二句话,主持人问他：“当初您卖米的时候、做学徒工的时候，是靠什么来成功的？”王先生回答说：“很简单，两个字——制度。我卖米的时候有个小本，送到张家多少米、送到王家多少米、张家多少人口、王家多少人口、路径怎么走、下次应该送多少？谁来送？都要有规定。”主持人再问他：“王先生，您一边鼓励员工、一边给员工压力。您靠什么来管理？”王先生的回答很简单，说：“制度。大部分企业管理的制度、流程都是我亲自设计的。华为、长虹、联想、远大、海尔等等，都是以军事化管理为名。”在2005年的7月，无意中看电视的时候，看到央视的一个主持人59美国的西点军校更是商业领袖的摇篮，究其原因，军人在军事化的管理下，形成了很多优秀的品质，比如说：使命感、荣誉感、责任感。而这些都和做人有关系。再有，做事讲究的是敬业、专业、职业。二十岁的敬业、三十岁的专业、四十岁的职业化、五十岁才会有事业。没有二十岁的敬业，没有这个地基，不要再往上走，越往上走，你只是在做事。短期行为、赚一点小钱、图眼前的利益，做不大、也做不强，因为没有根基。所以狠心的管理是我们首先要学会一种生活之道——如何来做人？做人讲的是责任。美国的西点军校更是商业领袖的摇篮，究其原因，军人在军事化的管60如果画一个金字塔，金字塔的最下端是做人，做人就讲的是责任和忠诚。再下来是做事，做事要的是敬业、主动、合作。再下来是正确地做。再下来是做正确的，要求有一个目标。最高层次是做事业。这就是我们通常所说的“人生五做”

做人做事正确做做正确

做事业如果画一个金字塔，金字塔的最下端是做人，做人就讲的是责任和忠61正是在这个意义上，海尔的张瑞敏先生有这样一段话,他讲：“中国没有经历过像泰勒那样一个科学管理阶段，基础管理太差。在这种情况下成长起来的企业，缺乏科学管理的传统，所以是极有必要补上规范的基础管理这一课。况且，中国缺乏一流的企业，是缺乏优秀制度的结果。”企业从员工到干部，特别需要的是对制度的敬畏。中国的企业从业者里面，太多的人想走捷径、太多的人想耍小聪明，太多的人就想从人治，取消这个法治，不要这个法治、不要这个基础的管理、不要这个规范的管理、不要这种企业制度政策，一下过渡到文治。可以吗？人治加上文化等于什么？正是在这个意义上，海尔的张瑞敏先生有这样一段话,他讲：“中国62发展中国家和发达中国家的差距是制度的差异；落后企业和先进企业的差距，主要也是制度的差异。所以，制度是决定企业成长的一个关键的因素。说到这，我们差不多可以把第一讲做一个小结了：第一讲，我们从人治阶段到法治阶段，也就是从经验管理到科学管理，进行了一个简要的分析。发展中国家和发达中国家的差距是制度的差异；落后企业和先进企业63人治阶段，我们把它叫做经验管理阶段。在这里有这样几句话和大家一起分享：在企业人治阶段：活力比规范重要，豪气比谨慎重要，胆识比见识重要，见识比知识重要。总裁就是独裁，独裁最大的好处是效率高，让企业在竞争的环境中，能够脱颖而出。所以企业才会完成他的第一次原始的积累。人治阶段，我们把它叫做经验管理阶段。在这里有这样几句话和大家64第一讲小结中的第二个阶段，叫做法治阶段，我们又可以把它叫做“科学管理阶段”。这里和人治阶段就有一个对比。在企业法治阶段：理性比盲目重要、知识比胆识重要，总裁是什么？就是教练，要培养团队。在培养团队的这个过程中，工作效率有可能会降低、工作差错有可能会增加。但是不要紧，只有团队完善了、企业成熟了，企业才能走向持续、健康的、发展的轨道。在培养团队的过程中，我们只有努力的形成团队才能够成就伟业。第一讲小结中的第二个阶段，叫做法治阶段，我们又可以把它叫做“65中国大部分企业的瓶颈，就是从人治到法治，从经验管理到科学管理，这样一个阶段上。这是第一讲的内容。思考题：您怎样看待企业没有制度照样很有活力？中国大部分企业的瓶颈，就是从人治到法治，从经验管理到科学管理66谢谢参与，下节课再见谢谢参与，下节课再见67[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件68[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件69[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件70[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件71[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件72[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件73[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件74[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件75[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件76[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件77[