白灵-选聘精英五步法

选聘精英五步法招聘的常见误区?最优秀的人才往往不是最优秀的面试者。因此通过面试技巧来评判一个人的能力是一种糟糕的方法。?最优人才（前10%~15%）通常不通过普通人常用的渠道来发现工作机会。因此，传统的广告和筛选手段所针对的是错误的目标人群——他们也需要其他工作或任何工作，并愿意从事他们能找到的任何工作。传统的人才搜寻工作没有针对那些想得到更好工作的人，或者可以在几种类似工作中进行选择的人。最优人才即使有与众不同的地方，也有可能被埋没于愚蠢的招聘测试中。?最优人才在决定接受一份聘用通知书之前，往往会经历多次决策变化。他们也会花更多的时间来考虑，并寻求更多的咨询。对于最优人才而言，一份新工作是一项事业的开始。但在招聘与雇用过程中，人们往往没有考虑到优秀人才的需要。大多数雇用程序是为满足对一般应聘者的需求，而非对优秀人才的需求而准备的。对于一般应聘者而言，一份新工作意味着严格考核的结束。薪水、职位、工作满意度以及雇用速度都会左右他们的决策。因此，你不能用与雇用一般员工相同的程序来雇用优秀人才。?最优人才通常不具备职位要求中所描述的全部技能、经验和教育背景。这些要求是由那些不容易被忽略的特点构成的，如潜力、自我动力、领导能力、坚持不懈的毅力以及想像力。如果一家公司在做广告和挑选人才时一味地墨守陈规，优秀人才往往会在一开始就被轻率地排除在外。?最优人才在面试中会和其他人一样紧张。紧张情绪会显露在贫乏的眼神接触，缺少交流回答问题简短或不够深入，以及缺乏自信等方面。从而这就造成了许多优秀人才由于外在原因在面试中落选。本文发表于博锐|boraid|忽视优秀人才的需求只是目前存在的问题的一部分。这里还有我所发现的其他有关招聘经理、面试和甄选组相关人员的一些问题：?大多数招聘经理和甄选组的其他成员并不擅长面试工作，然而他们都认为自己对此很在行。他们认为甄选系统的其他成员在评价应聘者能力时的表现都挺糟糕。?大多数面试团队中的成员并不了解实际的工作，但是他们却拥有平等的表决权。所以，往往不是根据应聘者能将工作做到什么程度，或者他们是否想做这份工作来评判，而是根据应聘者给他们留下的第一印象、应聘技巧以及他们是否为面试做好准备来进行评判。?评价程序比面试程序更缺乏严格的规定。多数人都不知道该如何评价应聘者对问题的回答，即使他们首先提出的问题是正确的。由于没有公认的基本标准，所以往往是那些直率的人或级别最高的人决定了应聘者是否可以被雇用。?面试的前30分钟要比其他时间更容易犯错误。情绪、偏见、直觉、旧习惯以及第一印象都是深刻影响个人评价结果的强有力的人为因素。?当面试团队成员发现他们认为满意的应聘者时，他们的行为立即会进入一种推销模式。他们还会停止听取其他意见，并停止对应聘者进行评价，同时做出一些明显的举动以引起该应聘者对工作价值和前景的兴趣。这样做不仅贬低落了工作自身的价值，从而丧失了许多优秀人才，而且可能会使应聘者提出过高的工资要求。最有效的招聘就是招聘最聪明的人设置最优的标准大部分经理都会发现，招聘是一个既无效用又浪费时间的过程。带着既有的负面偏见，我们很容易选中那些精力充沛、引人注意、态度友善、发音清晰的应聘者，这并不奇怪。然而一旦投入工作，这样的人往往会与我们过高的期望相差甚远。了解到我们的这种倾向是解决这一问题的第一步。招聘中出现的典型问题1．人们看不到广告。2．广告词枯燥乏味。3．过分要求技能的广告会令优秀人才望而却步。4．过分要求技能的筛选条件。最好的候选人只具备所有技能的60%~70%，此外还拥有许多潜能以及成长的动力。如果你要求应聘者百分之百的具备这些技能，你就会淘汰掉这些优秀人才。如果你坚持在广告中强调这一点，他们甚至不会来参加面试。5．不合格的招聘人员。优秀人员无论是被动还是主动，他们都有不止一个的工作机会可供选择。因此，招聘人员必须是职业咨询者。6．带有感情色彩的评估。如果仅凭借第一印象、性格、旧习惯和偏见来进行筛选与评估，你将永远无法建立一个优秀的、多样化的团队。7．过早推销工作。由于我们的性急和轻率，往往仅凭一份出色的简历和一个不错的第一印象就开始对那些外表上似乎不错的应聘者推销这份工作。其实，当一份工作是依靠努力而获得时，它才更有价值。如果你过早推销这份工作，优秀人才可能会被你吓跑。8．有人了解实际工作。优秀应聘者会根据他们将在工作中所做、所学、所完成的事项来决定是否接受聘用通知，而不是根据他们技能的使用情况来做决定的。面试团队中的每一个人都应当同意以实际工作能力为重，而不去担心应聘者的学历、工作经验以及所从事的行业。优秀的应聘者可以在第一轮面试中就发现面试团队是否专业。