公司绩效管理方案

绩效管理方案公司绩效管理方案绩效管理不是单纯的考核2绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升绩效管理不是单纯的考核2绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查3目前的绩效水平绩效改善的潜力或目标改善措施时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡量现状与目标之间的差距绩效管理：特别注重如何进行有效的绩效改善和提升3目前的绩效水平时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡实施绩效管理对公司及个人意义重大4明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会获得合理回报和发展提高的机会是公司战略实施的载体是构建和强化公司文化的工具是公司内价值分配的基础是提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题对公司的意义对个人的意义实施绩效管理对公司及个人意义重大4明确公司对自身的期望是公司从公司战略出发建立起XX公司的绩效管理体系5瑞明战略指标设定制度制定考核实施结果沟通考核应用体系调整瑞明战略目标分解部门、岗位指标匹配部门、岗位目标设定主体内容是相关的考核办法由人力资源部牵头，组织员工绩效考核的实施考核结束后，上级主管及时将考核结果与员工沟通给予员工一定的反馈与申诉的时间考核结果紧密的与员工的薪酬、晋升、轮岗以及职业发展联系在一起年度考核结束后，由人力资源部牵头，听取各部门对绩效管理体系的意见，对公司考核体系进行评估与调整绩效管理大流程本方案将从三大方面建立瑞明公司的绩效管理体系从公司战略出发建立起XX公司的绩效管理体系5瑞明战略指标设定本绩效管理方案的总体特点6科学地制订公司、部门和员工的考核指标；将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合；自上而下分层考核；通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的激励因素；通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个促进员工不断自我发展和提升的过程本绩效管理方案的总体特点6科学地制订公司、部门和员工的考核指7目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系二、XX公司绩效考核办法三、绩效考核的实施与后续工作7目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标8公司战略目标战略路径战略举措中国中高档门窗行业第一品牌差异化竞争策略性开拓区域市场财务指标（略）新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率布点计划完成率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率……整合经营模式低成本竞争加强研发加强营销加强品牌推广提高产能，改善生产管理加强财务管理加强HR管理和企业文化建设KPI公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标8公KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的9考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的而KPI的显著特点是突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大通常，KPI数量应控制在7-12个之间KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的9考核KPI体系的建立必须关注三个问题10数据必须是易得且易懂的理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响；权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在5－30％之间计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果易于得到数据简单并可量化权重设置适当KPI体系的建立必须关注三个问题10数据必须是易得且易懂的KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标11取得好的结果要从好的过程入手过程性KPI结果性KPI过程和原因目标和结果新产品开发数客户投诉处理及时率及时交货率关键岗位人才流失率……销售收入净利润投资回报率……组织与员工的学习与成长内部运作效率市场竞争力与地位财务业绩KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标11取对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置12对公司来说要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整对部门来说比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置12对公司来说要公司整体KPI13序号KPI指标权重指标定义/公式目标值考核标准考核信息来源考核周期1总产值10％总产值7500万元10×A/7500财务部年度2中高档门窗产值5％中高档门窗产值5×A/T财务部年度3销售收入5％销售收入7500万元5×A/7500财务部年度4新签合同金额10％新签合同金额10×A/T财务部年度5资金回笼率10％资金实际回笼额/资金应回笼额95％在95％（含）以上，得标准分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部年度6出口创汇5％出口创汇150万美元5×A/150财务部年度7经销商销售额10％对经销商的销售额2500万元10×A/2500财务部年度8净利润5％净利润600万元5×A/600财务部年度9财务费用5％财务费用A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部年度T：目标（计划）值A：实际值公司整体KPI13序号KPI指标权重指标定义/公式目标值考核公司整体KPI（续）14序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期10制造费用5％制造费用同上财务部年度11管理费用5％管理费用同上财务部年度12销售费用5％销售费用同上财务部年度13生产成本5％生产成本同上财务部年度14专利申请达成率5％实际专利申请数目/计划专利申请数目100％5×A/T办公室年度15关键员工流失率5％关键员工流失数目/关键员工当年总数1％在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完为止人力