自考专科《管理学基础》课本及复习资料

—PAGE18—自考资料管理学基础（课程代号：27870）复习资料申向阳2018-06-08蓝册子习题与课本重点补充绪论选择、填空、判断题所谓企业，就是由各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而形成的经济组织。投资人是货币资本的所有者，土地的所有者是土地这个生产要素的所有者；技术创新者与职业经理人是人力资本这个生产要素的所有者。企业的发展过程，大致经历了三个时期，为：手工业生产时期、工厂生产时期、企业生产时期。生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织。推动和制约企业发展的根本因素是技术革命。三次重大的技术革命，第一技术革命兴起于18世纪中叶，主要标志是蒸汽机的发明和应用；第二次技术革命兴起于19世纪中叶到20世纪初，基本标志是电动机的发明和电的使用；第三次技术革命发生于第二次世界大战后期特别是战后，在电子、能源、空间等三个基本技术领域均发生重大变革。按照企业的经济性质，可将企业分为全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、混合所有制企业。按出资者身份的不同，可将企业分为内资企业和外商投资企业。按企业的法律地位，可将企业分为法人企业、非法人企业。按企业的生产规模的不同，可将企业分为大型企业、中性企业、小型企业。按照生产要素所占的比重，可将企业划分为劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业。企业的基本组织形式通常有三种，即个人独资企业、合伙企业、公司企业。我国法律规定的公司形式仅有有限责任公司、股份有限责任公司两种。效率是指输入与输出的关系。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。管理的一般特征是：管理的任务是有效实现组织目标；管理的主体是管理者；管理的客体是活动，管理是一个包括了多阶段、多项工作的过程。管理的二重性：管理的自然属性和社会属性。管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。管理即是科学又是艺术，管理是科学与艺术的结合。管理学研究的内容：一是研究管理各种要素之间的关系；二是管理学发展的历史；三是管理职能；四是管理技术与方法。管理的职能是指管理活动所具备的基本功能。管理的职能是计划、组织、领导、控制。称为“科学管理之父”的泰罗是第一个将科学管理应用到工业企业中去的科学家。西欧许多国家把管理、科学、技术称为现代社会的三大支柱。企业管理的内容可以从纵横两个不同角度去考察和分析。生产管理是指以产品的生产过程为对象的管理。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基础管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。生产经理、营销经理、人事经理和财务经理等，在组织中属于专业管理人员。从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法，称为技术技能。对实物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，称为概念技能。形势判定能力是概念技术的表现。管理思想的演变中国古代的管理思想主要有：儒家强调为政以德；道家管理思想，管理者就要处无为之事，行不言之教；法家思想，韩非提出上法而不上贤。厉以宁认为：企业的高层主管要以道家思想来管理；中层主管要以儒家思想来管理；基层管理则要以法家思想来管理。林则徐在直接与外国侵略者打交道的过程中，最早意识到中国确有不如西方资本主义国家之处，积极主张向西方学习科学技术知识。魏源发挥和总结林则徐向西方学习的做法和主张，提出来著名的师夷长技以制夷。毛泽东认为管理的基本原则应遵循以下三条：民主集中制原则、群众路线原则、集体领导原则。西方最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推亚当.斯密，认为劳动是国民财富的源泉。巴贝奇认为工人的收入应该由三部分组成：（1）按照工作性质所确定的固定工资；（2）按照生产效率及所做的贡献分得的利润；（3）为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。罗伯特.欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人福利待遇。欧文是人事管理的创始人。泰罗科学管理法中，动作研究的主要内容是工人工作时动作的合理性。泰罗认为，在制定了科学合理的工作定额，并挑选出“第一流工人”之后，在工作中应当实行标准化管理。要真正贯彻标准化原理，必须通过实验来进行。法约尔对工业企业的经营活动做了科学的分类，分为六大类工作：技术工作、商业工作、财务工作、安全工作、会计工作和管理工作；管理具有五种职能，计划、组织、指挥、协调和控制职能。韦伯认为，被社会所接受的合法的权利有三种类型：传统型权利、个人魅力型权利和法理型权利。行为科学学派研究的主要内容中，包括人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系。古典管理理论把人假设为经济人，行为科学理论把人假设为社会人。科学管理理论认为，生产效率和作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系，只要正确的确定工作内容，采取恰当的刺激制度，改善工作条件，就可以提高生产效率。可是行为科学理论认为，这两者之间并没有必然的直接的联系，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即士气的提高。人际关系学说认为，正式组织中人的行为遵循效率的逻辑，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。麦格雷戈提出来有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。在管理理论中，超Y理论把人假设为复杂人。决策理论学派代表人物是美国的西蒙，并提出用“满意标准”来代替传统决策理论的“最优化标准”。社会系统学派认为，正式组织的协作基础是共同的目标、成员相互协作的意愿和相对稳定的信息联系。波特提出了使企业致胜的三大战略是：低成本战略、差异化战略、集中型战略。企业文化包括了企业环境、价值、企业中的英雄、仪式和文化网络这五大要素，其核心是组织成员的共同价值观。