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件78[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件79[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件80[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件81[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件82[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件83[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件84[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件85[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件86[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件87[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件88[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件89[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件90[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件91[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件92[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件93[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件94[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件95[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件96[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件97[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件98[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件99[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件100[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件101[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件102[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件103[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件104[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件105[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件106[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件107[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件108[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件109[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件110[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件111[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件112[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件113[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件114[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件115[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件116[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件117[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件118[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件119[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件120[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件121[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件122[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件123[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件124[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件125[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件126[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件127[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件128[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件129[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件130[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件131[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件132[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件133[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件134[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件135[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件136[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件137[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件138[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件139[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件140[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件141[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件142[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件143[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件144[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件145[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件146[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件147[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件148[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件149[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件150[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件151[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件152[政史地]制度第一、总裁第二最新完整版---一课件153苏州叶氏钣金科技有限公司《制度第一总裁第二》——企业制度建设和规范化管理之道最新完整版（一）黄光彩2013.10.10苏州叶氏钣金科技有限公司《制度第一总裁第二》黄光彩2013154前言大家好!黄光彩很高兴就企业制度建设和规范化管理的话题和各位一起交流，本次课程的主题是《制度第一总裁第二》。多年以来，由于职业的关系，我一直在思考和探求：为什么我们的小型企业总是长不大？发展了十几年，还是十几个人、七八条枪，像包子铺一样很能够持续，但是不能持续地发展。做企业、搞经营一定是在做一场马拉松，跑在前一百米并不重要，重要的是我们如何能够跑到最后。也就是我们的第二个话题：前言155为什么我们的大型企业活不长？一大就死、一大就乱。就像跳水运动员一样，三步两步就蹿到一个平台，结果到了一个平台之后，一个猛子就栽了下来。为什么我们的大型企业活不长？156为什么总裁抽不出身？越发展越感觉力不从心？我们的总裁都非常忙，忙来忙去就开始迷茫的茫，再下来就是盲目的盲，再下来就是鲁莽的莽，再下来必然走向灭亡。因为我们的总裁没有时间来沉淀自己的思想，没有更多的时间来学习和思考。为什么企业帝国大厦可以一夜之间倒塌？那么多优秀的企业昙花一现？为什么我们蔑视别的企业花上千万的学费买来的教训？重蹈覆辙，让惊人的相似的历史一幕，一再重演？为什么总裁抽不出身？越发展越感觉力不从心？157您是否赞同黄光彩的观点：企业在经历了最初的高速成长期之后，最关键的就是如何来突破第一个成长的瓶颈——从人治到法治的第一个成长瓶颈，以及如何进行规范化管理和企业制度化建设的问题。人治法治文治您是否赞同黄光彩的观点：企业在经历了最初的高速成长期之后，最158这也是我的探索：在企业管理中，如何把管理的经验——在人治阶段管理的经验，转化为法治阶段的管理的科学？如何迅速的套用现有的、科学的管理模板，减少我们自身探索、尝试和实验的时间？如何把国外的普遍的管理理论，结合我们企业的管理实际、结合我们企业的背景、结合我们的行业，结合我们的人员的素质、结合我们的人员的特点，结合我们企业所处的成长阶段，来探索出最适合我们自己的一种管理模式？这也是我的探索：159而越是我们自己探索的，就越有创新性；越有创新性，越适合我们；而越是适合我们的，才是最好的。如何使企业拥有做大的基础和最终的核心的一种竞争力？让我们带着这些问题，一起进入本课程吧！而越是我们自己探索的，就越有创新性；越有创新性，越适合我们；160课程概述：这就是我们本课程的主要体系，一共是八讲内容：第一讲规范化和企业制度建设的由来。我们会从人治阶段到法治阶段进行分析，也就是如何从经验管理到科学管理？因为在人治阶段，我们总是靠创业者的个人魅力、个人的胆识，个人的能力、个人的经验、个人对企业管理的零散的感觉来管理企业。这不是科学的，所以必须要上升到另外一个台阶——法治，科学的管理。第二讲什么是规范化管理？我会把企业规范化管理的核心的内容浓缩成所谓的“金九化”、“银七条”和“铜五项”。企业的规范化管理和企业的制度建设，对于企业管理来讲、对于这个企业管理的组织来讲，是一种稀缺的资源。

161第三讲为什么要规范化的管理？我们知道，一个企业经营得好，可以让我们赚到许多的钱；管理得好，让这个企业会更为健康。而目前中国企业的管理，可能更多的是缺乏一种管理和管理的人才。第四讲规范化管理的八个导向。我会从目标导向、细节导向、创新导向、控制导向、沟通导向等，这些话题和大家一起来交流。第三讲为什么要规范化的管理？我们知道，一个企业经营得好，162第五讲制度的策划和设计。如何来进行一项制度的策划和设计？制度的策划和设计是更为全面，还是需要精简和准确？第六讲制度的落实和执行。我们知道，企业的制度建设是非常有必要的，也是非常重要的。但是，比制度本身更为重要的是：如何让制度落地？如何来执行它？如何通过制度来实现我们企业的目标？所以，执行比制度本身更为重要——制度重要，比制度本身更为重要的是执行；执行重要，比执行更为重要的是什么？这就是我们接下来的第七讲的内容。第五讲制度的策划和设计。如何来进行一项制度的策划和设计？163第七讲执行重要，比执行更为重要的是执行过程中的监督、检查、考核、评价、指导、帮助、绩效的辅导。IBM的CEO郭士纳有一段话，他讲：“人们不会做你期望的，只会做你检查的。“你重视什么，你就应该检查什么。不检查就等于不重视。所以，制度重要，比制度更为重要的是执行；执行重要，比执行更为重要的是执行中的监督、检查、考核、评价。第八讲制度建设成就了很多的企业，比如说远大、联想、海尔等等。制度建设同时还有一些不足，如何让制度进行创新和让企业制度建设有一个新的发展？如何从科学管理走向现代管理？也就是：如何从法治阶段上升到企业管理的最高境界——文治阶段？我们说,人治阶段刚才说过，靠的是经验管理企业，法治阶段靠的是科学来管理企业，文治阶段靠的是文化来管理企业。第七讲执行重要，比执行更为重要的是执行过程中的监督、检查164人治法治经验科学文治文化职员老百姓卓越的人累企业文化的核心，就是价值观、共同的追求、共同的理想、共同的目标。同样一个人治阶段的老百姓，如何变成法治阶段的职业化的员工（简称职员或者是职业经理人）?靠什么？在这一步靠的是制度。从一个优秀的员工，如何变成卓越的人?靠什么?必须靠文化、靠共同的价值观引领大家。人治法治经验科学文治文化职员老百姓卓越的人累企业文化的核心，165制度建设成就了很多的企业，但制度建设也有很多的不足。制度能够解决企业所有的问题吗？制度需要解决企业所有的问题吗？这就是我们第八讲要研讨的额内容。所以，企业管理等于制度建设吗？企业需要正规，不要再做游击队。但是，正规军一定打得过游击队吗？企业制度建设除了本身的创新之外，还应该有哪些发展？这是我们本次课程的八讲内容，先让我们从第一讲规范化的管理和企业制度建设的由来说起吧。制度建设成就了很多的企业，但制度建设也有很多的不足。166第一讲规范化管理和制度的由来