他们所依据的线索是：面试团队中每个人所描述的工作都不相同，没有人提出有挑战性的问题，每一个都在推销，而没有人倾听。9．这不只是金钱的问题。优秀人才寻找的是一种事业，而不只是一份工作。如果你在筛选人才时所关注的更多的是金钱和利益，而较少关注在众多工作选择中职业成长机会的比较，你就已经先输了一招。对于优秀人才而言，报酬在应当考虑的问题中永远只是第三位或第四位。一个好的职业机会要比其他任何事情都重要。如果你能够解决上述问题，你所需要的就只是一套实用的应聘者追踪体系，一个性能良好的站点以及一套高效的面试制度。但是你仍然会为如何建立一套好的聘用体制而烦恼，因为最薄弱的环节在于人。千万不要忽视这一问题，即使可以用金钱买到最先进的技术，这个问题也不会凭空消失。业绩描述是所有有效聘用过程的决定因素。一旦你了解这份工作需要什么样的实际工作能力，相应地，雇用工作就会变得比较简单。如果你对此不甚了解，往往就会根据自己的偏见、直觉和旧习惯，而不是根据应聘者的工作能力来评价应聘者。这就是为什么不同的面试者由于相同的工作而对同一应聘者进行面试时，会得出不同的评估结果。招聘开始于寻找优秀人才优秀应聘者想要的是一种事业，而不是一份工作。不幸的是，大多数公司所提供的仅仅只是工作。在任何招聘版面上随机抽取10个广告。你将会发现，每个广告都是根据技能、经验以及其他必要条件来描述工作的。它们都没有提及职业挑战或成长机会。如果你想吸引优秀人才，你应当用最好的工作来吸引他们。提高招聘成效的关键步骤以下是正确招聘所需方法的简单提示：1．目标定位为最优人才。为他们创造一种事业机会，而不仅仅是工作。雇用最优人才是一种解决方法，而不是一项交易。2．具有前瞻性。招聘需要制定长远的计划。这样可以使你有时间运用各种可行的人才搜寻方法。3．清楚地了解工作所需的能力。明确一切努力是为了成功，而不是片面追求技巧。4．衡量应聘者的工作能力，而不是面试技巧。正确招聘的5个步骤——选聘精英5步法介绍当一个公司或一位经理经常雇用优秀人才时，通常会出现5种基本情况。这就成为了选聘精英5步法方法论的5个基本原则。业绩描述（P）如果你想雇用出众的优秀人才，首先就要确定什么是优秀的行为。客观评价（O）过去的工作表现是预测将来工作表现的最佳依据。广泛搜寻（W）人才搜寻开拓市场的行为，而不是做广告。情绪控制（E）要衡量应聘者的个性和工作业绩，但首先应衡量业绩正确招聘（R）以职业咨询的方式而不是以一种推销的形式进行招聘，应聘者自然就会乐意加入你的公司。业绩描述。是所有原则中最重要的，因为它对所有其他原则都会产生影响。如果你想要雇用优秀人才，你首先就需要制定优秀业绩的标准。传统的工作介绍在寻找、评介、或雇用优秀人才方面并不十分有效。而如果在工作介绍中制定了成功的标准，这将使你在提高雇用决策成效上前进一大步。一旦确定了优秀业绩的衡量标准，就很容易找到优秀人才。如果你没有明确地确定优秀业绩的衡量标准，面试官就会用自己的直觉和习惯来对应聘者进行评价。而这正是造成招聘过程失败的原因。不幸的是，现在大多数工作介绍的撰写方式都会使你无法雇用到最优人才。客观评价。一旦确定了对应聘者工作表现的期望，面试官就必须使用客观的，基于工作表现的方法来判断应聘者是否既能胜任工作又有工作动力。广泛搜寻。招聘决策的质量首先取决于搜寻方案的质量。如果你所留意的都是所有可能应聘的人员中后1/3的应聘者，即使你再善于使用其他技巧，你所招聘到的只能是这一档次的人。另一方面，如果你只留意前10%的优秀应聘者，即使你是公司中最差的面度人员，你也能最终招聘到这些优秀人才中的一员。作为一名经理，不要以为现在的搜寻方案就足够了，应当有长远的眼光，永远保持在这一领域的前端。一个好的多层次搜寻方案是有效招聘方案的重要组成部分，它包括提供事业机会而不是工作机会的广告，以及一个雇员推举计划。人才搜寻也必须注意前瞻性。大多数招聘都是需求驱动型的。如果你只在需要某个员工的时候才开始寻找，你就丧失了时间优势。失望沮丧是造成招聘失误的第二重要原因，因为这会造成选择标准下降。为了避免这种情况，你至少应当在需要应聘者前的90~120到就开始寻找合适的应聘者。情绪控制。大多数招聘失误都是由于情绪反应和本能感觉造成的。不幸的是，面试官在决定应聘者是否能进入第二轮面试时，往往更看重良好的第一印象和亲切的态度。因此，必须切断面试官与应聘者之间的感情联系以保证决策的客观性。我们会本能地根据第一印象来做出重要决定。如果这种方法成效显著，我们的辨别能力就会越来越低。如果这种方法带来了负面影响，我们对应聘者的要求就会提高一个层次，或者完全忽视他们的反应。