资源部年度16培训计划达成率5％实际培训时数/计划培训时数100％5×A/T，以标准分为上限人力资源部年度合计100%总分＝∑（得分×权重）公司整体KPI（续）14序号KPI指标权重指标定义/公式目标工程部（安装公司）KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标评分标准考核信息来源考核周期1安装任务完成率20％实际安装平方数/需要安装的平方数100％每少3％之内，扣2分，扣完为止安装公司项目部月度2非门窗业务销售额15％非门窗业务销售额15×A/目标值安装公司会计月度3净利润15％净利润15×A/目标值瑞明公司财务部半年度4工程回款率15％实际工程回款数目/工程应回款数目95％大于95％，每增加5％之内，加2分；小于95％，每减少5％之内，扣2分瑞明公司财务部月度5工程巡检不合格次数10％质检部进行工程巡检时发现安装质量不合格的次数2每减少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完为止瑞明公司质检部月度6工程安全事故次数5％在安装中由于己方原因造成的人身安全事故次数0出现一次，本项分数扣完安装公司项目部月度7采购成本达成率5％非门窗业务产值确定后，实际采购成本/计划采购成本95－105％在5％之内上下浮动，得标准分；在95％以下，每降低1％之内，加1分；在105％以上，每增加1％之内，扣1分，扣完为止安装公司会计月度8工程安装投诉次数5％由于安装质量、服务或其他原因造成的客户投诉的次数2每减少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完为止安装公司项目部月度9客户投诉处理满意度10％客户对安装公司处理投诉的满意度85分向投诉客户发放调查问卷，以问卷统计平均分为准；每增减5分之内，相应增减2分。安装公司项目部月度合计总分＝∑（得分×权重）15工程部（安装公司）KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标建材公司KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标评分标准考核信息来源考核周期1产值20%加工木料的产值20×A/T建材公司财务部月度2对外销售额8%加工木料的对外年销售额8×A/T建材公司财务部月度3利润15%全年净利润15×A/T建材公司财务部半年度4木料采购成本达成率7%木料实际平均采购成本/木料计划平均采购成本不大于105％小于100％，每减少5％之内，加2分；大于105％，每增加5％之内，扣3分建材公司财务部月度5管理费用达成率10%实际管理费用支出/计划管理费用支出95－105％在正负5％之内，得标准分；在正负5％之外，每5％之内扣1分，扣完为止建材公司财务部月度6市场研究工作进展5%《加工木料对外销售市场研究报告》的质量瑞明公司总经理根据评估研究报告的相关指标（另见）对研究报告作出评分建材公司总经理季度7出材率10%加工的木料成品方数/买进木料的总方数1％在1％之内，得标准分；在1％之外，每增加1％以内，扣2分，扣完为止建材公司生产部月度8生产安全事故次数5%生产中出现的较重大人身安全事故次数0出现一次，本项分数扣完建材公司生产部月度9交货延迟次数10%向瑞明公司供应加工木料的延迟次数1在1次之内，得标准分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部月度10内部退货次数10%被瑞明公司退回加工木料的次数1在2次之内，得标准分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部季度合计100%总分＝∑（得分×权重）16建材公司KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标评分标准考财务部KPI17序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1部门工作计划完成率15%已完成的工作项数/计划的工作总项数100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在80%以下此项为0分财务行政副总2融资计划完成率10%实际融资额/计划融资额100%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在70%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在70%以下此项为0分财务行政副总3融资成本10%融资利息/融资额2%（参考值）100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰此处A的单位为‰融资成本每超过目标值1‰扣十分；每低于目标值1‰加20分；融资成本高于3%，此项为0分财务行政副总4年度预算的制定15%总经理对年度预算的准确性和及时性的评价100分通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表1）总经理5对公司各部门预算的执行情况的监督力度10%未超预算部门数/做预算部门总数100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%预算未超出部门在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%以下此项为0分财务行政副总6财务分析报告的质量和及时性10%%总经理对其财务报告质量与及时性的评价以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准见附表2总经理财务部KPI17序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准财务部KPI(续)

18序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源7财务管理制度和流程的执行情况10%违反财务制度与流程的次数三次＝100－（A－3）*15“A”单位记为一般性错误一次一般性错误扣除15分，重大差错相当于5次一般性差错，特大差错此项为0分。特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等；重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为；一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。