在本讲内容中我们会涉及两节内容：第一节，企业人治阶段的分析。第二节，企业法治阶段的分析。首先，我们从企业人治阶段分析开始:第一节企业人治阶段的分析第一阶段:第一讲规范化管理和制度的由来

在本讲内容中我们会涉及两节167我们看这个表，首先是一个创业者，即所谓的“能人“，开始治理企业。一个能人，也就是这个创业者，他看到了别人看不到的市场的机会，他做了别人不敢做的一些事情，所以他把这个企业从无到有，完成了原始的积累，攫取了第一桶金。这个时候的企业管理，基本上是凭经验、靠感觉来管理企业，谈不上科学的管理。企业管理中出现的一些问题，进行了一些简单的约束。这个时候的企业管理，属于典型的粗放式的管理。但是随着企业的发展，不断地壮大，人员会越来越多，部门的层级也会越来越多，事情越来越多。我们看这个表，首先是一个创业者，即所谓的“能人“，开始治理企168老总及股东，也就是投资者、董事长，也就是负责公司重大决策的人，总经理，也就是负责公司日常行政事务管理的人，还有监事会的主席，要监督每一个人，集四个角色为一身，老总这个时候唯一的一个感受是什么？从人治到法治阶段的过渡时期，唯一的一个感受是什么？一个字——累！企业在不停地成长、壮大和发展，老总自身感到身心疲惫。这个时候老总最盼望的是有能人来帮他实现企业的管理。所以老总就想找经理，找所谓的职业化的经理人。

老总及股东，也就是投资者、董事长，也就是负责公司重大决策的人169第一，经理人不好找；第二，优秀的职业经理人来到企业之后，经理人士按照自己的专业水准，按照自己对职业的理解来做事情。由于企业内部没有一定的标准、规则、制度和程序，职业经理人做事的结果和老总想像的结果往往会有偏差。老总一看，这个家伙没有把我的企业做好，有可能把我的企业给做砸，马上收权。收权的结果又是集四个角色为一身，自己从早忙到晚，从鸡叫忙到鬼叫，又是感到身心疲惫，又想分权。分权的结果是：由于企业内部没有一定的标准、规则、制度和程序，经理人做的结果，和自己想象的结果又有偏差，所以又要收权。老总的心态像钟摆一样左右摇摆，收权分权，分权收权。第一，经理人不好找；第二，优秀的职业经理人来到企业之后，经理170由于企业内部缺乏制度，左右摇摆的结果是：在从人治阶段向法治阶段过度的一个瓶颈中，突破不了这个管理的瓶颈。很多的企业掉下来，大部分企业掉下来之后就摔死了。有一部分企业没有被摔死，他们在反思，这是我们下面的另外一个话题，我们放下先不讲。反思之后，他们要进行从人治到法治的这样一个过渡的时候，既要进行企业的制度建设，又要进行科学的管理。现在我们先来分析一下，第一阶段的企业为什么会成功？先看看这些企业，大家还有印象吗由于企业内部缺乏制度，左右摇摆的结果是：在从人治阶段向法治阶171这些企业离我们不远，十年以前的企业大家都还有深刻的印象。这些企业：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株等等，他们曾经成功过，也很能够有大的发展，但是为什么不能够持续的发展？1.1去也人治阶段的分析1.1.2启示秦池1993---1996爱多1995---2000飞龙1990---1996巨人1990---1995三株1994---1998……这些曾经的成功的企业，很能发展，但不能持续这些企业离我们不远，十年以前的企业大家都还有深刻的印象。这些172在企业失利之后，飞龙的姜伟总结了《我的二十大失误》，巨人的史玉柱总结了《我的四大失误》，三株的吴炳新总结了《我的十五大失误》。他们花费上千万的学费，买来了一些教训，希望能把这些教训形成一种社会的财富，给社会来共享。我们把他这些失误能不能再浓缩成两句话？我发现这些总裁总结的失误中，最突出的两条就是：第一条：总裁决策浪漫化、模糊化和急躁化；第二条：缺乏管理或管理不规范。都和我们今天的《制度第一总裁第二》这个主题有关联。飞龙的姜伟在一篇名为《怎样才能进两步》的文章中总结了五点：第一，一个希望以最快的速度扩张的公司很容易做出灾难性的决策；第二，发展是追求一种高质量的匀速直线运动，而不是一种惊心动魄的短期的高速；第三，市场营销既是一门艺术，同时，又是建立在精确数据的分析上的一种科学；第四，总裁不是独裁；第五，创业者追求的是数量，而管理者追求的是质量。在企业失利之后，飞龙的姜伟总结了《我的二十大失误》，巨人的史173我们来分析一下在人治阶段企业成功的原因吧！企业为什么会成功？我分析来分析去发现，这些企业成功不外乎这样六个主要的字：我们来分析一下在人治阶段企业成功的原因吧！企业为什么会成功？174第一个词，两个字：”胆大＂。敢于冒险、敢于拓展，做了别人不敢做的事情，甚至有一些赌的成份。所以正是他的胆识、魄力、敢干才把企业从无到有，带上一个新的高峰。第二个词“勤奋”。非常的敬业、务实、精力充沛。第三个词“天赋”，敏锐的目光和洞察力。靠着这些内容，把企业引领起来。第一个词，两个字：”胆大＂。敢于冒险、敢于拓展，做了别人不敢175在这个阶段，我们说，活力比规范重要、豪气比谨慎重要，总裁一定是独裁。