医药生产企业渠道管理课件

第二讲：医药生产企业渠道与管理

1第二讲：医药生产企业渠道与管理1基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场2基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全3医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎

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◎◎4复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者5单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高6传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高7医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB8医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整医药企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。9医药企业价值链、数量、产业链、集群短竞争战略三角模型与医药营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）10竞争战略三角模型与医药营销系统锁定最佳产品客户解决方案企业价单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络11单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争12构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）医药批发商非医药批发商消费者市场13构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系医药生产厂家医药物厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）14厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）14商商动态联盟运作模式

（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员

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经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应15商商动态联盟运作模式

商商战略联盟策略

（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业医药批发企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者终端加盟、药房托管，渠道归拢；16商商战略联盟策略

构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享盟主企业的网络平台进行资源整合17构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商……N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路18两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中19企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）动态竞争的基本规律20形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员或全企业建立资本实力导致创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则21创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvan由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡22由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公经销商与代理商的区别23经销商与代理商的区别23经销商的选择经营理念24经销商的选择经营理念24新产品采取不同的渠道策略分析25新产品采取不同的渠道策略分析25代理商的选择原则目标市场不留空白目标终端少有重叠独家经销、密集经销、选择性经销厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统26代理商的选择原则目标市场不留空白26代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低谁的价？票面高价，私下冲红！27代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制不要利润与赢得客户客户采购的搭便车效应28代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制28纯利最大化与风险最小化的心理垄断？代销？现款？货到付款？款到发货？返利？支持？促销？广告？培训？29纯利最大化与风险最小化的心理垄断？29大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；30大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！赚了是自己的、亏了是上游供应商的！取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！31平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要品牌企业的代理商选择订货批量的限制价格的限制区域的限制共享市场信息代理商冲突的解决“强者恒强”与弱势品牌的生存空间32品牌企业的代理商选择订货批量的限制32分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。先找分销商，再启动终端市场？先启动终端市场，再找分销商？启动终端的投入必不可少！33分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？34企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？35转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心竞争的定位领先半步！！！格局变化了要及时考虑下一步！！36竞争的定位领先半步！！！36无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。37无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润顾问式代理制营销代理商的积极性！有效性！如何选择顾问？“老板”的选择?业务人员的选择？顾问的激励措施？顾问的义务？38顾问式代理制营销代理商的积极性！有效性！38营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发商（代理商）零售商消费者实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流39营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发代理商的增值营销职能市场覆盖面保持存货周转市场信息收集销售接触方便定货客户支持提供可销售产品规模采购降低价格客户支持服务便利性信用与融资建议指导所实施的职能批发商：分销结果？批发商附加的价值为制造商的增值职能为客户的增值职能简化搜寻，调节分类。挑选/聚集/分配/分类；拥有效应、地点效应、时间效应交易常规化；接触次数减少；40代理商的增值营销职能市场覆盖面保持存货周转市场信息收集销售接选择代理商的评估标准选择代理商财务能力产品能力销售能力

组织管理能力

市场覆盖范围地理位置商圈范围销售能力和业绩分销渠道客户流量财务状况现金流资产信用度货款结算管理力经营机制管理水平管理层稳定性成功经验规模经营实力声誉同行口碑态度信息沟通合作精神产品范围经营品种历史业种业态41选择代理商的评估标准选择财务能力产品能力销售能力组织管理能代理商冲突管理框架着手逐步解决衰退期听任立即行动解决或转化冲突继续关注事态变化安抚受威胁的客户提高控制力度小对利润的影响大大对市场的破坏性小42代理商冲突管理框架着手逐步解决立即行动继续关注事态变化安抚受如何使企业基业长青？

企业长寿的15种要素！外部因素内部因素企业生态系统企业生命系统企业自身组织企业文化创新品牌决策执行人力资源微观供应链客户竞争对手宏观政策变化产业变迁社会文化社会责任突发事件43如何使企业基业长青？企业长寿的15种要素！外部因素第二讲：医药生产企业渠道与管理

44第二讲：医药生产企业渠道与管理1基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业特定细分市场45基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）成本优势产品优势目标集医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游客户的谈判力量上游供应商的谈判力量与现有竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全46医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁替代者的威胁下游复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎

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◎◎47复杂医药分销（流通）渠道现状

◎渠道制造商制造商的销售公司单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者48单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链上的专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高49传统单体医药企业集团完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团D窄产品线高度专业化低成本集团C价值链纵向整合程度高50医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线窄产品线涵盖产业医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节价值链专业化产业链上的专业化集群B集群A企业高度专业化集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB51医药产业集群化完整的宽产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整医药企业价值链、数量、产业链、集群短行业产业链长短企业价值链长小行业产业集群大多企业（相对）数量少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。52医药企业价值链、数量、产业链、集群短竞争战略三角模型与医药营销系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）53竞争战略三角模型与医药营销系统锁定最佳产品客户解决方案企业价单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市场网络企业单独建立市场网络54单独建立渠道网络还是合作竞争市场成本市场销售水平X合作建立市构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合作与零售终端合作与同行企业合作与其他行业企业合作竞争：分配价值与批发商竞争与零售终端竞争与同行企业竞争与其他行业企业竞争55构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）医药批发商非医药批发商消费者市场56构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系医药生产厂家医药物厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）57厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）14商商动态联盟运作模式

（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员

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经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体上游供应商横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源消费终端***同区域的协同效应甘为二级商跨区域的协同效应58商商动态联盟运作模式

商商战略联盟策略

（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业医药批发企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者终端加盟、药房托管，渠道归拢；59商商战略联盟策略

构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享盟主企业的网络平台进行资源整合60构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心……配送中心N跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商……N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路61两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中62企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）动态竞争的基本规律63形成完全竞争，无人拥有产生强大的成员或全企业建立资本实力导致创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则64创新进入战略（技术和时间）First-moverAdvan由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡65由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公经销商与代理商的区别66经销商与代理商的区别23经销商的选择经营理念67经销商的选择经营理念24新产品采取不同的渠道策略分析68新产品采取不同的渠道策略分析25代理商的选择原则目标市场不留空白目标终端少有重叠独家经销、密集经销、选择性经销厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统69代理商的选择原则目标市场不留空白26代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低谁的价？票面高价，私下冲红！70代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制不要利润与赢得客户客户采购的搭便车效应71代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制28纯利最大化与风险最小化的心理垄断？代销？现款？货到付款？款到发货？返利？支持？促销？广告？培训？72纯利最大化与风险最小化的心理垄断？29大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；73大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡；平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！赚了是自己的、亏了是上游供应商的！取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！74平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要品牌企业的代理商选择订货批量的限制价格的限制区域的限制共享市场信息代理商冲突的解决“强者恒强”与弱势品牌的生存空间75品牌企业的代理商选择订货批量的限制32分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。先找分销商，再启动终端市场？先启动终端市场，再找分销商？启动终端的投入必不可少！76分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？77企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？78转变代理制的选择观念以客户为中心以客户为中心以竞争对手为中心竞争的定位领先半步！！！格局变化了要及时考虑下一步！！79竞争的定