总经理8出入库记帐及时性5%仓管员办理出入库手续后，当日要记好台帐，会计要于第二日前全部记入财务帐0次○次是100分，发现未及时入帐一次，扣20分，扣完为止生产部9物资入库差错次数5%仓管员办理入库手续时，人为出错次数0次○次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止生产部10仓库报表、台帐差错次数5%检查发现报表、台帐记录有误的次数0次○次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止财务主管11部门预算达成率5%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）财务部KPI(续)18序号KPI指标权重指标定义/公式目标人力资源部KPI19序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1部门工作计划完成率10%已完成的工作项数/计划的工作总项数100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在80%以下此项为0分2人力资源规划的科学性与及时性10%总经理对其年度人力资源规划的评价100分从人力资源规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价总经理3招聘计划达成率20%实际引进人才数量/计划招聘人才数量100%100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%实际招聘达成率每低于目标一个百分点扣3分；达成率80%一下此项为0分人力资源部4培训计划完成率20%实际培训时数/计划培训时数100%100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%培训计划完成率每低于目标一个百分点扣2分；达成率70%一下此项为0分人力资源部人力资源部KPI19序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核人力资源部KPI（续）20序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源5考核工作完成的及时性和有效性15%总经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价100分从绩效考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价总经理6人力资源服务满意度10%各部门对其提供的人力资源服务的评价90分100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分各部门7公司关键员工流失率10%关键岗位流失人员/公司关键岗位总员工数10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工流失率高于目标值一个百分点扣除10分；流失率高于15%此项为0分人力资源部8部门预算达成率5%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）人力资源部KPI（续）20序号KPI指标权重指标定义/公式目总经办KPI21序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1部门工作计划完成率10%已完成的工作项数/计划的工作总项数100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在80%以下此项为0分总经理2公司战略方案的有效性和及时性15%总经理对其制定的年度战略方案的评价100分通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表1）总经理3年度经营计划的执行监督情况10%未完成年度经营计划的部门数/公司所有部门数100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%未完成年度经营计划部门在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%以下此项为0分总经理4公司制度流程建设的情况15%总经理对公司整体制度平台的建设和维护的评价100分通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表1）总经理5公司制度流程的执行监督情况10%总经理对其监督各部门制度执行情况的评价100分从员工虽流程制度的了解情况、违犯流程规定的次数、处理结果、流程改进意见的数量和质量来评价总经理6投资回报率15%有总经办负责的对外投资项目的实际回报/总投资20%（参考数据）100-4*100*（20%-A）10%≤A≤20%100-5*100*（20%-A）20%≤AA为实际开发数，相对目标值低一个百分点减4分；相对目标值高一个百分点加5分；A小于10%个此项为0总经理7相关部门满意度15%满意度调查中满意人数/调查总人数80%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的差，减少或增加相应的分值人力资源部8部门预算达成率10%实际发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）总经办KPI21序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准生产部KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1生产计划达成次数15％实际按时完成生产计划的次数100分满分100分，未完成一次生产计划，扣20分，扣完为止。总经办2生产成品检验合格率10%合格成品数量/成品总数量100%100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目标值一个百分点扣除10分；成品合格率在95%以下此项为0分质检部3生产安全及设备故障事故发生次数10%车间生产过程中发生的安全事故和设备故障次数0次满分100分，每出现一安全事故扣除50分，扣完为止。总经办4劳动生产率5%产量/生产部生产车间全体员工数N平方米{（N-A）/N]*100*5N=标准值A=实际值实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于15%此项为0分总经办5生产工具使用定额控制率5%实际使用数量/定额量100%100-100*（A-100%）*10领料实际数量超过定额一个百分点扣10分财务部6采购成本控制情况10%工程的采购成本总额控制在合同额的65%之内，经销商的采购成本单价控制在预算之内100分满分100分，超出抽制额度一次扣20分，扣完为止财务部7发货及时性和准确性10%生产部要按合同订单的发货时间及时发货，并且要合理安排装运，控制运输成本100分满分100分，未及时或未合理发货一次扣20分，扣完为止。