总裁是独裁的好处是什么？集人、财、物、信息所有资源于一身，最大的好处就是决策的效率高、速度快，正是独裁才让企业能够脱颖而出。这是独裁的好处，一会儿我们将分析独裁带来的负面影响是什么？刚才我们说的是企业成功的分析。在这个阶段，我们说，活力比规范重要、豪气比谨慎重要，总裁一定176接下来，我们进行企业失败的分析。一共是九条内容:第一，人才的瓶颈。基本上属于边吃晚饭边开董事会的状况;第二，盲目地扩张，刻意地追求规模。企业需要的是慢慢长大，而不是一下子胀大。1.1企业人治阶段的分析1.1.4企业失败分析（分析切入点）人才瓶颈盲目扩张浮躁冒进做作造势人治文化管理混乱投机取巧急功近利得意忘形接下来，我们进行企业失败的分析。1.1企业人治阶段的分析177第三，浮躁冒进、追逐热点、多元化的陷阱。重大决策的时候，我们身子先热，但是头不要发热。不要做“三拍领导”——做决策拍脑袋、作保证拍胸脯、做砸了拍屁股。第四，做作造势，过分的炒作市场，追求一种轰动效应。做企业就是企业家浓缩的人生。企业家、创业者的个性、性格决定了企业的命运。第五，人治的文化。过分的集权和家族式的管理。第六，管理的混乱，比如说财务管理失控。第七，投机取巧，缺乏企业家的基本素质，缺乏使命感和愿景。第三，浮躁冒进、追逐热点、多元化的陷阱。重大决策的时候，我们178第八，急功近利，战略意识淡薄，只有战，无略。机会经营，哪里有钱，我就往哪里走。当然，哪里有钱往哪里走在人治阶段为了生存我们需要这样做，但是企业发展大了，我们就需要收缩，集中我们的有限资源，专注于我们的核心业务，哪里有钱我们不去哪。问问那个机会是不是我企业的机会？这个时候就出来战略了，而不是机会的经营。企业家、创业者的眼光的长短决定了企业前进的距离。第九，得意忘形，企业经营最好的时候，往往也是最危险的时候。成功往往是最大的危机。危机意识，是企业经营中强烈的生存意识。所以在这个意义上讲，做企业永远是战战兢兢，如履薄冰。第八，急功近利，战略意识淡薄，只有战，无略。机会经营，哪里有179企业失败原因的分析中，最重要的，我个人认为还有两个内容：第一个内容，多元化的陷阱。历经了专业化和多元化变化洗礼的华力集团的总裁汪立成，在谈及多元化战略思想的时候，他有一段话，他讲：“要选择多元化的发展战略，首先企业的主业必须发展到一定高度，有足够的金融能力、全方位的人才优势、企业家有把握全局的能力、管理层面的知识和经验丰富等。管理大师彼得·德鲁克也有这样一段话：没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事情都做，但都只做一点。这终将一事无成。第二个内容，投机取巧。当年，某企业集团的总裁隐居多年之后有一个反思，他说：“在我的投机思维的背后，隐藏着深深的愚弄他人和社会的思想。将自己看高、将别人看低，我的历次失败莫不如此。”缺乏一种企业家的素质。企业失败原因的分析中，最重要的，我个人认为还有两个内容：180我们刚才分析了企业成功和失败的原因之后，来小结一下企业经营管理之道，所谓道，不是术。术是一种方法，是一种技巧。而道，是事物发展的一种规律。经营管理之道，企业家、创业者自身素质和远大抱负之间存在着强烈的反差，必然造成一招失算，满盘皆输；成功纯属意外，失败确是必然。能不能再把企业在人治阶段失败的原因浓缩一下？我们刚才分析了企业成功和失败的原因之后，来小结一下企业经营管181我发现可以浓缩成这样四句话：我发现可以浓缩成这样四句话：182创业无策——没有一种科学的规划；守业无方——无规矩不成方圆；经营无谋——有战无略；管理无章——随意而为，率性而为。人治阶段带来的问题，最重要的是两个：第一个，人治阶段的陷阱。第二个，人治阶段管理的其他的问题。创业无策——没有一种科学的规划；183我们先从第一个阶段——人治阶段的人治的陷阱，来进一步详细的分析。我们先从第一个阶段——人治阶段的人治的陷阱，来进一步详细的分184总是靠创业者和老板个人来领悟，就会产生许多的问题：企业的生死系于一身。企业随着创业者的生老病死，也随之消亡；事事亲力而为。哪来的那么多时间和精力？基业不会长青。第一阶段企业成长起来，靠的是老总的个人的能力、个人的胆识、个人的魄力。但是这些东西是不能够被你的接班人所复制、所模仿、所继承。能够被基业所继承、传承下来的，能够被企业所复制、模仿下来的，是标准、规则、制度、程序,还有文化的DNA。总是靠创业者和老板个人来领悟，就会产生许多的问题：185是企业人治陷阱的第四条：在企业管理中，没有科学的人力资源的规划。老总在考评人的时候，难免会靠自己的主观映像来考核大家。这个时候，企业内部难免会出现一种关系经营，领导哲学。个人和制度的随意性，才会让企业和这个组织产生许多的不确定性。企业总裁难于抽身、疲于奔命，很忙。忙的结果，就像刚才我们所讲的一样：忙的结果最终是走向灭亡。是企业人治陷阱的第四条：在企业管理中，没有科学的人力资源的规186所以企业能够富过三代吗？美国西北大学凯洛格商学院的教授约翰·伍德有一个统计，他讲在美国，只有20%的企业能够顺利地传到第二代。而能够顺利地传到第三代的企业只有13%，剩下的就在儿子、孙子手中关门大吉。而中国的企业能够富过三代的有多少？为什么富不过三代？所以企业能够富过三代吗？美国西北大学凯洛格商学院的教授约翰·187第一，企业家自身不能够活过百年。