供应链管理05(供应链管理环境下的库存控制)课件

P02022/11/26供应链管理SupplyChainManagementP02022/11/26供应链管理SupplyCP12022/11/26第二节第三节第四节供应链管理环境下的库存问题第五章供应链管理环境下的库存控制内容contents第一节库存管理的基本原理和方法供应商管理库存（VMI）联合库存管理与多级库存控制P12022/11/26第二节第三节第四节供应链管理环境下P22022/11/26第一节库存管理的基本原理和方法库存的目的：☆防止短缺☆保持生产过程连续性☆分摊订货费用☆快速满足用户订货需求库存——由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段——不和谐的工作沉淀。“库存”，表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源P22022/11/26第一节库存管理的基本原理和方法P32022/11/26基本策略与方法库存管理的基本原理和方法库存的分类多周期库存单周期库存独立需求库存相关需求库存根据物品需求的重复程度分（报纸、月饼）（书、食品、米）P32022/11/26基本策略与方法库存管理的基本P42022/11/26独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。库存管理的基本原理和方法产成品原材料零部件P42022/11/26独立需求是指需求变化独立于人们的主P52022/11/26库存管理的基本原理和方法库存控制要解决的问题（1）确定库存检查周期（2）确定订货量（3）确定订货点（何时订货）P52022/11/26库存管理的基本原理和方法库存P62022/11/26订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略③周期性检查策略，即（t，S）策略④综合库存策略，即（t，R，S）策略库存管理的基本原理和方法库存补给策略P62022/11/26订货点法库存管理的策略很多，最基本P72022/11/26库存量时间订货水平RQQLTLTQQ连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。P72022/11/26库存量时间订货水平RQQLTLTP82022/11/26库存量时间最大库存量SS-I

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LT连续性检查的固定订货点、最大库存策略（R，S）策略该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S―I）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。P82022/11/26库存量时间最大库存量SS-ISP92022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1LTtS-I1tS-I2LTtI1I2周期性检查策略即（t，S）策略该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。P92022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1P102022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1LTtS-I1tS-I2LTtI1I2订货水平R综合库存策略，即（t，R，S）策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。P102022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1P112022/11/26库存控制模型库存管理的基本原理和方法常见的独立需求库存控制模型按其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为：确定型库存模型随机型库存模型（1）周期性检查模型（periodicreviewmodel）（2）连续性检查模型（ContinuousReviewModel）P112022/11/26库存控制模型库存管理的基本P122022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型库存模型——周期性检查模型（periodicreviewmodel）

不允许缺货允许缺货实行补货瞬时到货OOO延时到货OOO最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为：最大库存量为：S=T*D=P122022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型P132022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型库存模型——连续性检查模型（ContinuousReviewModel）最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型就是这种。