市场部22生产部KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核生产部KPI(续)23序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源8成品、玻璃台帐的及时性和准确性5%成品、玻璃的出入库未及时准确登记台帐的次数100分满分100分，发现一次扣20分，扣完为止财务部9供应商信息管理情况10%供应商、外协商信息管理中漏失和信息错误的次数0次满分100分，发现一次扣20分，扣完为止生产部10设备维护、检修及大修计划完成率5%设备维护、检修及大修计划完成情况100分根据计划完成设备维修计划总分60分；依据设备检修的效果评分，总分为40分（根据每次维修的工作评价表）生产部11设备故障响应时间5%设备故障响应时间1小时有一次响应时间长于目标值扣10分；超出目标值2小时扣30分；超出4小时此项为0分；如平均响应时间超出目标值，在上述评分基础上扣20分生产部12部门关键员工流失率5%关键岗位流失人员/生产部关键岗位总员工数10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%关键岗位是指生产技术人员、部门基层干部以及职能部门的骨干员工流失率高于目标值一个百分点扣除10分；流失率高于15%此项为0分人力资源部13部门预算达成率5%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）生产部KPI(续)23序号KPI指标权重指标定义/公式目标办公室KPI24序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1办公用品采购成本降低目标完成率15%当期实际采购支出/∑（采购数量*标准价格）降低5%100-20*100*（5%-A)A≤5%100-30*100*（5%-A）A>5%A为实际降低率，相对目标值低一个百分点减20分；相对目标值高一个百分点加30分财务部2项目申报成功率15%成功申报项目数/计划申报数3项100-20*（3-A）A为申报项目数，相对目标值减少一个减20分；相对目标值增加一个加30分财务行政副总3信息系统运行安全15%信息系统发生故障次数1次100-20*（A-1）事故影响一个部门以上工作的为一次相关部门4法律事务和对外公共关系危机处理成功率10%危机情况处理成功案例数/危机情况案例总数80%100-100*（80%-A）A≤80%100-200*（80%-A）A>80%财务行政副总5档案管理出错次数10%档案漏归、错归、丢失、泄密的次数0次100-20*A出现重要文件泄密情况，此项为0分并追究法律责任财务行政副总办公室KPI24序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准办公室KPI（续）25序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源6相关部门满意度10%满意度调查中满意人数/调查总人数80%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的的差，减少或增加相应的分值内部满意度调查7非生产类固定资产登记、盘点准确性10%查出台帐错登、漏登的次数0次100-30*A财务部8车辆管理的规范性10%因车辆调度不利而耽误用车次数0次100-20*A因车辆调度问题，导致其他部门工作延误，并提出书面投诉报告为一次。一次扣除20分其他部门9部门预算达成率5%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）办公室KPI（续）25序号KPI指标权重指标定义/公式目标考开发部KPI26序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1新产品开发完成率30%完成新产品开发的数量/计划新产品开发数量100%完成100%为100分；80%-100%以上为90分；60%-80%为60分；50%-60%为50分；50%一下为0分总经理2新产品开发周期10%新产品平均开发天数50个工作日100-10*（A-50）平均开发天数高于目标值一天，减少10分；平均开发天数低于目标值一天，增加10分总经理3技术改进方案正式投产率20%正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数80%100-100*（80%-A）50%≤A≤80%100-200*（80%-A）A>80%技术改进方案正式投产率低于50%，此项分数为0质检部/生产部4产品技术数据库的准确性10%生产过程中发现数据库错误的次数1次100-20*（A-1）在考核期内允许出现一次错误，超过一次的情况每次扣20分总经理5技术服务满意度10%各部门对技术部门的技术方面服务的满意情况90%满意100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分内部满意度调查6工程配合设计及时性和准确性10%相关部门对设计方案的及时性和准确性评价100分从方案的准确性、方案的可行性、方案的及时性方面做出评价市场部7部门预算达成率10%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）开发部KPI26序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准市场部KPI27序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1铝合金门窗销售目标完成率15%实际完成销售额/目标销售额100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总2高档门窗销售目标完成率10%高档门窗实际销售额/计划销售额100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-150*（100%-A）50%A≤80%100-200*（100%-A）100%≤A销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在50%到80%之间，总分减去与之对应分值的1.5倍；在50%一下此项为0分；超额完成总分增加对应值得2倍营销副总3新签合同目标完成率15实际签订合同标标的/目标数100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%目标完成量量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总4新客户增长率10%当期增加的新客户/上期客户总数增长20%100-5*100*（20%-A）A为实际增长率，相对目标值低一个百分点减5分；相对目标值高一个百分点加5分营销副总5经销商开发目标完成率10%

