房地产“将营”基础知识和关键认知课件

“将营”

基础知识和关键认知第24课

总25课前期回顾房企发展三个目标核心竞争力做大做久一个核心五化支撑三力基础做强高周转产服管

运品务模营理标标式标

标准

准化

化准准标化化准化团队力

合作力

资源力博志成房企发展通用模型前期回顾标准化是助推企业发展的“催化剂”标准化价值形成持续不断的总结和学习能力支撑公司战略目标利于捕捉市场机会快速适应提升企业的运营效率的实现71

23456提高资源的持续获取能力提高协同、减少内耗保障企业发展过程中的统一性前期回顾坚持长期主义整体规划、分步实施先将关键的、立马能用的标准化，在提炼、应用、优化的过程中快速验证建立满足公司需要的、健全的标准化制度和流程，一定需要有打持久战的决心，一定要有长效机制为其保驾护航。深入研究、单项突破要找到单项突破点，以点带面，选重点课题重点研究量变到质变标准化的程度和具体的标准会随着企业的发展和项目数量的增加会进一步的明确和适配，在应用中的价值会越来越明显。前期回顾战略取舍公司运营略营经营项目运作运营韬营组织、流程、激励、绩效、系统团队、人才、文化将营“五营”大运营模型“将营”

基础知识和关键认知第24课

总25课1234引子人才钱逼人资金人找地土地运营保障地找钱房地产企业的普遍问题的根本原因是“人”的问题；人对了，事就对了。引子问题出在前三排，根子就在主席台人的问题首先是老板的问题。老板提升节奏老板领跑加速战略优化团队整合资源弯道超车行业领袖回归经营适度创新聚焦客户着眼竞争老板局限老板制约自我突破开拓视野整合创新自我突破放权赋能完美平衡行业波动节奏企业发展节奏引子人的问题其次要解决团队的问题人的问题最后要解决机制的问题团队的问题要解决:机制的问题要解决:➢

数量➢

质量➢

结构➢

引进➢

培养➢

使用➢

评价➢

激励➢

文化1234人力资源规划人力资源规划人力资源规划：指根据企业的发展战略，通过对企业未来人力资源的需要和供给状况的分析、预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置的过程。人力资源规划从选育用留四个方面作为出发点，以组织、人才、薪酬、绩效、文化作为支撑点，对人力资源管理进行系统化、结构化的梳理，形成房地产企业的人力资源管理模式，从而实现对战略和变革的推动。很多发展性房企，没有人力资源规划，不重视人力资源规划。人力资源规划人力资源规划逻辑图人力发展趋势分析人力资源规划考虑背景、关注点外部环境分析对标企业动态人力资源规划（发展目标、人力资源三年行动计划数量、质量、结构、引进、培养……）企业人力资源现状分析内部人力资源盘点人力资源规划改进点、方向企业战略对人力资源要求人力资源规划动态配置数量质量①人岗匹配

（能不能）①岗位配置标准足够的人才合适的人才

②人与组织匹配（好不好）②人均效能的持续提升③人与文化匹配（长不长）快速人才组建优秀人才的聚集地人才结构人力资源规划先人后事OR先事后人认知提升内培OR外招发展型房企人才引进：前置一年，提高1~2档关键人才要与公司战略意图、战略目标、路径、投资布局、项目性质、运营模式等相匹配结构更关注不同类型的人员结构合理性人力资源规划案例：年份2020年2021年2022年全口径签约货值目标（亿）片区（城市）项目公司（个）项目个数（个）120516062006222630结合战略目标，综合考虑以下因素，进行人员配置：1.

业务规模：依照战略规划目标，基于人均效能提升，动态配置；2.

管控模式：由总部管理片区/项目公司的2.5级架构向总部管理城市公司的三级架构过渡，基于专总部、做实片区（城市）、项目公司的模式来匹配组织管控模式；3.

项目情况：项目的业绩、项目数量、项目体量、项目阶段及操盘模式（合作操盘项目按照新增货值50%权益，人员配置按照½标准进行配置）等维度；4.