这种双重标准就是大多数错误的招聘决策产生的主要原因。正确招聘。聘用是指说服应聘者接受这项工作，然后就工作的所有细节达成协议的一个过程。多数经理都认为聘用过程就是用向应聘者介绍工作优点和职位等条件吸引应聘者。事实上，这种聘用方式是最没有效用的。聘用是有效的招聘方案中一个重要方面，它是建立优秀团队的最终环节。业绩描述：明确成功的标准，而非技能标准如果你想要雇用出众的人才，首先要明确什么是出众的工作业绩传统的工作说明中所要求的技能、经验、学历以及资格会误导使用者，使我们无法雇用到优秀人才，因此应当在招聘过程中尽可能地不使用这样的标准。在招聘过程中，应当使用优秀业绩描述作为筛选标准。这种描述分先后次序列举了成功所必须具备的能力和实现方法，就这一点招聘程序中的全部人员都达成了共识。除了更好地了解工作成效所真正需要的工作之外，这些业绩描述还可以用来寻找并筛选应聘者，进行全面的面试，以及进行谈判并最终达成协议。通过预先明确对工作成效的期望，业绩描述还为下列事项打下了良好的基础：（1）新雇员的过渡方案；（2）如何管理、激励以及引导正式员工；（3）如何评价、奖励和鼓励新雇员。雇用优秀人才应当从确定出众的工作表现开始。这为优化招聘决策奠定了基础。它是选聘精英5步法中的一个业绩管理概念。下面这个示例显示了传统的工作说明与业绩描述之间的差别。以产品经理为例比较这两种工作说明。在左边一栏中，描述的是传统的技能与经验。右边一栏列举的是要求实现的成效或实现方法。如果只有一种选择，你愿意聘用怎样的人？是拥有全部技能与经验的人，还是能够实现要求的人？经验及技能实现的成效与实现的方法BS学位以及MBA学位5年消费品研究经验评价产品的市场作用并提升团队形象、提高雇员能力建立强有力的核心团体并研究方案以确定重要购买需求拥有很强的市场调查能力在第一个月里准备一份市场研究报告拥有很强的计算机技能和统计技能改进内部产品管理情况报告并引导员工实行评价方案良好的团队协作能力将产品投产计划与设计的经营相配合。在过去的5年中，我曾经向五千多人提出过这个问题。其中超过滤8%的人希望雇用那些能够达到预期工作成效的人。如果这也是你的答案，首先就需要抛弃传统的工作要求，并明确希望达到的工作成效。对外招聘人员与内部调任人员的标准相同当工作业绩成为制定招聘决策的基础时，成功的招聘决策数量就会显著增加。将注意力集中在应聘者的实际工作能力上，而不是看他们具备什么外在条件上有人还错误的希望只要具备了足够的工作经验、技能、学历以及性格就完全可以满足工作所需的工作能力，这是一个错误的逻辑。一位应聘者可以具备上述所有条件，但是有可能无法胜任某一项工作。相反，有很多人可以胜任这项工作，但是可能并不具备上述全部条件，尤其是那些工作动力很强的人更是这样。通过将注意力从应聘者具备什么外在条件转移到应聘者的实际工作能力上，招聘基本方法就会发生改变，招聘的准确程度也会得到显著提高。明确每项工作的重要执行目标销售代表的业绩目标工作范畴要求达到的效果主要目标、方案以及主要实现方法在培训后的60天内完成销售定额在每一地区增设6个新的账户辅助目标使用新的营销体系将销售率提高20%在30天内完全了解生产线情况第一个月检查排名前10名的账户管理与组织事项维护每个公开账目、新账户以及公开订单的进展情况的地位必要的变化和改善随时更新联络报告以反映订单规模和期限尚待解决的问题尽管有可能出现交货延迟，但还是要确保100%的顾客满意度技术目标学习使用电脑销售管理和订单记录软件以确保对订单处理的准确性达到100%有关团队和人员的事项与运输部门共同制定针对延误订单的快速反应方案长期的、创造性的或战略性的事项使用新的区域管理技术以提高重要的新账户的确定性对工作的理解清晰化——建立SMARTe业绩目标为了保证对工作的完全了解，我们希望尽可能根据SMARTe原则建立业绩目标。其中SMARTe是指：具体细节（Specific）：包括需要完成任务的详细信息，样便于人们理解。可以计量(Measurable)：这一目标最好便于通过计算数量或变化百分比来进行衡量。以行为为导向(Actionoriented)：类似建立、完善、变化这样的行动是十分必要的。结果明确(Resultsdefined)：通过明确指出必须实现什么结果来验证是否达到目标。以时间为基础(Timebased)：包括开始制定目标到完成目标各阶段所需的时间。环境说明(environmentdescribed)：描述公司文化、发展速度、面临的压力、可利用资源以及政策。如何正确制定SMARTe目标行为动词是SMARTe目标中至关重要的一部分。像创造、建立、变化、提高、设立、发展、设计、分析、确定、准备、管理以及引导都是很好的选择。