经销商开发数量/计划经销商开发数量20个100-10*（20-A）10≤AA为实际开发数，相对目标值低一个减10分；相对目标值高一个加10分；A小于10个此项为0营销副总市场部KPI27序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准市场部KPI（续）28序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源6经销商流失个数5%经销商违约或未续签的个数0个100-20*A营销副总7开单错误次数10%外贸、跟单组因设计或其他原因造成的开单错误次数0次100-20*A开单出现一次错误，扣20分营销副总8工程回款率10%当期实际回款额/合同规定的应回款额100%100-100*（100%-A）50%≤A≤100%工程回款率低于50%，此项为0分财务部9客户跟单投诉处理及时性5%判断投诉原因，并及时反映到质检部100分质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价质检部10营销成本控制率10%营销费用/销售总额（营销费用包括：广告费、展销会费用、销售差旅费等）3%（示例，以实际预算为准）100-40*100*（A-3%）销售成本高于目标值一个百分点，总分减少40分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）市场部KPI（续）28序号KPI指标权重指标定义/公式目标考29可编辑29可编辑质检部KPI30序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源1原料漏检次数15%入库后或生产中发现的原料质量问题的次数0次100-20*A在考核周期内，每发现一次原料漏检情况扣20分生产部2质量检验差错次数15%因质量原因发生的退货或换货的次数0100-10*A市场部3安装工程完工投诉次数15%安装工程完工后，甲方或监理查处的工程质量问题，要求返工的次数0100-20*A在考核周期内，每出现一次因质量原因出现的工程返工情况扣20分工程部4检验质量标准的完备性和准确性10%公司质量检验标准的完整和准确情况100分从质量标准的准确性、合理性、可行性、完备性方面做出评价总经办5质量管理体系的有效性维护（ISO9000和ISO14000）10%质量管理体系运作和维护情况100分1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）总经办6外协工厂产品合格率10%合格产品数/产品总数98%100-25*100*（98%-A）合格率低于目标值一个百分点扣25分；高于目标值一个百分点加25分总经理质检部KPI30序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准质检部KPI（续）31序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源7内部客户满意度5%满意数/调查总数90%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分各相关部门8工程巡检计划完成率10%

实际巡检次数/计划巡检次数0次100-100*（100%-A）*5巡检计划实际完成数低于85，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分生产部9客户投诉处理的及时性和客户投诉档案的完备性5%综合评价投诉管理的工作情况100分从投诉事件处理的过程和投诉处理完成后的后续工作两个方面进行评价（附表）总经办10部门预算达成率5%实际费用发生额/预算总额100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）质检部KPI（续）31序号KPI指标权重指标定义/公式目标考32目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系二、XX公司绩效考核办法三、绩效考核的实施与后续工作32目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系33公司绩效考核框架结构瑞明公司年度业绩考核子公司总经理半年度业绩考核公司副总半年业绩考核部门月度业绩考核部门经理季度业绩考核部门员工月度业绩考核部门员工周计划考核是整个考核体系承上启下的核心环节：是公司业绩考核、副总、部门经理和员工业绩考核的直接基础和主要依据是整个考核体系的最基础部分，可以在日常工作中，将考核体系的重要思想和重点落到实处是整个考核体系最高端，是公司年度经营与管理业绩的综合体现，是公司阶段性战略目标实现情况的直接反映总经理年度业绩考核子公司月度业绩考核子公司周计划考核部门周计划考核33公司绩效考核框架结构瑞明公司年度业绩考核子公司总经理半年公司与总经理年度业绩考核公司年度经营计划目标（示意）全年实现产值7500万，销售收入7500万，净利润600万，出口创汇150万（美元）；新产品销售率50％；工程销售额5000万，经销商销售额2500万；木窗销售额2500万，铝合金销售额5000万；获评“中国驰名商标”；新增贷款500万，全年财务费用30万，资产负债率不超过60％；开发新产品10个，申报专利数目6个，完成3个新产品鉴定；新增产线设备投资100万，将产能扩大到10万平方米；新增经销商布点35个，其中100万以上销售额的不少于10个，80到100万之间销售额的不少于15个，60万及以下销售额的不超过10个；工程投诉及时处理率100％；不合格品出厂率为0；完成一次市场调研，制订一份行业和市场研究报告；上半年运行新的组织架构、流程以及绩效和薪酬管理平台并局部调整，下半年正式运行；完善招聘和培训管理平台，全年招收技术工人20个，普通工人50个，技术人员12个，销售人员5个，主管3个，部门经理2个；培训费用3万元，培训时数不少于100小时，培训人次不少于2500；公司网站改版，丰富内容，加强宣传总经理业绩考核等级优良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下34公司年度业绩考核的内容公司年度经营计划考核（占45％权重）；年度KPI指标考核（占55％权重）；加减分项目的考核（相关分数直接加减在公司年度KPI考核&经营计划考核分数中）董事会对总经理年度经营业绩进行考核对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核，对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核示例公司年度经营计划考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加减分项目考核得分3分，则公司&总经理年度业绩考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分公司与总经理年度业绩考核公司年度经营计划目标（示意）全年实现总经理半年度业绩考核副总经理能力态度考核表能力80％合理授权25％决策15％战略思考15％识才育人25％态度20％进取性10％责任感10％副总经理业绩考核等级优良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下35总经理对副总半年度工作业绩进行考核副总分管部门上半年或下半年的平均分数是总经理对副总考核的基础，占90％权重；同时对副总进行有关能力态度的软指标考核，占10％权重示例某副总分管A、B两部门，部门A上半年考核平均分80分，部门B上半年考核平均分85分，副总个人能力态度考核得分90分，则副总半年度考核分数＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分总经理半年度业绩考核副总经理能力态度考核表能力合理授权决策战部门月度考核与部门经理季度考核部门经理业绩考核等级优良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下36总经办负责组织对各部门的月度考核部门月度考核由部门月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核与加减分项目的考核（相关分数直接