房地产韬营：管控与授权课件

韬营：管控与授权第21课

总25课前期回顾根源在那里？“道”与“术”术技（招）术问题道

认知问题前期回顾绩效管理的分工：运营管组织绩效，人力管员工绩效运营在组织绩效管理中的角色：组委会、监督者、裁判员组委会监督者裁判员前期回顾技（招）术要解决的问题——1、指标到底怎么设？2、绩效指标、指标值的沟通最重要3、权重设置4、过程管理5、绩效评价6、财务、人力、行政、运营部门如何考？前期回顾战略取舍公司运营略营经营项目运作运营韬营组织、流程、激励、绩效、系统团队、人才、文化将营“五营”大运营模型韬营：管控与授权第21课

总25课123管控、授权认知提升B微观层面A宏观层面=+管控模式管控模式从职能型、矩阵型、项目型三种典型模式出发，解决区域或城市公司对项目运营（从拿地、论证、设计、工程、营销到入伙全过程）的管控方式和手段，属于项目组织管控范畴。解决总部对下属的管控方式，属于集团管控模式范畴。系统化的方式、路径管理+控制

选择科学的组织模式及管理模式；企业管控模式核心内容

明晰集团总部、及各级公司的价值定位；组织系统

明确总部及各级公司的管理重点、管理方式及管理路径。组织定位目标权限划分计划组织设计部门设置考核岗位设置激励监控流程制度企业战略管理控制系统管控、授权认知提升管控模式职责流程战略组织架构权责管控、授权认知提升管理结构法人治理结构现在未来管控、授权认知提升管控的演变：倒“土”型（矩阵）“橄榄”型（集团）“T”型（职能）“工”字型（项目）在组织变革中，首先总部要强，然后再由强变精。不照搬，拒绝“一刀切”

，差异化厘清管控模式管控、授权认知提升先有责后有权，责、权、利不对等责

权

利管控、授权认知提升123组织管控设计方法论组

织

管

控

设

计

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设

计

原

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设

计

要

素企业管控项目管控战略导向集团战略、总部定位、领导风格项目策略扁平高效风险平衡权责清晰子公司产权、子公司重要度、子公司成熟度管控模式设计要素管理成熟度、人员配置解决实际问题文化、流程、绩效、薪酬总部业务能力、子公司业务能力组织管控设计四项原则组织管控设计两类要素组织管控设计方法论组织管控设计通常需要解决的问题4、多项目开发格局的效率低下、协调困难1、管控模式的有效性2、总部与本地项目、异地子公司的权责划分5、部门职能缺失、权责模糊、授权不明确3、总部与控股公司、参股公司的权责划分6、部门之间的配合性差组织管控设计方法论组织管控设计的解决思路明确管控的基本模式★如何设计管控模式？集权or放权？••为什么？……明确管控的对象、方法★管控的对象、方法及措施？★如何落实到架构、制度安排？管控什么？••通过什管？……实现管控••组织架构设计部门职能、岗位职责、权责组织管控设计方法论组织管控设计5步法◆

梳理或解读集团公司发展战略、业务发展战略◆

分析组织治理结构与问题诊断

◆

明确组织发展战略及当下主要问题◆

解读标杆企业的组织模式战略、治理0102组织管控目标◆

明确多业务集团总部组织管控目标◆

明确多项目组织管控目标03组织定位及管控模式◆

由管控目标确定组织定位：总部与下属单位的定位◆

由定位确定管控模式04组织架构及职能◆

设计纵向管控机构与横向协调机制：包括职能条线与业务条线◆

职能划分05◆

责任与权力划分◆

责、权匹配责/权组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织诊断组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、组织优化１、企业发展战略导向２、企业发展模式导向➢

集团需要制定什么样的组织结构来支➢

集团的企业经营模式对组织结构设计提出了什撑未来战略的发展？➢

企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？么样的要求？➢

新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？组织优化四个视角４、其它企业的经验和做法➢

竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得借鉴？３、内部诊断问题导向➢

如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？➢

这些成功的经验和做法如何有效地运用？➢

如何提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织管控目标确认规模与速度的权衡-四象限法风险与效率的权衡-四象限法速度效率快高低31423142慢规模风险大小大小组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织定位组委会监督者裁判员教练员运动员组织管控设计方法论组织管控设计5步法——管控模式选择房地产企业总体上分为“3+1”种典型集团管控模式：财务控制型、战略控制型、过渡型、操作管理型。财务管理型战略管理型过渡型操作管理型分权集权企业通常为四中模式之一或者进行两种模式组合◼一般适用于相关业务集团。◼核心功能◼集团子公司业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质。◼集团下属企业业务的关联性可以很小，甚至无关。◼集团经营业务相关度比较高。◼业务链某些关键环节◼核心功能财务/资产、集团规划资产、集团规划/SBU战监控/投资管理、收购、兼◼核心功能财务/资产各模式对应的集团特点重要功能集团对话程。◼公关、人才培养、法律、审计、集团营销、现金管理公关、人才培养、法律、审计、集团营销、研发（R&D）、采购/物流、销售网络、人事管理◼总部组织机构的管理监控/投资管理收购、兼并◼战略实施型/战略指导型◼总部组织机构的管理◼总部组织机构的管理◼

总部组织机构的管理组织管控设计方法论组织管控模式考虑的三大方面六项因素组织战略••专业、多样化稳健、快速规模组织战略产业相关性不相关产地域位置•••••区域内区域外相关产业单一产业管控模式选择项目规模多项目大规模少项目小规模组织发展阶段产品•••创业阶段成长阶段成熟阶段••能力•••产业相关性项目规模地理位置•子公司核心能力发展阶段•子公司核心能力••专业能力强弱管理能力强弱组织管控设计方法论管理变革企业再生阶段规模基于核心竞争力的持续发展房