管理原理与方法原理，是对某种客观事物的实质及其运动基本规律的总结。原理不同于规律。管理原理，包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理五个方面的内容。任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。从系统组成要素的性质看，系统可以被划分为自然系统和人造系统。管理系统的要素包括管理主体、管理对象、管理过程、管理目标四个方面的内容，其中管理的主体是管理系统的核心要素。人本原理就是以人为中心的管理思想。系统最基本的特征是集合性，系统的结构具有层次性，系统各要素之间的这种关系即系统的相关性。责任原理的管理过程是追求责、权、利统一的过程，管理的最主要的目的就是追求效益。责任、权限（权力）、利益是三角形的三个边，是相等的，能力是等边三角形的高。在实际管理中，能力略小于责任，从而使工作富有挑战性。贯彻责任原理的基础和前提是组织设计要合理。效益通常指经济效益和社会效益，是指一个系统的有效产出与全部投入之比。衡量企业经济效益的指标有3个一级指标，为：企业的盈利水平、企业的安全状况、企业的经济效益。其中经济效益包括3个二级指标，为：全员劳动生产率、生产能力利用率和原材料利用率。企业的安全状况是反映企业在激烈的市场竞争中能否安全运转的指标，它所对应的二级指标中包括了优质频率、负债比率、利息比率等，但不包括生产能力利用率。关于效益的评价，要注意两个方面的问题，一是评价的标准，二是评价的主体。伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。伦理的特点是：非强制性、非官方性、普适性、扬善性。管理哲学就是关于管理世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。管理方法一般可分为：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法，它们构成了一个完整的管理方法体系。管理文化是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表该组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。管理方法体系中包括了多种管理方法，但不包括理论方法。行政方法是依靠行政的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统的层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。经济方法是根据客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。经济手段，主要包括价格、税收、信贷、利润、工资、奖金、罚款等。教育是按照一定的目的，要求对受教育者从德智体美等诸方面施加影响的一种有计划的活动。管理的人本原理认为，管理中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动力的积极性、创造性。

组织组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。组织结构是描述组织的框架体系。组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化、集权化三种成分。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明说。组织设计者需要完成的三项工作是：职务设计分析、部门划分、层级设计。组织设计的目的是为了合理组织管理人员的劳动，确保组织目标的实现。组织设计的影响因素有：环境因素、战略因素、技术因素、规模及发展阶段因素。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针政策和方向选择的总称。职务分析的结果就是形成职务说明书和职务规范。在职务分析中，需要掌握和理解如下概念和术语：任务、职位、职务、职务描述、职务规范、任职资格等。职务分析是对现有职务的客观描述，而职务设计是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。职务设计的方法有：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队。对组织的部门划分，主要是解决组织的横向结构。部门划分主要的划分方法有人数部门化、职能部门化、区域部门化、产品部门化、顾客与服务对象部门化。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，而在组织规模一定的前提下，管理幅度和管理层次两者成反比。在组织规模一定的前提下，管理幅度决定管理层次。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，大量实证研究证明，影响因素主要有工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等。所谓统一指挥原则，意思是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。直线制的特点是：上下级之间关系是直线关系，即命令与服从关系。职能制的特点是：各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。