加减在部门月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成；公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分；周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分；总经理或副总对各部门经理进行季度考核部门季度平均分是对部门考核的基础，占80％权重；同时对部门经理进行有关能力态度的软指标考核（占20％权重），其中：总经理对部门经理的评价占30％权重，分管副总对部门经理的评价占70％权重示例2某部门季度考核分数85分，部门经理个人能力态度考核，总经理评分80分，分管副总评分90分，则部门经理季度考核分数＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分部门经理能力态度考核表能力70％推断评估15％协调沟通15％组织20％解决问题20％态度30％主动性5％责任感15％协作性10％部门每周工作计划考核表计划项目权重完成情况考核得分计划110分计划28分……示例1某部门4周计划考核平均分（即月度计划考核分）80分，月度KPI指标考核85分，加分1分，则部门月度考核分数＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部门季度考核分数＝部门连续3个月份考核分数平均值部门月度考核与部门经理季度考核部门经理业绩考核等级优良合格欠部门月度计划考核权重月度KPI考核权重总经办55％45％人力资源部55％45％办公室60％40％财务部45％55％市场部40％60％生产部40％60％工程部40％60％质检部50％50％开发部50％50％建材公司40％60％37部门月度考核中计划考核与KPI考核的权重分配部门月度计划考核权重月度KPI考核权重总经办55％45％人力部门员工考核员工周工作计划考核表计划项目权重完成情况考核得分计划1计划2……员工业绩考核等级优良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下38员工直接上级对员工进行每周工作计划完成情况的初步考核部门经理对员工进行月度工作业绩考核员工4周工作计划考核平均分是部门经理对员工进行月度考核的基础，占70％权重；同时对员工进行有关能力态度的软指标考核（占30％权重）；其中：部门经理对员工的评价占30％权重，直接上级（主管）对员工的评价占70％权重以上述两项分数的加权之和乘以员工所在部门的部门绩效系数（部门分数/部门员工“未调整前”平均分）为员工最终得分，避免部门内部员工评分过高的倾向（“未调整前”是指未用部门绩效系数调整前）示例某部门考核分数80分，部门所有员工（含经理）未调整前平均分为82分，员工4周考核平均分85分，其个人能力态度考核加权得分90分，则本员工未调整前月度考核分数＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本员工最终月度考核分数＝86.5×80/82＝84.4分部门员工能力态度考核表能力65％专业技能15％计划与执行25％沟通理解15％学习10％态度35％积极性5％责任感10％协作性10％纪律性10％部门员工考核员工周工作计划考核表计划项目权重完成情况考核得分XX公司对子公司的考核办法39由于子公司与瑞明公司的业务有非常密切和频繁的联系，因此对子公司的考核应该纳入瑞明公司内部的考核体系类似于对各部门的考核，对子公司整体进行周计划考核、月度KPI考核和加减分项目考核，考核相关程序相同；子公司内部对部门和人员的考核由子公司自主完成，但应接受瑞明公司相关政策和制度的指导。XX公司对子公司的考核办法39由于子公司与瑞明公司的业务有非40目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系二、XX公司绩效考核办法三、绩效考核的实施与后续工作40目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组、总经办和人力资源部以及各部门经理构成41作为绩效考核工作领导机构，成员构成：总经理、副总、总经办主任、人力资源部经理对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策绩效考核领导小组与工作小组总经办、人力资源部总经办负责每月考核各部门的当月计划完成情况；人力资源部负责：制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；对部门进行有关考核的培训；组织进行对各类人员的考核；收集、整理、汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核领导小组决策；接受、处理部门员工有关绩效考核的申诉；建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施；各部门经理与下属共同制定合理的工作计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；客观公正地评价下属的工作绩效；公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组、总经办和人力资源部公司绩效考核的实施安排42每周：部门经理考核部门员工本周计划完成情况；公司例会上对各部门、子公司每周工作计划完成情况进行考核；每月：总经办考核各部门、子公司月度KPI指标达成情况，并计算部门、子公司月度计划考核得分；各部门经理对部门员工进行综合考核；每季度：总经理、副总经理对各部门经理进行综合考核；每半年：总经理对副总、子公司总经理进行综合考核；每年：董事会对公司和总经理进行业绩考核。公司绩效考核的实施安排42每周：各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导43与下属共同制订工作计划，就工作目标和方法达成共识；在日常工作中注意对下属工作的指导和监督，确保工作计划能如期完成事前事中考核后，积极与下属沟通，指出其优点和值得发扬的好的作法，并一起找出改进的方法，最终确定下期的工作计划事后各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导43与下属共考核后的绩效申诉44直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通，如达不成共识，则召集绩效考评领导小组会议共同商议，并以会议决定为最终结果向人力资源部提出申诉意见，人力资源部先与员工所在部门经理进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源部提出书面处理意见呈报绩效考评领导小组（对于主管级员工或其他关键岗位员工），有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果（对于普通工人和一般行政管理人员）部门经理副总部门员工考核后的绩效申诉44直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通绩效考核结果的应用45绩效奖金年终效益奖岗位调整岗位工资调整员工培训计划绩效考核结果的应用45绩效奖金个人绩效奖金的计算方法考核等级与考核系数对照表考核分数95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下考核等级优良合格欠缺差考核系数2-31.2-1.51-1.10.7-0.80-0.546个人薪资收入的典型组成部分岗位绩效奖金基数个人考核系数个人月绩效奖金固定收入可变收入基本工资加班工资等月绩效奖金单项奖、特别奖金等薪酬制度确定各岗位薪资的固定部分（基本工资）和浮动部分（即绩效奖金基数）依据个人综合考核分数而定试算：某员工月岗位工资1000元，其中基本工资800元，绩效奖金基数200元；员工考核分数90分，等级为良，考核系数可定为1.3；因此，员工绩效奖金为200×1.3＝260元×注：生产工人无绩效奖金，按计件工资计算；销售人员的绩效奖金照此计算，其原有的其他奖励措施不变个人绩效奖金的计算方法考核等级与考核系数对照表考核分数95分不同考核等级的考核系数细分考核等级与系数考核分数区间