它们要比大多数工作要求说明中所见的“具有”和“为……负责”这类消极动词能更好地描述应聘者需要完成的工作。在每个SMARTe目标的开头都使用一个这样的行为动词，它能够帮助你把注意力放在要求达到的结果上。1．主要目标这包括所有工作要求。包括建立新部门，开发新产品，或者增加销售额等类似的目标。2．支持或辅助目标包括实现主要目标所必需的一些关键步骤。通常它们比主要目标本身还要重要，因为它们描述了实现主要目标的重要事件和过程。3．管理和组织方面考虑胜任工作所需要的所有团队和管理方面的要求。在通常情况下，这些要求考虑得很少或被忽视了。你需要考虑管理方面所面临困难的大小、范转以及复杂程度。4．变化和改善你希望发生什么样的变化，更新或是改善？应当考虑如系统、方法、过程以及人员等方方面面的因素。还应当考虑可以把工作做理更好的每个因素，并将其涵盖在工作说明中。5．问题包括所有存在的问题或可能遇到的问题。较小的问题不要紧，但是主要问题十分重要。6．技术方面把注意力放在技术革的用途、预期成效或者这些技术的应用上，而不是放在某一绝对水平上。7．团队和人员方面这方面的一部分应当属于管理范畴，但是也包括所有特殊人际关系的需求或问题，或者相互产生影响的团队问题。处理与其他部门的关系，或者处理与客户的关系是许多工作的重要组成部分，但是往往被人们所忽视。8．长期的、创造性的或战略性的需求考虑工作的创造性和战略性方面的要求，重要考虑长期计划或者开发新方法或新概念。有时你可能得不到完成每个业绩目标所需的全部信息。在这种情况下，应当保证你至少明确应当完成的行为和特定的任务。你最好能够完成SMARTe业绩目标，因为这些目标全面解释了需要完成的工作——一个特定的并可以考量的任务、预期结果、规定的行为、时间限制以及环境描述。以这种方式制定的业绩目标是明确真正工作需求和改善人们交流状况的最好方式。这在应聘者开始工作时尤为重要，因为它可以帮助我们引导应聘者在过渡期的转变，并且可以追踪记录他们后来的工作业绩。采用SMARTe目标实现从“具备什么外在条件”到“能够完成什么实际工作”的过渡具备的外在条件实际工作能力典型的外在要求制定部分SMARTe目标完全的SMARTe目标的行为和特定任务负责报告财务报告改进每月财务报告系统在120天内改进每月的财务报告系统，以进行生产线受益性分析，并取得难以相处的部门领导的支持具备3~5年成本控制的每月营运费用减少30000在6个月内实现营运费用制造行业经验美元每月减少30000美元具备10年电话销售经验提高所有电话推销人员的在第一季度内，通过使用工作业绩新的培训和追踪手段，将所有电话推销人员的工作业绩提高6%具备BS工程学学位以及领导设计新的高产量喷射模立即雇用3名新的设计人5~8年的塑胶模型行业工塑生产线员，在6个月的紧张时间限作经验制内领导并完成对新的高产量喷射模塑生产线的设计对工作做出要求，而不是针对人的要求对工作做出要求，而不是针对人的要求。明确要求工作成效，而不是工作技能。当你对工作做出要求，而不是针对人的要求时，你会从根本上改变寻找应聘者和评价他们能力的方式。制定SMARTe目标的3种不同方法宏观方法选聘精英5步法——SMARTe目标针对工作而非个人确定目标——设置SMARTe业绩目标职位：部门：招聘经理：日期：为所有职位设置业绩标准的说明：?每项工作都具有6~8个需要新雇员完成的主要任务（业绩目标）。?根据SMARTe原则来制定每个目标——具体化细节、可以计量，以行为为导向，结果明确，以时间为基础、环境说明。?忽略工作细节。采用宏观方法为工作中每一重要方面来制定业绩目标。遵循下列模板。?采用微观方法将传统的经验/技能细节要求转变为业绩要求。找出根据每一标准都做了些什么。?采用设置标准的方法，寻找现在已知即将完成工作的人员所具备的特点和能力。?为前6~8个业绩目标排列优先顺序，并涵盖有关基于行为的工作说明的信息。?为每个SMARTe目标设定标准并使其形象化，从而确定应聘者能力采用宏观方法确定业绩目标工作因素具备的条件与工作能力的对比实例注释与说明SMARTe目标主要职能目标错误：具备10年的OEM经验。正确：在1年之内将OEM销售额提高15%并组建新团队。目标中需要使用行为动词（如：增加、改变、提高）和可考量的目标（如：90天内、10%）。附属目标错误：具备优秀的计划能力。正确：在90天之内提交计划并聘用3个人。包括实现关键目标所必要的附属步骤，询问有关实例。管理与组织问题错误：具备良好的管理技能。正确：在120天之内评估并重组团队。提供可以考量的目标以确定管理能力的质量。