缺点是：它妨碍了必要的集中领导和统一，形成了多头领导。直线-职能制，职能机构和人员，是直接指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。事业部制：最早是美国通用汽车公司总裁斯隆提出的，这种结构以分权管理为基础。矩阵制：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构。这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。控股型结构：股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一个企业的活动没有实质性的影响。）网络结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。现代企业的经营已超越了企业自身的范围，开始在企业之间结成比较密切的长期的联系，在组织形式上的表现就是形成了网络型和控股型。人员配备实质是一个“用人”与“留人”的问题。管理人员的选聘方式有：内部提升和外部招聘。组织选聘管理人员，最有可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的选聘方式是内部提升。有利于平息并缓和内部竞争者之间紧张关系的选聘方式是外部招聘。管理人员培训的目标有：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力。传递信息是指通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。对管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力，这反映了培训工作目标中的发展能力。组织设计的结果是形成正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。权利是管理者影响别人的能力，权利主要包括三种类型:专长权、个人影响权、制度权。制度权力与组织中的管理职位有关，与占据这个职位的人无关。所谓组织的集权，是指决策权在组织系统较高层次上的集中。组织中的分权是指决策在组织系统中较低管理层次的程度上分散。分权的标志有：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度。能够作为判别组织分权程度的标志是决策幅度。直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

决策过程与方法在日常生活和工作中，人人都可能是决策者。广义的决策可以理解为：第一，决策的主体是管理者；第二，决策的本质是一个过程；第三，决策的目的是决策问题和利用机会。决策的原则，一种是最优原则，另一种是满意原则。在现实中决策遵循的是满意原则而不是最优原则。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题，要进行成本-收益分析。适量的信息是决策的依据。从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策、业务决策。从决策的影响的时间看，可把决策分为长期决策和短期决策。关于确定组织目标、方针、调整组织机构、企业产品更新换代、技术改造等问题的决策，都属于战略决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。如工作任务的日常分配和检查、工程日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策、非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。在稳定可控条件下进行决策，且备选方案有确定结果的决策属于确定型决策。非确定型决策是指决策所处的条件下带有不确定性和不可控制性，决策后所能出现的结果是不确定的。风险型决策也称随机型决策是指未来事件能否发生不能肯定，但知其可能发生的概率的情况下的决策。古典决策理论又称规范决策理论，是基于经纪人假设提出来的，认为人完全有理性。行为决策理论，西蒙提出有限理性标准和满意度原则。当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机的结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的运用，又重视人的积极作用。决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。目标体现的是组织想要获得的结果。集体决策方法有：数学集结法、头脑风暴法、名义小组技术、电子会议法、德尔菲法。盈亏平衡点产销量=固定成本/(单价-单位变动成本)不确定型决策方法有：小中取大法、大中取大法、大中取小法（后悔值法）。

计划计划工作的任务和内容六个方面（6个W），做什么，为什么做，何时做，何地做，谁去做，如何做。按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、中期计划、短期计划。根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划、指导性计划。将计划划分为战略性计划和作业计划，所依据的划分标准是计划范围的广度。程序性计划与非程序化计划，解决非例行活动的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序化计划。计划的两大显著特征是：面向未来和面向行动。战略是一个组织为实现目标而采取的行动和利用资源的总计划。目标体现的是组织想要获得的具体成果。预算是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。影响计划有效因素有：组织的层次，组织的发展阶段，环境的不确定性因素。限定因素原理有时又被称作木桶原理。计划编制的主要方法有三种：甘特图、负荷图、网络计划技术。甘特图，它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的实际的活动完成情况。构造PERT网络图，需要明确三个概念：作业、事件和路线。关键路线上的工序总时差等于零。计划调整有被动调整和主动调整。被动调整损失较大，主动调整损失小，甚至带来更好的效益。有计划的主动调整计划有两种方法：一是流动计划法；二是启用备用计划法。流动计划法的特点是：一是近细远粗；二是保持各期计划的灵活；三是保持各期计划之间的连续性。调整经营方针，以使外部环境、内部条件和经营目标三者实现动态平衡。