优良合格欠缺差115分以上3100－115（含）2.595－100（含）290（含）－95分1.585（含）－90分1.380（含）－85分1.270（含）－80分1.165（含）－70分155（含）－65分0.7550（含）－55分0.550分以下047不同考核等级的考核系数细分考核等级与系数考核分数区间优良合绩效奖金的发放48总经理：每月发放绩效奖金基数的50％，年底考核后补足或扣回；副总经理/子公司总经理：每月发放绩效奖金基数的70％，半年考核后补足或扣回；部门经理：每月发放绩效奖金基数的80％，季度考核后补足或扣回；部门员工：当月按考核系数计算后，下月发薪日发放试算：某副总月岗位工资5000￥，其中基本工资3500￥，绩效奖金基数1500￥，每月发放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后该副总考核系数1.1，则下半年首月发放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥绩效奖金的发放48总经理：每月发放绩效奖金基数的50％，年底采用这种绩效奖金计算方法有如下好处49绩效奖金真正与个人综合绩效进行科学挂钩，激励效果更好；公司可用多种手段来实现对奖金总成本的控制，包括：调整岗位奖金基数、调整绩效考核系数的设置、调整考核等级划分标准；考核结果只分为五个等级，简便易行采用这种绩效奖金计算方法有如下好处49绩效奖金真正与个人综合岗位工资调整50副总/子公司总经理：在连续两个考核期（一年）内，考核评级都为“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；部门经理：在连续四个考核期（一年）内，考核评级有3次都为“良”（含）以上，其余1次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；部门员工：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有8次都为“良”（含）以上，其余4次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现4次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整岗位工资调整50副总/子公司总经理：在连续两个考核期（一年）年终效益奖金的计算和发放（参考）51公司年终效益奖金总额的确定未完成公司年度财务类整体KPI指标目标时，不发放年终效益奖金；当全部完成并超额完成当年公司整体KPI指标时，根据公司利润超额幅度，按阶梯比例分别提取年终效益奖金：利润目标超额完成10％（含）以下时，超额部分按10％提取利润目标超额完成10％－20％（含）时，这部分超额按20％提取利润目标超额完成20％－30％（含）时，这部分超额按30％提取利润目标超额完成30％以上时，这部分超额按40％提取（分段提取）部门和个人奖金总额的确定董事会审议确定分给各部门的奖金总额部门内奖金分配公式：个人年终奖金＝月岗位工资×个人年度考核系数（年度考核平均分对应的考核系数）；班组长、技术工和辅助工分别按固定金额计算按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超过公司分配给部门的奖金总额度，则按照超过的比例每人同比例下调奖金；按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少于公司分配给部门的奖金额度，则按照不足的比例每人同比例上调奖金，或者将差额部分奖金提取一定比例存入部门奖金池，供部门在需要时提取年终效益奖金同样与部门和个人业绩相关，但奖金的基数与个人绩效奖金的基数不同年终效益奖金的计算和发放（参考）51公司年终效益奖金未完成公岗位调整52调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰副总、部门经理不再晋升，全面主持部门工作的部门副经理可晋升为部门经理；部门内主管可晋升为部门副经理，员工可晋升为主管；在一年内的考核期中，考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格，考核等级有1次为“合格”、其余都为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格；对于副总，在一年内的考核期中，考核等级两次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；对于部门经理，在一年内的考核期中，考核等级三次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；对于部门员工，在一年内的考核期中，考核等级五次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰人力资源部负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力岗位调整52调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰员工培训计划53人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目的的员工培训方案：绩效考核中发现的主要问题；多数员工在哪些方面的技能需要提升；制订针对性的培训计划，并组织落实员工培训计划53人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行54员工考核结果应用表副总半年度综合考核部门经理季度综合考核部门员工月度综合考核绩效奖金基数考核得分考核等级个人绩效考核系数个人绩效奖金部门年终效益奖金个人年终效益奖金岗位调整岗位工资调整个人培训计划54员工考核结果应用表副总半年度综合考核部门经理季度综合考核55绩效考核目标的调整与体系的调整每季度首月，人力资源部汇总整理上季度员工考核结果，并进行综合分析，向绩效考评领导小组提交研究报告，内容包括：考核结果整体分析、考核结果应用建议、考核中需要解决的问题、对公司考核体系的调整建议等；一般而言，对绩效考核体系的调整分为两部分根据实际情况的变化对绩效目标进行合理调整；调整考核指标、权重、计分方法和考核周期55绩效考核目标的调整与体系的调整每季度首月，人力资源部汇总总结：XX公司进行绩效管理的整体程序56制定工作计划计划跟进与指导绩效评定绩效面谈考核结果的汇总与分析考核结果的应用部门员工每周五向直接上级提交下周工作计划直接上级于周初对员工提交的工作计划初稿进行审定，作为本周的工作指导和考核依据直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现就绩效问题与员工保持持续的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题直接上级评定员工周计划的完成情况直接上级对员工整月的综合表现进行评分部门经理对员工能力态度进行评分考核结束后，直接上级与员工进行绩效面谈，用来肯定成绩、指出不足并提出改进意见和建议；帮助员工制定改进措施，并确认本月考核评分结果和下周工作计划