必要的改变与完善错误：带来变化。正确：在下一次产品推销前更新客户联络追踪系统。对有关必要的变化和更新应当详细说明。这样更容易比较应聘者的工作业绩。有待解决的问题错误：是个善于解决问题的人。正确：在5月之前改进信息系统，以消除客户服务瓶颈问题。说明需解决的实际问题，然后询问应聘者他们将如何解决这些问题。实际情况中技术技能错误：具备良好的电脑技能。正确：与销售和生产人员共同制定存货节约计划。说明用于证明人际关系技能/团队技能的场景，并从应聘者那里获得类似实例。长期、计划、战略和创造性错误：具有优秀的战略思维和计划能力。正确：制定长期生产计划。涵盖上面未涉及的所有方面。同时也说明了创造性和战略项目的实例。设置SMARTe业绩目标采用微观方法制定业绩目标设置最优的标准传统工作细节技能与经验业绩标准完成每一项技能的成果是什么？曾经任职该职位最优秀的人是怎样做的？比照同类人中最优秀的标准建立业绩目标建议：这是针对过程导向型工作的最好方法。考虑从事这项工作的人中最优秀的人才怎样获得了成功。寻找具备这些特点的人。储备这些人才并避免选择能力差的人。例如“处理客户生气的情况”“每天准确输入数据6小时。”建议：将每种技能、经验、责任或特点转化为可以考量的目标。询问“人们将如何使用这种确定能力的目标？”例如，对于良好的电脑技能，是指他们将使用电脑技能完成工作，如“建立详细的项目追踪系统。”排列目标的先后次序采用这个列表为前6~8个目标排列次序并将其转变为业绩说明检查那些必须实现的目标?用ABC为公司的影响力打分。?是否有其他替代选择？如果有，你可能希望去掉一个目标或降低它的优先次序。?不要重复，应保持思维开阔，确保最后确定的目标列表涵盖了全部重要的工作标准。?在管理与个人贡献之间保持适当的平衡。?是否准确设置了技术目标？?有关人际关系和文化问题是否都被包含在目标当中？?确保技术、战术与概念（战略）层次之间的平衡。?其中一个目标涉及到思维与理性能力。预备列表——前6~8个业绩（SMARTe）目标从宏观、微观、设置标准的方法中总结出来的主要目标总结出的目标如果必要，进行审查根据重要性打分ABC避免重复管理或个人贡献均衡思维评判优先级别图业绩描述模板宏观方法与微观方法方法说明举例宏观或总揽全局的方法为工作中的每个主要因素在接下来的12个月内开发3设置可考量的目标税项新产品提问：“被雇用人员要想涵盖技术需求、管理问题、在接下来90天内，升级生产计获得成功应当做些什么？”团队问题、项目、必要变化划系统以及面临的问题微观方法明确需要使用每种技能或用个人电脑开发新的项目追踪将技能转换为行动经验做些什么系统制定用以证明应聘者能力的具备每年设计3种新产品的足可考量目标够经验设置最优标准将已经上岗的优秀人才与最能根据对价格与成本问题的长期准确预测未来成就的特质相比较分析编制总分析表避免选择那些具有低业绩特质的人在处理客户退货问题和制定快速决策中采取主动这种宏观方法开始于提问，“获得这项工作的人需要为成功做出什么努力？”这是了解工作实质的关键步骤。这种方法不仅能够帮助你雇用到更优秀的人才，而且一旦他们被雇用，还可以使你成为更出色的经理。通过这种建立业绩说明的方式，你会使两种最普遍的管理问题——缺乏交流以及不明确预期目标——最小化。微观方法微观方法适用于所有类型的工作。它将传统工作说明中的工作要求或技能转换为应用技能所达到的工作成效。例如，与其要求应聘者必须具备良好的计算机技巧，倒不如要求应聘者必须能够使用电脑来完善业绩报告。这就意味着我们应当看重的是使用技能来完成任务，而不是技能本身。使用或应用技能的能力要比绝对技能水平更加容易衡量。我们的目标就是将“拥有的”技能转化为实际的活动。设定标准的方法研究最佳工作表现，以确定是什么原因使其有效率，然后这一标准就成为了评价的基础。确定优秀人才的什么行为使他们显得出色，并在你招聘的人员中寻找与之相同的特质、技能和行为。同时研究表现最差的员工，从中发现使他们表现不佳的行为，并在你将考虑的招聘人选中剔除具有这些特质、技能和行为的人。当你使用宏观、微观以及设定标准的方法来列出SMARTe业绩目标时，你列出的目标有可能比你需要的目标多，有些可能是多余的或者不重要的。将这些目标削减至最重要的6~8个，然后按重要性排好顺序。这些SMARTe业绩目标有两个目的：一个是作为选择应聘者的指导方针；另一个是在开始工作之后，使用这些目标对新员工进行过渡培训和管理。确定业绩标准的SMARTe方法的主要优点1．可以运用业绩描述来编写广告和选拔应聘者。当你根据要求具备的外在条件，而不是实际工作能力来编写广告时，就会遇到很多麻烦，而且有可能使优秀人才落选。