领导管理视为了实现组织目标而进行有目的的组织协调、控制活动，那么领导就是这种活动的基本组织者。领导与管理的区别在于，管理仅仅是建立在合法、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为，而领导更多的是靠领导者的威信来影响和领导下属。领导者的威信是领导行为有效性的关键。领导者的威信主要由政治威信、道德威信、职业威信组成。领导过程中影响他人的基础是权利。组织中领导的权利下放可分为职位权利和非职位权利两大类。其中职位权利主要有三种：合法权、奖赏权、惩罚权；非职位权利有四种：专长权、个人魅力、背景权、感情权。领导者因个人魅力所获得的权利，属于非职位权利。领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系：处理与人的关系，处理与事的关系，处理与时间的关系。领导的作用主要体现在三个方面：指挥作用，协调作用，激励作用。按领导的倾向，可以分为重人式、重事式与人事并重式领导方式。按决策能力大小，可以分为专权型、民主型、放任型领导方式。按日常工作方式，可分为强制式、说服式、示范式领导方式。按照以领导者为中心或以下属为中心成都的不同，以及对应不同的授权度和决策方式，表达了七种领导方式的理论是连续统一体理论。在管理方格理论中，是从两个维度对领导行为进行了分类，一个维度是关心生产，另一个维度是关心人。管理方格理论中，认为对职工的关心和对生产任务的关心都很差的领导方式属于贫乏型。管理方格理论中指出，有些领导者认为只要职工精神愉快生产自然会好，因此特别关心职工，而不注重任务的完成，这种领导方式属于乡村俱乐部型。认为领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数的理论是权变理论。菲德勒在领导风格分类中，把领导方式假设为两大类，即任务导向型和关系导向型。菲德勒关于领导风格理论中，认为一个领导者把他不喜欢的同事批评的一无是处，则被认为惯于命令和控制，是任务导向型领导。菲德勒研究认为，领导行为是和领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。菲德勒把影响念领导者有效性的环境归结为：领导者和下级的关系、任务结构、职位权利。领导者素质有思想素质、业务知识、业务技能。领导者掌握的人文社会科学和自然科学知识、科学技术知识，与领导工作密切相关的政治、经济、法律以及组织领导和管理方面的知识、专业知识等属于知识素质。管理的核心是对人的管理，管理的首要任务就是引导和促使组织成为实现组织目标而作出最大的努力。

激励激励的直接目的就是提高人的积极性，充分发挥人的创造性，使人的潜力得到最大限度的发挥。从心理学的角度讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程。激励可以从三个方面来理解：激励是一个过程；激励过程受内外因素的制约；激励具有时效性。需要、动机、行为和激励的关系，需要会产生动机，动机会引起行为。需要层次理论认为，从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。按照马斯洛需求层次理论，企业中建立和谐工作团队、建立协商和对话等制度，是用以满足职工社交需要。企业中建立决策参与制度、提案制度、目标管理制度，以及扩大工作自主权等管理措施，是用以满足职工尊重需要。双因素理论的两个基本点是：激励因素、保健因素。赫茨伯格的双因素理论认为，只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，也不能持久有效的激励人的积极性因素是保健因素。使员工感到不满意的因素往往是由外接环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。美国心理学家弗鲁姆提出了期望理论，认为激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。M激励力=V效价.E期望值。激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。公平理论认为，员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响，而相对值来源于横向比较与纵向比较。根据强化的性质和目的，强化可分为四类：正强化、负强化、惩罚、自然消退。引起挫折的原因多种多样，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。在波特和劳勒的激励模式中，能够导致员工满足的有三方面的原因，外在的报酬、内在的报酬、公平的报酬。

沟通沟通有三方面的含义：一是沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者；第二沟通是一个传递和理解的过程；第三要有信息内容。在沟通过程中，信息的传递是通过一些符号来实现的。按照沟通方法划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等。正式的一对一讨论或小组讨论，非正式的讨论以及传播小道消息属于口头沟通。效率低，缺乏反馈的沟通方式是书面沟通。按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通、非正式沟通。按照信息传递的方向划分，沟通分为下行、上行、平行和斜向沟通。组织内部各职能部门之间、车间之间、班组之间和员工之间的信息交流称为平行沟通。按照是否进行反馈划分，沟通可分为单相沟通、双向沟通。沟通障碍的因素主要有：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素、沟通通道的障碍。