各部门考核完毕后，及时将考核结果报送人力资源部，人力资源部对各部门绩效考核结果进行整理分析员工每月绩效考核结果由公司人力资源部存档，作为员工当月绩效奖金发放的直接依据，并作为员工薪资调整、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展的重要依据。考核体系的调整人力资源部根据各部门意见反馈，对绩效管理体系进行局部技术调整注：以员工月度考核为例，部门经理以上人员的考核遵循同样过程，只是时间安排不同总结：XX公司进行绩效管理的整体程序56制定工作计划计划跟进预祝贵公司通过有效的绩效管理，不断提升公司和员工的绩效水平！57预祝贵公司通过有效的绩效管理，不断提升公司和员工的绩效水平！58可编辑58可编辑绩效管理方案公司绩效管理方案绩效管理不是单纯的考核60绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升绩效管理不是单纯的考核2绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查61目前的绩效水平绩效改善的潜力或目标改善措施时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡量现状与目标之间的差距绩效管理：特别注重如何进行有效的绩效改善和提升3目前的绩效水平时间效率质量成本绩效考核：特别注重精确衡实施绩效管理对公司及个人意义重大62明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会获得合理回报和发展提高的机会是公司战略实施的载体是构建和强化公司文化的工具是公司内价值分配的基础是提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题对公司的意义对个人的意义实施绩效管理对公司及个人意义重大4明确公司对自身的期望是公司从公司战略出发建立起XX公司的绩效管理体系63瑞明战略指标设定制度制定考核实施结果沟通考核应用体系调整瑞明战略目标分解部门、岗位指标匹配部门、岗位目标设定主体内容是相关的考核办法由人力资源部牵头，组织员工绩效考核的实施考核结束后，上级主管及时将考核结果与员工沟通给予员工一定的反馈与申诉的时间考核结果紧密的与员工的薪酬、晋升、轮岗以及职业发展联系在一起年度考核结束后，由人力资源部牵头，听取各部门对绩效管理体系的意见，对公司考核体系进行评估与调整绩效管理大流程本方案将从三大方面建立瑞明公司的绩效管理体系从公司战略出发建立起XX公司的绩效管理体系5瑞明战略指标设定本绩效管理方案的总体特点64科学地制订公司、部门和员工的考核指标；将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合；自上而下分层考核；通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的激励因素；通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个促进员工不断自我发展和提升的过程本绩效管理方案的总体特点6科学地制订公司、部门和员工的考核指65目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系二、XX公司绩效考核办法三、绩效考核的实施与后续工作7目录一、XX公司绩效考核KPI指标体系公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标66公司战略目标战略路径战略举措中国中高档门窗行业第一品牌差异化竞争策略性开拓区域市场财务指标（略）新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率布点计划完成率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率……整合经营模式低成本竞争加强研发加强营销加强品牌推广提高产能，改善生产管理加强财务管理加强HR管理和企业文化建设KPI公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标8公KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的67考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的而KPI的显著特点是突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大通常，KPI数量应控制在7-12个之间KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的9考核KPI体系的建立必须关注三个问题68数据必须是易得且易懂的理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响；权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在5－30％之间计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果易于得到数据简单并可量化权重设置适当KPI体系的建立必须关注三个问题10数据必须是易得且易懂的KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标69取得好的结果要从好的过程入手过程性KPI结果性KPI过程和原因目标和结果新产品开发数客户投诉处理及时率及时交货率关键岗位人才流失率……销售收入净利润投资回报率……组织与员工的学习与成长内部运作效率市场竞争力与地位财务业绩KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标11取对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置70对公司来说要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整对部门来说比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制职能