不允许缺货允许缺货实行补货瞬时到货OOO延时到货OOOP132022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型P142022/11/26经济批量法EOQ库存持有成本(1)资金占用成本(2)存储空间成本(3)库存服务成本(4)库存风险成本库存成本订货或生产准备成本缺货成本(1)订货成本(2)生产准备成本订货规模成本存储成本订货成本总成本P142022/11/26经济批量法EOQ库存持有P152022/11/26随机型库存模型随机型库存模型要解决的问题是：☆确定经济订货批量或经济订货期☆确定安全库存量☆确定订货点和订货后最大库存量随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂。库存管理的基本原理和方法P152022/11/26随机型库存模型随机型库存模型要解P162022/11/26第二节供应链管理环境下的库存问题P162022/11/26第二节供应链管理环境下的库存问题P172022/11/26供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题主要问题有三大类：1.信息类问题；2.供应链的运作问题；3.供应链的战略与规划问题。P172022/11/26供应链管理环境下的库存问题一、P182022/11/26具体分析这些问题可综合成以下几个方面的内容：1．没有供应链的整体观念供应链管理环境下的库存问题比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。P182022/11/26具体分析这些问题可综合成以下几个P192022/11/26供应链管理环境下的库存问题而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。P192022/11/26供应链管理环境下的库存问题而印P202022/11/26供应链管理环境下的库存问题2．对用户服务的理解与定义不恰当许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。P202022/11/26供应链管理环境下的库存问题2．P212022/11/26供应链管理环境下的库存问题3．不准确的交货状态数据许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。订单的Delay和反复修改导致交货状态数据不及时、不准确，还有信息传递系统的问题。4．低效率的信息传递系统例如生产企业需获得需求预测、库存状态、订货运输能力等生产数据，这些数据往往分布在不同企业之间，传递速度较慢，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。P212022/11/26供应链管理环境下的库存问题3．P222022/11/26供应链管理环境下的库存问题5．库存控制策略简单化在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想交货期、质量、需求的可预测性、物品分类。P222022/11/26供应链管理环境下的库存问题5．P232022/11/26供应链管理环境下的库存问题6．缺乏合作与协调性协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。企业之间的激励机制有效的监督机制P232022/11/26供应链管理环境下的库存问题6．P242022/11/267．产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应链管理环境下的库存问题如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。如美国一家IC芯片制造商的供应链结构是这样的：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最后的测试，包装后运到用户手中。供应链所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进、劳动力素质高和税收低等因素。但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的，因为从美国到新加坡的来回至少要两周，而且还有海关手续时间，这就延长了制造周期，增加了库存成本。P242022/11/267．产品的过程设计没有考虑供应链P252022/11/26如美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了改变。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化，也就是说，这样的供应链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。后来，重新设计了供应链结构，主要对打印机的装配过程进行了改变，工厂只生产打印机的通用组件，让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，这样大量的库存就减少了，同时供应链也具有了柔性。这就是为供应链管理而设计"的思想。在这里，分销中心参与了产品装配设计这样的设计活动，这里面涉及到组织之间的协调与合作问题，因此合作关系很重要。供应链管理环境下的库存问题P252022/11/26如美国的一家计算机外围设备制造商P262022/11/26供应链管理环境下的库存问题二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动“需求变异加速放大原理”其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，供应商需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。P262022/11/26供应链管理环境下的库存问题二、P272022/11/26供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量需求量顾客消费量时间零售订货量时间分销商订货量时间供应商计划量时间需求量需求量供应链管理环境下的库存问题P272022/11/26供应链中的需求变异放大原理与库存28可编辑28可编辑P292022/11/26第三节供应商管理库存（VMI）VendormanagedinventoryP292022/11/26第三节供应商管理库存（VMI）VP302022/11/26供应商管理库存（VMI）供应商——制造商VMI模式VMIHUBP302022/11/26供应商管理库存（VMI）供应商P312022/11/26所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。