应当根据类似的工作业绩，而不是技术、经验、学历以及行业来进行选拔。我们的一个客户经营南加州的一家连锁餐馆，由于他把注意力放在实际工作能力上而不是应聘者具备的外在条件上，因此他开始在餐饮行业之外寻找服务员。在6个月之内，每个职位都找到了优秀职员，并且该餐馆连续7年营业额都是第一。他们新雇用到的优秀人才中有很多来自于零售行业，在该行为事服务和相互支持对于成功至关重要。当你排除了引进其他行业人才的人为障碍，寻找人才时遇到的大部分问题就会迎刃而解。你可以在经验问题上有所让步，但决不能在实际能力上妥协。2．它对面试有所帮助。如果工作中的困难太多或者挑战性不够大，有些应聘者自己会退出面试。而你吸引的是那些将这份工作当做重要的事业转变的应聘者。通过把SMARTe业绩目标当做预期行为标准，他们将了解工作的重要性。在面试过程中要求应聘者举例说明共可比技能，这样可以使应聘者清楚地理解这份工作机会。如果面试官将过多的精力放在过去的经验而不是工作表现上，优秀人才就会离你而去。3．业绩描述可以用来为新员工制定特定转变方案。由于你在面试中制定了目标，新员工就会明确了解工作期望。在应聘者开始转变后，对业绩目标进行重新排序和讨论。这就像买进股权并拥有所有权。这个过程可以在一开始就帮助明确你和你的新雇员彼此的期望。缺乏明确的期望是造成员工人员更新和业绩不良和其中一个主要原因。4．SMARTe业绩目标为制定完整的行为管理体制奠定了基础。以此作为基准，你就能够使用它们监控工作业绩并进行更有针对性的面试。SMARTe目标可以节省时间通过在面试中明确期望，尽早剔除不合格应聘者，并减少雇用能力差的应聘者的可能性，你就能做到节省时间。管理一名能力差的员工所花费的时间远远多于制定一条相关的业绩描述所用的时间。最终解雇一名不合格员工所花费的成本和时间可以表明任何在评价过程中增加的时间都是有道理的。选聘精英5步法技巧小贴士：业绩描述?如果你要雇用出众的人才，首先要确定出众的工作业绩标准。?业绩描述介绍了要求达到的工作成果，实现成果所需的过程以及所处环境。?对工作做出要求，而不是针对人做要求。明确要求工作结果，而不是工作技能。考虑问题时最好将工作与人区分开来。这就可以对真正的工作能力进行更加客观的评价。?将注意力放在应聘者的实际工作能力上，而不是其具备的外在条件上，这样就可以提高招聘准确度。是人们的实际工作能力，而不仅仅是其拥有的技术，对成功起着决定性作用。?不能根据应聘者的经验和性格准确预测其以后的工作表现。最好能够明确并使用实际的工作业绩要求来对应聘者进行筛选和面试。?每项工作都有6~8个确定明确工作成效要求的业绩目标。这些目标一经制定，就构成了做出招聘决策和选择决策的依据。这些目标涉及处理人际关系，实现技术和业务目标，组织团队，解决问题以及市场变化等方面。?制定6~8个优先考虑的SMARTe业绩目标（具体细节、可以计量、以行为为导向、结果明确以时间为基础、环境说明）以明确工作期望。?使用宏观方法来制定补充的SMARTe业绩目标。通过询问聘用人员需要使用每种技术完成什么工作，从而将每种要求具备的技术和经验转化为一项实际任务。?对于初级职位或者程序导向性的职位，在已经从事这项工作的员工中设置最优或最差的标准，并使用该标准来为所有类型的职位制定业绩目标。?通过明确工作期望，业绩描述为更好的招聘和管理工作建立了概念性的系统框架。这对筛选人才以及随后的管理工作大有裨益，而这些过程中所涉及的人员也将从中受益。情况控制为了正确制定招聘决策，推迟30分钟做出招聘决策由于情绪、偏好、性格特性以及习惯等因素而产生的第一印象所造成的招聘失误比其他任何原因造成的失误都要多。情绪是如何影响你的判断力的进行有效招聘的关键在于摆脱这种对应聘者的情绪反应，并将业绩说明作为主要的筛选标准。了解你的面试类型是重新制定计划的第一步“应该招聘那些能够圆满完成工作的人，而不是反应很快的人。”使用选聘精英5步法公式来做出更多客观决策应聘者的真实性格对于取得工作成效十分重要，但是面试中所表现出的性格只是一种表面现象，它很难预测应聘者以后的表现。你可能在面试中表现出具备一定的性格、魅力和得体的举止，但是在实际工作中却一事无成。相反，你有可能在第一次面试的前30分钟里表现不好，但在实际工作中却十分出色。根据面度中所表现出的性格做出过于仓促的决定，这是招聘失误的首要原因。不要根据应聘者结交朋友的能力或者外表、和蔼的态度以及热情等可以人为伪装的标准来对他们进行评价。你应当采用一种更加合理的评价标准——应聘者在同事中的口碑，这是一种非常重要的声望。千万不能根据面试中所表现的性格而太快做出招聘或剔除某人的决定。