梯队建设、储备人才。人力资源规划假设①

土地研判数量/通过投资可能性决策的地块=3②

土地信息数量/土地研判数量=34个人明显无法支撑200亿规模！且③

比如计划拿10块地，就要对30块土地进行可行性研究④

按照10万方/每幅地一城一策下，长期研究且进对城市比拿对地更重要！⑤

拓展组（2人/组，每组20块地）：按照拓展负责人1个配拓展专员1个⑥

考虑城市研判人员（暂不考虑该职能的跨部门协同）由拓展人员兼任，但不考虑收并购的单列2019年2020年2021年2022年56亿100亿200亿200亿以上目前投资管理中心4个人➢

投资专业经理1名➢

投资拓展主管2名➢

投资拓展专员1名预计拿地10块；预计拿地20块；预计280亿货值储备；预计要进行30块土地研判；预计找地数量90块；预计要进行60块土地研判；

预计拿地28块；预计找地数量180块；则需要18个投资人员；预计要进行84块土地研判；预计需要9个投资人员；预计找地数量252块；则需要25个投资人员。人力资源规划250人外聘培养➢

招聘：高管要引进30强地产企业，中层引进来自100强企业，目前HX与这些公司的薪酬收入量级/激励手段/总收入量级之间的差距是什么样的？如何来激励？➢

培养聚焦片区总和项目总➢

3年的培养计划➢

关键岗位的胜任力模型➢

上岗机制、用人机制、晋升机制➢

打造奋斗文化，以文化来凝聚团队➢

将个人能力转化为组织能力；➢

250人的缺口，招聘渠道是什么样的？➢

评价标准是什么样的？➢

如何面试？这么多的人尤其是高层，应建立怎样分层分级的招聘体系？人力资源规划人力资源规划要点明确未来3~5年的战略目标、经营模式、战略布局明确未来人员的储备策略明确未来3~5年的组织管控模式演变路径明确人员的能力提升和培养策略明缺不同管控模式下的人员配置标准明确资源保障和机制1234人才培养0102人才培养必须要抓重点：关键领域、关键条线、关键岗位人才培养必须要分层级、分阶段培养0304人才培养要有针对性，要有系统性。观念/思维能力/领导力/战略意识/经营能力/业务能力/管理能力/资源整合能力人才培养的目标高层：战略高手、经营老手、管理熟手、业务顾问中层：经营高手、管理熟手、业务老手、执行推手基层：业务高手、执行老手人才培养能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质能力素质分类核心能力素质通用能力素质事各项工作所需要具备的基本素质及管理团队所需要的能力，来源于最佳实践。组织中所有员工必须具备的价值观和工作信念，来源于企业价值观。专业能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。人才培养能力素质模型企业战略决定能力素质模型，企业在设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础！能力素质模型为员工的发展作出明确的指导人才培养根据能力素质模型，组织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识培训与发能力素质模型员工的薪酬以及升职应基于个人能力的评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”考核与评估薪酬与晋升人才培养人才培养方案设计“五部曲”需求分析跟踪培养培养形式培养流程效果评估人才培养跟踪培养示例责任人123456789101112建立培养档案进行测评培养效果评估总部综合管理中心双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通导师培训中心各类培训课程的实施被培养人员本人双月沟通，一门专业课程的开发，一到两次培训课程的讲授辅导员（由HR人员担任）日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排人才培养游学对标行动学习轮岗考察内训外训交流OMO复盘……线上人才培养人才培养整体流程培养策划准备1.建立标准2.进行盘点3.制度方案明确项目人才标准调研于测评培养计划与实施方案确定人才梯队并定义•••调研访谈、组织评估•••制定项目培养方案构建能力标准人员专业能力测评编排项目推进计划明确人才培养方向相关成果：《培训调研分析报告》、《能力测评报告》》相关成果：《关键人才培养方案》相关成果：《关键人才胜任能力标准》4.能力培养5.行动学习6.总评估专业培训课程课堂研讨、案例萃取人才出池与评价基于关键岗位能力情况，补充完善课程体系人才出池评估与分档应用、培养回顾与总结。优秀案例推举+班内案例分享能力提升培养效果落地实施持续优化提升人才培养案例：HX项目总人才培养博志成人才培养项目新产品正在研发敬请期待……1234机制➢

用人不疑、疑人也要用；用人机制评价机制激励机制➢

用好老人；➢

新老搭配：专业，新人带老人；文化，老人带新人人的评价四大标准：经营标准、产品标准、服务标准、工作标准激励价值贡献者兼顾奋斗者：坚持长期主义➢

重点岗位重点激励➢

强度、频度文化企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理（法治）”到

“文化管理（文治）”的演进过程说明，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。企业在发展过程中往往出现文化缺失、文化模糊、文化稀释、文化不适等一系列的问题。文化企业文化问题公司快速发展，忽略了文化的养成，导致没了规矩。不同文化背景的员工加入，不断稀释本公司文化。VisionBrainstorm企业文化与公司战略和业务脱节或者冲突。ConseptualizationProposal文化停留在