控制我们把施控者、受控者与控制途径所组成的对于环境而言具有控制功能与行为的系统，称为控制系统。要实施有效地控制，必须具备两个前提条件：首先要有明确的计划，其次要有健全的组织机构。管理控制的目标主要在四个方面：一是限制偏差累积；二是适应环境变化；三是降低成本。管理控制的特点是：管理控制是对人的控制，管理控制具有整体性，管理控制具有动态性，管理是提高员工工作能力的重要手段。根据时机、对象和目标的不同，控制类型划分为三类：反馈控制、前馈控制、现场控制。在某项活动中，由管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行控制，属于现场控制。只对工作过程中的关键和重点进行局部和重点控制，所坚持的控制原则是重点原则。在工业企业中，常用的定量控制标准由四种：时间标准、数量标准、质量标准、成本标准。控制的方法主要有预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制、网络控制等方法。生产控制主要有：对供应商的控制、库存控制、质量控制。生产人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使库存费用达到最小。这个模型考虑三种成本，订购成本、保管成本、总成本。库存控制的方法主要有三种：ABC分析法、经济订购批量模型、准时制库存系统。日本企业发明了一种准时制库存系统，简称JIT，其目的是实现零库存。质量控制主要有：全面质量管理和PDCA循环。PDCA循环的四个阶段是：计划阶段、、执行阶段、检查阶段、处理阶段。经营审计控制有三种：外部审计、内部审计、管理审计。

创新把创新观念引入经济和企业的是美籍奥地利经济学家熊彼特。管理的任务在一定程度上可以理解为维持和创新。企业创新职能的基本内容是:目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新。企业技术创新主要表现在：要素创新、要素组合方法的创新、产品创新三个方面。企业制度主要包括：产权制度、经营制度、管理制度。成功的创新要经历四个阶段的努力，为：寻找机会、提出构想、迅速行动、忍耐坚持。

绪论名词解释企业：是指依法设立的以营利为目的的从事生产经营活动的独立核算的经济组织。个人独资企业：是指依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经济实体。企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。合伙企业：依法在中国境内设立，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。有限责任公司：是指依法设立，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。概念技能：是指对事务的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。工作日写实：对工人在工作日内工时消耗情况按照发生的顺序进行记录，以便了解工人在某一特定工时内所做的工作，然后加以分析，保留必要工时，去掉不必要工时，从而更充分地利用时间。协调：就是连接、联合、调和所有的活动和力量，是为了使组织的一切工作密切配合，以取得成功而进行的一切活动。低成本战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。差异化战略：是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略。集中型战略：企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或实施差异化，或者二者兼而有之的竞争战略。效益：通常指经济效益和社会效益，是指一个系统的有效产出与全部投入之比。管理方法：是在管理活动中为实现管理目标保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。职务分析：是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。职务规范：任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。管理幅度：指一名主管人员有效地监督管理的直接下属的人数。权利：是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织互动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。量本利分析法：又称保本分析法或盈亏分析法，是通过考察产量（或销售）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。不确定型决策：指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无法统计概率可依的决策问题。决策：就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。甘特图：它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。规划：是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。职位权利：是因为在组织中担任一定的职务而获得的权利，主要有三种：合法权、奖赏权、处罚权。非职务权利：是指与组织的职位无关的权利，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。