重新制定招聘标准的10大技巧技巧评论及说明1．认识你的情绪状况如果你感到心情焦躁或者过于松懈，你就会寻找支持这种感觉的证据。要抵制这种情况。应当保持中立。对每个应聘者都提出相同的问题。这样所有的信息都具有同等价值2．进行20分钟的电话面试如果你首先在电话中与某人进行交谈，将自动减少应聘者的性格和第一印象对你的影响3．推迟面试组织应聘者参观、考察公司，但是要相互交换意见。这将有助于减少情绪上的影响，并建立起一种良好的交流模式4．采用事先做好结构规无论你是否喜欢这名应聘者，都应当事先写下一些基于工划的面试方法作表现的问题，并立即向应聘者提问5．在30分钟后再次评30分钟之后，重新评价你对应聘者的印象，并将其与价应聘者给你的第一印象原来的第一印象做比较。这将有助于你保持客观公正6．改变你的参照标准如果你喜欢一名应聘者，你应当具有怀疑精神并提出较难的问题；而对于那些你不太喜欢的应聘者，应当表现出更大的兴趣，并且更加坦率7．你听应聘者谈话的时面试不是一种非正式的交流，它应当是一种寻求事实的间应当比你自己谈话的时过程。对应聘者的每种才能都应当做详细的记录间多4倍8．把应聘者当做咨询顾问面对专家或具有较高职位的人，我们通常会听得更多。用同样的方式对待应聘者可以使应聘者做出更加无拘束的答案9．讨论实际工作对问题以及相关的业务进行讨论。如果面试更像是一种解决问题的会议而非一种审查，面试准确度将得到提高10．采用小组座谈的面试形式你可以节省时间并减少情绪上的反应，因为这样可以减少一对一时人际关系的影响选聘精英5步法技巧小贴士：控制你的情绪以提高招聘准确度?在你做出任何招聘决策[之前，先等30分钟。?大多数招聘失误是由于我们寻找能够支持情绪决策的事实而造成的。?打破你和应聘者之间的情绪联系并将工作作为主要的选择标准。?对情绪的了解是控制情绪的关键。无论何时只要你感到太好或者太差，就应当尽早采取措施。?挑战自我，并将注意力放在应聘者做工作的能力上，而不是找工作的能力。?应用选聘精英5步法的公式。首先评价行为，然后再考虑你是否喜欢这个人。?面试结束时，写下你的评价结果。如果你的评价偏重的是性格而非能力，应当重新进行面试。?想像不能代替全部。事实上，招聘时的想像完全没有用处。了解你的偏好，并寻找各种各样的应聘者。?将直觉招聘决策与寻求事实的方法结合起来可以减少招聘失误。?在你会见应聘者之前，先进行20分钟的电话面试。这有助于减少第一印象对你所产生的影响。?面试结束时再做出招聘决策可以使所有的信息都起到相等的作用。?推迟面试。组织应聘者进行一次参观。一次关于相关业务的非正式谈话可以消除面试官对应聘者最初情绪反应的影响。?面试进行30分钟后，当你的判断力更加客观时再次评价第一印象。?改变你的参照标准。对于你不喜欢的人宽容一些，而对于你喜欢的人要严厉一些。?你听应聘者谈话的时间应当比你自己谈话的时间多4倍，并且不要在应聘者回答的过程中对他的答案做评论。?把应聘者当做专家。假设他知道的比你多，这样你就会主动地多听他讲话。?采用交换意见的方式来谈论实际工作。?给应聘者布置一个小型案例回家思考，让应聘者在随后的面试中简要介绍他的看法。?使用座谈小组形式的面试可以减少情绪影响，并使你有更好的机会来评价应聘者的回答，这是由于采用这种面试形式可以使你不必总是考虑下面该提什么问题。四问题基本面试法一般成功者的4个重要特征最优人才通常有4个普遍特征，你在初次面试中就能观察得到：1．他们都是自我激励型人才——取得任何一种成就的每个人都十分努力的工作。2．他们曾经显示出一种激励他人的能力，他们鼓舞同事、上级以及他们自己所在的团队努力工作。3．他们曾经实现过与现在招聘职位所要求的业绩相似的工作业绩。4．他们曾经实时解决过实际问题。我们所提出的4个特征共同组成了选聘精英5步法预测应聘者在新工作中业绩的公式。预测应聘者在新工作中业绩的公式未来业绩=天才＊动力2+团队领导能力+过去类似的工作业绩+对工作细节问题的解决能力在我们给出的公式中，动力2是最重要的构成要素。动力即自我推动力，我们都曾经遇到过很有天赋但没有工作动力的人，糟糕的是他们无法达到自己的期望；而其他具有一般才能但拥有强大动力的人却常常能达到超出所有人意料的业绩。这就是为什么自我推动力如此重要的原因。在与国内最优秀人才打交道的25年多的时间里，我得出了一个明确的结论——最优秀的人才在工作中比其他所有人都更加努力，他们可以产生一种影响力（天才＊动力2=影响力）。他们能使奇迹发生，他们远远超过了我们对他们的要求。他们还会不断地创造更多超出预料的业绩；他们能够按时完成工作，并能一直这样持续下去。