供应商管理库存（VMI）P312022/11/26所谓VMI（VendorManP322022/11/26供应商管理库存（VMI）上游供应链下游供应链VMIVMI3PL3PL沃尔玛、戴尔VMI可以消除“牛鞭效应”的影响P322022/11/26供应商管理库存（VMI）上游供P332022/11/26当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。供应商管理库存（VMI）供应商——零售商管理库存的流程P332022/11/26当零售商把销售等相关信息通过EDP342022/11/26供应商——零售商管理库存的流程1234P342022/11/26供应商——零售商管理库存的流程P352022/11/26供应商管理库存（VMI）物流物流物流物流第三方物流3PL异常模式：越库直拨供应商——制造商VMI运作模式P352022/11/26供应商管理库存（VMI）物流物P362022/11/26供应商管理库存（VMI）一、VMI管理系统供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI），VMI库存管理系统突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，减少重复建立库存，使供应链全局的成本最低，克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。P362022/11/26供应商管理库存（VMI）一、VP372022/11/26VMI的原则供应商管理库存（VMI）（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。P372022/11/26VMI的原则供应商管理库存（VP382022/11/26供应商管理库存（VMI）（4）连续改进原则不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略P382022/11/26供应商管理库存（VMI）（4）P392022/11/26供应商管理库存（VMI）二、采用VMI的必要性缓和需求的不确定性VMI可以削弱产量的波动，允许小规模的生产批量和库存水平。（需求确定状态下）(消除批量订单)在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周（甚至每天），这会使双方都受益。供应商就可以看到更流畅的需求信号，也降低了对作为缓冲的大容量存货的需求。（一）成本缩减P392022/11/26供应商管理库存（VMI）二、采P402022/11/26VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况比如，月末的存货水平和顾客的服务水平对于作为零售商的用户来说都是很重要，而这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的顾客服务，然后使存货水平在月末下降以达到他们的库存目标（而不管它对服务水平的影响）。在季末涉及财政报告时，这种不利的影响将更加明显。供应商管理库存（VMI）在零售供应链中，不同用户间的订货很少能相互协调，订单经常同时来，这就使及时满足所有的递送请求变得不可能。VMI中，更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和存储目标。VMI将使运输成本减少。如果处理得好，这种方法将会增加低成本的满载运输的比例而削减高成本的未满载货的比例。P402022/11/26VMI解决了有冲突的执行标准带来P412022/11/26（二）服务改善供应商管理库存（VMI）VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平。一项不重要的递送可以推迟一两天，先完成主要递送任务。供应商向用户保证：顾客最主要的需要将会受到最密切的关注。如果没有VMI，供应商很难有效的安排顾客需求的先后顺序。在缺货的时候，在顾客间实行存货的重新平衡可能是最经济的方法。没有VMI，通常无法这样做，因为供应商和顾客都看不到整体存货的配置还有一个好处是，VMI可以使产品更新更加方便。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急，而且零售商可以保持“时尚”的好声誉。P412022/11/26（二）服务改善供应商管理库存（P422022/11/26供应商管理库存（VMI）VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务。没有VMI，集中的用户和分散的配送中心之间的沟通障碍有时会使货物的运送被拒绝。VMI中供应商会预先规划好如何补货和递送，以期保证实现递送计划。P422022/11/26供应商管理库存（VMI）VMIP432022/11/26供应商管理库存（VMI）1.建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。三、VMI的实施方法P432022/11/26供应商管理库存（VMI）1.建P442022/11/26供应商管理库存（VMI）2.建立销售网络管理系统目前已有许多企业开始采用MRPⅡ或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。为此，必须：（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。P442022/11/26供应商管理库存（VMI）2.建P452022/11/263.建立供销合作框架协议供应商管理库存（VMI）供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。4.实施组织机构的变革过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。P452022/11/263.建立供销合作框架协议供应商P462022/11/26第四节联合库存管理与多级库存控制P462022/11/26第四节联合库存管理与多级库存控制P472022/11/26联合库存管理联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式一、联合库存管理的基本思想P472022/11/26联合库存管理联合库存管理是一种P482022/11/26传统的销售模式工厂销售商顾客顾客销售商联合库存管理P482022/11/26传统的销售模式工厂销售商顾客顾P492022/11/26传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使推销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。联合库存管理工厂销售商顾客顾客销售商P492022/11/26传统的分销模式是分销商根据市场需P502022/11/26工厂