创业者自身不能够活过百年的时候，你如果没有企业制度的建设，和规范化的管理，你的个人的经验、个人的魅力、个人的能力不能够被传承、被继承、被复制、被模仿的时候，企业还是要从零摸索、从零做起，这个时候就非常的危险。第一，企业家自身不能够活过百年。创业者自身不能够活过百年的时188第二，没有制度的建设，企业管理制度的不能够延续。第三，没有文化的DNA的传承，企业文化的不能延续。所以一次创业给我们带来这么多的问题，我们来简单看一下：第二，没有制度的建设，企业管理制度的不能够延续。189第一，职责职权不清晰。大家都对一件事情负责，结果是大家都对这件事情不负责。水里面落一个小孩，如果岸上站一个人，他的责任是100%；水里面落一个小孩，如果岸上站着十个人，每个人的责任才有10%，责任被分摊、被稀释了。第二，没有一种长期的发展战略和规划。我们知道，世界五百强企业讲究战略和策略，我们有的企业家讲究的是概念和炒作；世界五百强企业讲究先调研再营销，我们有的企业讲究的是先策划再营销；世界五百强企业一旦成功之后，讲究如何持续地成功，如何来从人治过度到法治，然后再进行企业文化的管理，持续地成功，基业长青，我们有的企业讲究的是，一旦成功之后，如何来跨越、大跃进，不要法治阶段，直接进行文化的管理；世界五百强企业一旦成功之后，讲究如何让活过百年，基业长青，我们有的企业讲究的是过把瘾就死。这是差距，理念的差距。接下来考核标准、目标。第一，职责职权不清晰。大家都对一件事情负责，结果是大家都对这190第三，目标计划不明确。目标是从哪里来的？企业管理的目标是从哪里来的？首先是创业者或者是企业家的使命和愿景中来。使命是企业终极目标的一种描述。愿景是对终极目标的一种景象化的描述。有了使命和愿景，就有了企业的一个具体的目标，有了目标之后，为了实现这个目标，必须要有制度的建设。制度建设不是目的，制度建设是一种手段——保证目标实现的一种手段。制度是怎样来的？制度是根据企业的流程制定出来的。没有流程就没有制度的建设。流程下面是什么？细节！关注流程中的每一个细节，这是企业管理的一个基本的管理体系。第四，考核标准不清楚。没有考核的标准，或者是考核标准不清楚，就没有办法来评价业绩。第三，目标计划不明确。目标是从哪里来的？企业管理的目标是从哪191第五，规章制度不健全。制度是防止企业最坏的事情发生，所以制度不应该有漏洞。第六，监督检查不得力。我们很多的管理者，往往在企业管理中，流于一种命令和控制。认为上司和下属之间的关系，就是管理和被管理的关系、领导和被领导的关系、控制和被控制的关系、监督和被监督的关系、指挥和被指挥的关系。他不太懂得如何做一个教练型的经理，不太懂得如何来帮助下属提升绩效、指导下属不断进步。我们应该吧指挥和被指挥的关系转化成一种球队的教练和球员之间共同，如何来赢球的这样一种关系。这样才有一种团队的绩效。第五，规章制度不健全。制度是防止企业最坏的事情发生，所以制度192第七，上下沟通不通畅。管理是什么？有人讲管理就是决策、有人讲管理就是通过别人来实现我们自己的目标、有人讲管理就是沟通、沟通、再沟通。沟通的品质，决定了人生的品质。在社会上，我们需要沟通吧？从我们大学毕业一开始面试应聘的时候开始，就面临着沟通。包括我们成家立业之后，和家人、和小孩、和你的上司和下属、和同级、和客户都有沟通嘛。所以沟通的品质决定了人生的品质。戴尔·卡耐基有一句话：“人的成功有85%靠沟通，15%靠人的专业能力。”第七，上下沟通不通畅。管理是什么？有人讲管理就是决策、有人讲193第八，横向协调非常差。有的时候是企业管理有问题，不一定是我们每一个人没有执行力，不一定是我们每一个部门没有执行力；可能每一个个人都很有执行力，每一个部门也都很有执行力，但缺乏一种协调配合，无法形成一种合力。就像足球运动员，每一个足球运动员都是球星，未必赢得这场球赛，最重要的是大家能够不断的沟通，形成一种团队的合力，这样才有可能取得冠军。所以诺基亚讲：没有完美的个人，只有完美的团队。小成功靠个人，大成功靠团队。没有完美的部门，只有一种完美的组织结构。同样是碳元素组成的东西，可以硬如金刚，也可以软如石墨，关键是你的结构如何。第八，横向协调非常差。有的时候是企业管理有问题，不一定是我们194第九，激励方法过于简单。因为要想激励下属，除了金钱之外，再没有别的激励的办法了，我们知道。金钱激励人十分有效，但也十分有限。薪水是个人追求的一种最浅的一种层次，工作固然是为了生计，但是有比生计更可贵的就是在工作中发掘自己的潜能、发挥自己的才干，把企业提供的这个平台，当做是自己锻炼的一次难得的学习的一次机会。这个过程中，不断地提升自己的素质，强化自己的能力、丰富自己的经验、拓展自己的人脉，建立自己良好的、职业化的一种品格。而这些东西，往往比今天我们拿多少钱更为重要。因为这些东西能够让我们作为一个职业化的人，能够持续地去发展，越往后走，越有后劲。第九，激励方法过于简单。因为要想激励下属，除了金钱之外，再没195第十，越级的指挥和控制。老总总是大小事情喜欢一竿子插到底，让中层无所适从。同样，中层也会事事干预下属，不懂得授权、不懂得如何来放权，这是越级指挥和控制。

我们把上述这些问题再浓缩一下会发现，企业管理可以浓缩成这样六大内容，第十，越级的指挥和控制。老总总是大小事情喜欢一竿子插