激励:管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。挫折：是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。信任关怀激励法：是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权，并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。榜样激励法：指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。沟通：是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。正式沟通：是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。ABC分析法：是企业将全部存货按品种数量多少与占用资金大小划分为A、B、C三类，分别采取不同方法给予以管理的存货控制法。管理创新：就是管理领域的创新，是指人们运用已有的知识，对现在的管理工作加以改造，从而创造出一种新的更有效的资源整合方式，它既可以对整个管理过程的重新整合和改造，也可以是对某些管理细节的整合和改造。经济方法：是根据客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。限定因素原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限定作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作作出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。职务丰富化：是指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。网络型结构：是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。简答论述题为什么说企业已成为决定社会经济活动和人类生存活动的基础性力量？答：（1）企业是生产要素转化为现实生产力的载体；（2）企业是技术产业化的平台；（3）企业是国民经济的细胞；（4）企业是社会经济制度的微观基础；（5）企业是人类生产活动社会化和国际化的主体。论述管理的性质（或论述管理具有二重性原理）答：管理具有二重性，是由生产过程本身的二重性决定的。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。（1）管理的自然属性，也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能进行协调，以实现生产力的科学组织。（2）管理的社会属性，也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理过程中，为维护生产资料所有者的利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性不肯能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。另一方面，管理的二重性又是相互制约的，管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约的作用。企业有哪些特征？答：（1）企业是社会经济组织；（2）企业是以营利为目的的从事生产经营活动的社会经济组织；（3）企业是实行独立核算的社会经济组织；（4）企业是依法设立的社会经济组织。股份有限公司的特点。答：（1）有限责任公司；（2）募股集资的公开性；（3）股份的等额性；（4）股东的广泛性；（5）股东的可转让性；（6）永续存在；（7）易于集资；（8）对公司的收益重复纳税。人事管理的内容和任务。答：（1）根据企业活动的特点，选聘符合一定素质和技能要求的劳动者；（2）合理使用人力资源，根据劳动力的特点分配适当的工作，明确工作责任，据此考核工作情况和分配劳动成果，并努力提高和维持劳动者在劳动过程中的积极性；（3）进行在职培训和继续教育，提高劳动者的工作技能和思想政治、科学文化素质，为企业未来的发展准备力量。亚当.斯密是如何论述分工可以提高生产率的？答：第一，劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；第二，劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间；第三，劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工作和改进设备。波特的五种竞争力分析？答：潜在进入者的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代产品的威胁、产业内现有企业之间的竞争。巴贝奇科学管理的内容。答：1、按照工作性质所确定的固定工资；2、按照生产效率及所作贡献分得的利润；3、为提高劳动效率而提出建议所应给予的固定工资。人际关系的主要内容。答：1、员工是“社会人”；2、提高工人士气是提高劳动生产率的关键；3、企业中除了正式组织外还存在非正式组织；4、企业应采用新型的领导方法。学习型组织的五种修炼。答：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考；企业再造理论给企业带来的哪些变化。答：1、工作单位划分的基础从职能变成流程；2、工作内容从单一变成丰富；3、人员的角色从被控制转变为有决策权；4、获得工作能力的方法从没有系统的训练变成有全盘计划的教育；5、绩效考核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果；6、决定晋升的因素由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能；7、在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作；8、生产线上的管理人员由监督者变为教练；9、组织结构由层级式变为扁平式；10、高层主管由事后评分变为员工主动引导。