顾客顾客销售商销售商地区分销中心有地区分销中心的销售模式联合库存管理P502022/11/26工厂顾客顾客销售商销售商地区分P512022/11/26采用分销中心的销售方式后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。联合库存管理工厂

顾客顾客销售商销售商地区分销中心P512022/11/26采用分销中心的销售方式后，各个销P522022/11/26半成品库存

—独立需求库存—相关需求库存分销商库存供应商库存成品库存原材料库存供应商库存分销商库存制造商供应商分销商联合库存管理供应链活动过程模型相关需求库存采用物料需求计划（MRP）处理，独立需求采用订货点办法处理。P522022/11/26半成品库存—独立需求库存P532022/11/26半成品库存产销联合库存原材料联合库制造商供应商分销商联合库存管理基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型P532022/11/26半成品库存产销联合库存原材料联合P542022/11/26（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。（冰山效应，暗礁效应）（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的优势联合库存管理P542022/11/26（1）为实现供应链的同步化运作提55可编辑55可编辑P562022/11/26供应链管理SupplyChainManagementP02022/11/26供应链管理SupplyCP572022/11/26第二节第三节第四节供应链管理环境下的库存问题第五章供应链管理环境下的库存控制内容contents第一节库存管理的基本原理和方法供应商管理库存（VMI）联合库存管理与多级库存控制P12022/11/26第二节第三节第四节供应链管理环境下P582022/11/26第一节库存管理的基本原理和方法库存的目的：☆防止短缺☆保持生产过程连续性☆分摊订货费用☆快速满足用户订货需求库存——由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段——不和谐的工作沉淀。“库存”，表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源P22022/11/26第一节库存管理的基本原理和方法P592022/11/26基本策略与方法库存管理的基本原理和方法库存的分类多周期库存单周期库存独立需求库存相关需求库存根据物品需求的重复程度分（报纸、月饼）（书、食品、米）P32022/11/26基本策略与方法库存管理的基本P602022/11/26独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。库存管理的基本原理和方法产成品原材料零部件P42022/11/26独立需求是指需求变化独立于人们的主P612022/11/26库存管理的基本原理和方法库存控制要解决的问题（1）确定库存检查周期（2）确定订货量（3）确定订货点（何时订货）P52022/11/26库存管理的基本原理和方法库存P622022/11/26订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略③周期性检查策略，即（t，S）策略④综合库存策略，即（t，R，S）策略库存管理的基本原理和方法库存补给策略P62022/11/26订货点法库存管理的策略很多，最基本P632022/11/26库存量时间订货水平RQQLTLTQQ连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。P72022/11/26库存量时间订货水平RQQLTLTP642022/11/26库存量时间最大库存量SS-I