一规模化发展阶段企

般发

特初创和积累阶段展

征时间创业积累期成长期成熟期再造期战略投资区域，有能力作异地多中心布局，大量项目（5个以上）同时开发多项目、多业态(3个以上)本区域内平均每年管理1-2区域产品跨区域同时运作个项目目标客户和产品线规划逐

基于自身核心竞争能力的发展步清晰，有意识的选择项

方式，形成相对规范的产品系目，但机会导向还是会控

列和客户群定位，有能力选择机会导向，无法有目标地选择土地和项目，产品类型和客户由项目决定制拿地方向区域、项目依据核心管理层的管理意识和经验，管理随机性较大，强调事务解决的效率，实行“人盯人”的行政驱动方式组织架构及管理体系相对稳定，自行运转顺畅，可实现管理复制，高层对于日常业务管理渐渐减少管理幅度增加，开始重视内部运营体系的规范化和标准化内部管理体系人力资源储备逐步充实，开始注重管理人员和专业人员的分离，开始强调专业化和最佳实践研究人力资源储备充实，管理人员与专业人员分工明确，专业化程度高，高效率运作人力资源需求较强，尤其是专业技术人员；职能复合度强，专业细分不足人力资源组织管控设计方法论职能制矩阵制项目制项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售类

型开发设计工销售项目部项目部设计开发工程销售职责分工项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体项目公司成为开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升职能部门内部实现规模经优缺点点济对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训对项目团队整体要求相对高，且对项目团队应实施督导与服务的双重职能项目数量少，特定区域经营项目数需要总部人才共享，不跨地域经营，规模化发展管理及产品标准化为项目独立经营提供复制性适用于全国经营实施条件客户定位专一，项目实施环境不确定性低客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司高层介入项目协调工作强调项目的经营利润核算组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织架构及职能设计“3会””3平台“”11中心“审计投融资线产品业务线管理支撑线法务审计中心投资发展中心财务管理中心创新产品事业部产品设计中心成本合约中心工程管理中心营销管理中心品牌客户中心战略运营中心人力行政中心1.工程审计2.财务审计3.专项审计4.法务管理1.土地市场研究2.宏观形势研究3.新进入区域土地拓展4.投资决策5.投资体系建设1.资金管理2.融资管理3.预算管理4.税务筹划5.财务体系建设1.输出产品线2.产品创新，打造标杆1.产品研发2.产品标准化3.设计管理4.项目可研配合5.设计管理体系建设1.目标成本管理2.动态成本管理3.成本管理体系建设4.战略采购管理5.采购管理体系建设1.工程技术研究与管理2.工程技术支持3.工程体系建设1.营销体系建设2.市场研究1.品牌战略制定2.品牌管理3.客户关系管理4.客户满意度调查5.客服管理体系建设1.战略制定2.计划管理3.目标考核4.运营体系建设1.人力资源规划2.组织发展3.招聘与配置4.薪酬与福利5.员工关系6.行政管理7.后勤管理5.信息化建设投融资平台标准化平台战略平台监控线城市公司A城市公司B组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织权责设计原则一：遵循治理结构母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求.原则四：控制风险因素职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化。原则五：提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高。原则二：依据管理流程按照管理和业务的运作流程进行权责划分。原则六：打造核心竞争力原则三：实现权责匹配要有利于集团打造品牌和培养核心竞争力，实现超赶标杆企业的战略目标。职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现。组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织权责设计管控责任的四种方式主导操作组织评审&审批不直接操作，上报审批方式，包括审批/评审会.知情备案知情方式：主动监控（检查/信息化）、上报监控控制方式：备案-否决、建立规范、抽查、指导意见等。管控手段••监督审计主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计。组织管控设计方法论组织管控设计5步法——组织权责设计•

地产的管控边界及责权体系梳理需要基于四原则三步法•

授权既要考虑效率，同时要考虑风险制衡四原则：三步法：1.

大边界：基于管控特点,划分管控边界－公司之间（总部/城市单元边界）1.

能力适配：基于能力-成熟度（授多大权）2.

覆盖全面：横向到边（全价值链）2.

小边界：基于边界进行职能细分部门之间（部门/部门职能边界）纵向到底（全专业价值导向）3.

价值导向：2/8原则，管控关键点（如何授权）4.

责权明确：承担责任和权利范围明确（如何有效）3.

微边界：基于流程关键活动边界细分活动之间（岗位/岗位活动边界）组织管控设计方法论示例：基于城市规模或成熟度采用差异化授权模式，给予成熟度较高的城市更多的授权，在保证效率同时避免风险近三年主要经营指标完成情况（收入、利润）差异化授权经营业绩管理能力近三年的现金流健康度成熟型成长型评估维度运营管理能力成本管理能力城市公司主导总部评审总部主导（部分）城市公司参与•对于经营能力较强的城市公司作为成熟型，进行充分授权，开发过程中的主要工作交由区域进行，总部仅在关键点进行评审和资源协调经营能力较弱或处于起步阶段的公司定位成长型公司，总部进行适当授权，并对其能力较弱专业进行培育与支持••区域总经营及管理能力开发过程中的关键工作责任由城市公司承担，总部根据城市公司要求为城市公司提供服务城市公司经营能力评估采取动态方式，每年评估一次，符合资格的成长级升为成熟级，不符合的成熟区域采取降级处理组织管控设计方法论①

城市公司内销售型项目数量达到3个或3个以上②

城市公司内年度销售额目标为30亿元以上③

城市公司内销售型项目土地储备达到30万平米城市公司对其人员调整，或重新划分✘达到事业部做实门槛条件，且在可预测时间范围内（6个月