论述人本原理包括哪些基本内容和特点；答：（1）员工是企业的主体；（2）有效管理的关键是员工参与；（3）尊重人性是现代管理的核心；（4）管理是为人服务的；特点：员工是企业的主体，员工的参与是有效管理的关键；管理的核心是使人性得到完美的发展；管理的根本目的是服务于人。按此原理，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理管理思想的基本内容和特点。管理系统的要素。答：系统包括管理主体、管理对象、管理过程和管理目标四个方面的内容。这四个方面，就是管理系统的四大要素。管理主体指的是管理者，管理的主体是管理系统的核心要素，对管理的运行起着主导作用；管理对象就是管理的客体，是管理系统的重要要素，离开客体，管理就无从谈起；管理过程就是管理主体与客体按照系统要求的一系列联系，这种联系是管理系统的生命；管理目标是管理目的的具体化，也是管理效果的预期，对管理系统起着导向作用。外部环境对组织结构总体特征有哪些影响；答：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“柔性的管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。职务分析的内容有哪些。答：1、对职务所承担的工作任务的分析；2、对工作职责的分析；3、对职务关系的分析；4、对任职者应具有的起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析；5、对劳动环境和劳动条件的分析。扁平结构与锥形结构各有哪些利弊。答：1、扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员，但由于不能严密地监督下级，上下协调较差，同级间相互沟通联络也较困难；2、锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点，但管理层次多，管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上传下达”不流畅甚至会变形同时由于管理严密，会影响下级人员的主动性和创造性。一次，一般来说，提高管理有效率应尽可能地减少管理层次。职务丰富化的途径。答：1、实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作，而不是只让他承担其中的某一部分；2、建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其负责处理；3、让员工规划和控制其工作，而不是由别人控制，员工可以自己安排时间进度，可以自己处理遇到的问题；4、建立通常的反馈渠道，使任职者能够迅速地评价和改进自己的工作绩效。部门划分的原则。答：1、力求维持最少部门；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标的实现；4、各部门职务的任务委派应当平衡。避免忙闲不均；5、检查类职务与业务类职务需分设。组织设计者的工作。答：1、职务设计与分析；2、部门划分；3、层级设计。非正式组织对正式组织的消极影响。答：1、如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；2、非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，从而影响整个组织工作效率的提高。3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。管理人员考评的目的和作用。答：1、为确定管理人员的工作报酬提供依据；2、为人事调整提供依据；3、为管理人员的培训提供依据；4、有利于促进组织内部的沟通；5、激励管理人员不断自我提高和自我完善。非正式组织对正式组织的积极作用。答：1、有利于满足职工的需要，提高工作效率；2、有利于促进正式组织的活动协调；3、有利于促进员工技能提高；4、可以帮助正式组织维护正常的活动秩序；管理人员考评的程序与方法。答：1、确定考评内容；2、选择考评者；3、分析考评结果，辨识误差；4、传达考评结果；5、根据考评结论，建立企业的人才档案。人员配备的原则。答：1、因事择人原则；2、责、权、利一致原则；3、公平竞争原则；4、因材器使、用人之长原则；5、不断培养原则。行为决策理论的主要内容有哪些？答：1、人的理性介于完全理性和非理性之间；2、决策者在识别和发现问题时容易受直觉上的偏差的影响；3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。决策的过程？答：1、识别机会或诊断问题；2、识别目标；3、拟定备选方案；4、评估备选方案；5、做出决定；6、选择实施战略；7、监督和评估。头脑风暴法遵循的原则。答：1、对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；2、建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4、可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。试述组织中各级管理者为什么要做计划工作。答：1、实话是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向；2、计划是面向未来的，而未来是发展变化的，无论是企业生存的环境还是企业自身都存在着一定的不确定性和变化性；3、计划还可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目的和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，