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LT连续性检查的固定订货点、最大库存策略（R，S）策略该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S―I）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。P82022/11/26库存量时间最大库存量SS-ISP652022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1LTtS-I1tS-I2LTtI1I2周期性检查策略即（t，S）策略该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。P92022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1P662022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1LTtS-I1tS-I2LTtI1I2订货水平R综合库存策略，即（t，R，S）策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。P102022/11/26库存量时间最大库存量SS-I1P672022/11/26库存控制模型库存管理的基本原理和方法常见的独立需求库存控制模型按其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为：确定型库存模型随机型库存模型（1）周期性检查模型（periodicreviewmodel）（2）连续性检查模型（ContinuousReviewModel）P112022/11/26库存控制模型库存管理的基本P682022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型库存模型——周期性检查模型（periodicreviewmodel）

不允许缺货允许缺货实行补货瞬时到货OOO延时到货OOO最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为：最大库存量为：S=T*D=P122022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型P692022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型库存模型——连续性检查模型（ContinuousReviewModel）最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型就是这种。

不允许缺货允许缺货实行补货瞬时到货OOO延时到货OOOP132022/11/26库存管理的基本原理和方法确定型P702022/11/26经济批量法EOQ库存持有成本(1)资金占用成本(2)存储空间成本(3)库存服务成本(4)库存风险成本库存成本订货或生产准备成本缺货成本(1)订货成本(2)生产准备成本订货规模成本存储成本订货成本总成本P142022/11/26经济批量法EOQ库存持有P712022/11/26随机型库存模型随机型库存模型要解决的问题是：☆确定经济订货批量或经济订货期☆确定安全库存量☆确定订货点和订货后最大库存量随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂。库存管理的基本原理和方法P152022/11/26随机型库存模型随机型库存模型要解P722022/11/26第二节供应链管理环境下的库存问题P162022/11/26第二节供应链管理环境下的库存问题P732022/11/26供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题主要问题有三大类：1.信息类问题；2.供应链的运作问题；3.供应链的战略与规划问题。P172022/11/26供应链管理环境下的库存问题一、P742022/11/26具体分析这些问题可综合成以下几个方面的内容：1．没有供应链的整体观念供应链管理环境下的库存问题比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。P182022/11/26具体分析这些问题可综合成以下几个P752022/11/26供应链管理环境下的库存问题而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。P192022/11/26供应链管理环境下的库存问题而印P762022/11/26供应链管理环境下的库存问题2．对用户服务的理解与定义不恰当许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。P202022/11/26供应链管理环境下的库存问题2．P772022/11/26供应链管理环境下的库存问题3．不准确的交货状态数据许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。订单的Delay和反复修改导致交货状态数据不及时、不准确，还有信息传递系统的问题。4．低效率的信息传递系统例如生产企业需获得需求预测、库存状态、订货运输能力等生产数据，这些数据往往分布在不同企业之间，传递速度较慢，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。P212022/11/26供应链管理环境下的库存问题3．P782022/11/26供应链管理环境下的库存问题5．库存控制策略简单化在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想交货期、质量、需求的可预测性、物品分类。P222022/11/26供应链管理环境下的库存问题5．P792022/11/26供应链管理环境下的库存问题6．缺乏合作与协调性协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。企业之间的激励机制有效的监督机制P232022/11/26供应链管理环境下的库存问题6．P802022/11/267．产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应链管理环境下的库存问题如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。如美国一家IC芯片制造商的供应链结构是这样的：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最后的测试，包装后运到用户手中。供应链所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进、劳动力素质高和税收低等因素。但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的，因为从美国到新加坡的来回至少要两周，而且还有海关手续时间，这就延长了制造周期，增加了库存成本。P242022/11/267．产品的过程设计没有考虑供应链P812022/11/26如美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了改变。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化，也就是说，这样的供应链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。后来，重新设计了供应链结构，主要对打印机的装配过程进行了改变，工厂只生产打印机的通用组件，让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，这样大量的库存就减少了，同时供应链也具有了柔性。这就是为供应链管理而设计"的思想。在这里，分销中心参与了产品装配设计这样的设计活动，这里面涉及到组织之间的协调与合作问题，因此合作关系很重要。供应链管理环境下的库存问题P252022/11/26如美国的一家计算机外围设备制造商P822022/11/26供应链管理环境下的库存问题二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动“需求变异加速放大原理”其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，供应商需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。P262022/11/26供应链管理环境下的库存问题二、P832022/11/26供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量需求量顾客消费量时间零售订货量时间分销商订货量时间供应商计划量时间需求量需求量供应链管理环境下的库存问题P272022/11/26供应链中的需求变异放大原理与库存84可编辑28可编辑P852022/11/26第三节供应商管理库存（VMI）VendormanagedinventoryP292022/11/26第三节供应商管理库存（VMI）VP862022/11/26供应商管理库存（VMI）供应商——制造商VMI模式VMIHUBP302022/11/26供应商管理库存（VMI）供应商P872022/11/26所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。供应商管理库存（VMI）P312022/11/26所谓VMI（VendorManP882022/11/26供应商管理库存（VMI）上游供应链下游供应链VMIVMI3PL3PL沃尔玛、戴尔VMI可以消除“牛鞭效应”的影响P322022/11/26供应商管理库存（VMI）上游供P892022/11/26当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。供应商管理库存（VMI）供应商——零售商管理库存的流程P332022/11/26当零售商把销售等相关信息通过EDP902022/11/26供应商——零售商管理库存的流程1234P342022/11/26供应商——零售商管理库存的流程P912022/11/26供应商管理库存（VMI）物流物流物流物流第三方物流3PL异常模式：越库直拨供应商——制造商VMI运作模式P352022/11/26供应商管理库存（VMI）物流物P922022/11/26供应商管理库存（VMI）一、VMI管理系统供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI），VMI库存管理系统突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，减少重复建立库存，使供应链全局的成本最低，克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。P362022/11/26供应商管理库存（VMI）一、VP932022/11/26VMI的原则供应商管理库存（VMI）（1）合作精神（合作性原则）在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。P372022/11/26VMI的原则供应商管理库存（VP942022/11/26供应商管理库存（VMI）（4）连续改进原则不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略P382022/11/26供应商管理库存（VMI）（4）P952022/11/26供应商管理库存（VMI）二、采用VMI的必要性缓和需求的不确定性VMI可以削弱产量的波动，允许小规模的生产批量和库存水平。（需求确定状态下）(消除批量订单)在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周（甚至每天），这会使双方都受益。供应商就可以看到更流畅的需求信号，也降低了对作为缓冲的大容量存货的需求。（一）成本缩减P392022/11/26供应商管理库存（VMI）二、采P962022/11/26VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况比如，月末的存货水平和顾客的服务水平对于作为零售商的用户来说都是很重要，而这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的顾客服务，然后使存货水平在月末下降以达到他们的库存目标（而不管它对服务水平的影响）。在季末涉及财政报告时，这种不利的影响将更加明显。供应商管理库存（VMI）在零售供应链中，不同用户间的订货很少能相互协调，订单经常同时来，这就使及时满足所有的递送请求变得不可能。VMI中，更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和存储目标。VMI将使运输成本减少。如果处理得好，这种方法将会增加低成本的满载运输的比例而削减高成本的未满载货的比例。P402022/11/26VMI解决了有冲突的执行标准带来P972022/11/26（二）服务改善供应商管理库存（VMI）VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平。一项不重要的递送可以推迟一两天，先完成主要递送任务。供应商向用户保证：顾客最主要的需要将会受到最密切的关注。如果没有VMI，供应商很难有效的安排顾客需求的先后顺序。在缺货的时候，在顾客间实行存货的重新平衡可能是最经济的方法。没有VMI，通常无法这样做，因为供应商和顾客都看不到整体存货的配置还有一个好处是，VMI可以使产品更新更加方便。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急，而且零售商可以保持“时尚”的好声誉。P412022/11/26（二）服务改善供应商管理库存（P982022/11/26供应商管理库存（VMI）VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务。没有VMI，集中的用户和分散的配送中心之间的沟通障碍有时会使货物的运送被拒绝。VMI中供应商会预先规划好如何补货和递送，以期保证实现递送计划。P