我认为，正是这一点可以将最优秀的人才与普通人区分开来。面试官应当在面试一开始就寻找具备这一特征的人才。在4问题面试法中，第一个问题的目的就是为了评价应聘者的自我推动力。值得注意的是：不要被应聘者亲切的态度和过分自信而迷惑。尽管很多人都错误地认为，自主性强或者十分自信的人一定具有很强的动力，但事实上并非如此，这是一个人们容易犯的常见错误。另一个常见的错误是认为沉默的人缺乏动力，因而在招聘过程中淘汰他们。但是实际上，性格上的沉默内向或者开朗大方并不能反映人的动力、积极性或者工作热情。你只能通过应聘者过去的实际工作业绩来观察他的这方面特征。选聘精英5步法公式的第二个构成要素是团队领导能力。说服或激励他人以实现预期目标的能力是获得长期成功的基本要素。将高度积极性与强有力的团队技能相结合可以使我们获得成功。在成功人士中，不同时具备这两个特点的人并不多见。无论他们从事的是会计工作还是销售工作；是担任创造性职位还是技术性职位；也无论他们是总裁还是一般职员，都不重要。应聘者是具备20年的工作经验还是刚刚涉足该行业，也不重要。重要的是，那些能够不断取得成功的人，他们的自我动力和团队领导力这两个核心特征为其工作业绩和潜在能力打下了坚实的基础。而我之所以能够减少失误招聘，正是由于我为所有工作设置的行为标准中涵盖了这两个核心特征，并且我在面试一开始就会立即对应聘者的这两个特征进行评估。选聘精英5步法公式中可以预测应聘者在新工作中表现的第三个特征是：过去类似的工作业绩。为了增加在新工作中取得成功的可能性，应聘者需要提供与现在这份工作目标要求相类似的工作业绩。我所观察到的成功人士的第四个特点是对特定工作问题的解决能力。从初级会计人员到公司总裁，任何一项工作中的佼佼者都具备解决工作相关问题的能力。对于会计人员而言，这个能力可能是如何调整一个账户的能力。对于公司总裁而言，则可能是明了财务状况窘迫的原因，或是制定一项新产品方案的能力。因此我就要求他们在面试中解决这些问题。适用于面试各时间段的最重要的问题请你回想一下你的职业生涯中最重要的工作业绩。现在你愿意给我完整叙述一下吗？如果你让应聘者自行提供这些信息，那么我们所评价的就会是面试能力，而非工作能力。准确面试的关键应当是获得应聘者对其工作业绩的详细评述，而不应当是提出一大堆聪明的问题。现在，假设我又针对另外至少两方面的主要业绩提出了相同的问题。“你认为我是否对你的能力有了更多了解，尤其是我是否会将这些业绩按照时间先后顺序排列起来呢？”通过这样的提问方式，你的全部工作历史记录都会清晰地显示出来。在剩余的面试时间里，我将会提出两三个有关团队业绩的问题，以及两三个有关个人业绩的问题，从而看看应聘者在这两个重要方面的发展趋势。这正是我们预测应聘者未来工作业绩的选聘精英5步法招聘公式中的前两个要素，自我推动力和团队领导力。第二重要的问题——情景化问题你还要通过这个问题确定应聘者是否具备第四个重要的成功特点，即对特定工作问题的解决能力。如果你想要得到这份工作，你将如何解决这个问题（然后开始提出问题）？改变你所关注的焦点，并且与应聘者谈论实际工作。这种问题考虑到了实际工作所需要的相互交换意见的讨论形式。我有这样的经验，业绩出众的人能够说出为了解决工作中的典型问题需要做些什么。即使此人不能立即给出答案，他也知道应当提出什么问题并且如何为这项任务制定计划。他能够将答案情景化，或者预料到下一步应当做什么。对维修工人提出的情景化问题应当是如何对一台设备出现的问题进行修理；对市场部门领导所提出的情景化问题应当是如何进行全面竞争性分析。通过这第四个问题，再加上你在最重要工作业绩问题中所了解到的应聘者过去业绩的发展趋势，你就可以得到制定招聘决策所需要的全部信息。有关影响力的提问简要概括一下你现在（或过去）的职位，并且描述一下你带的最大影响力（或变化）。选聘精英5步法——四问题面试模板绘制一条长期业绩趋势线应聘者：职位：面试官：日期：第一部分询问应聘者有关过去各项工作的团队业绩与个人业绩寻求事实列表获得每项业绩有关这方面信息，以证实应聘者的业绩。在叙述完前面的每个问题之后，再提出相关问题以便更深入地了解情况。在每项业绩上花8~10分钟。?概述工作业绩。?完整介绍团队——成员头衔、姓名。?成果如何？业务影响怎样？?时间：日期、持续时间？?原因：存在什么问题？?你实际上承担什么职责？?你如何制定计划？?你为何被选中担任这项职责？?你面临的最大挑战是什么？?你是如何看待你在该职位上所做的重要工作的。?完成任务的主要招待会是什么？?获取实施步骤的细节。?获取有关工作积极性的三个实例。?你带来了什么改变或改善？?通过这些努力，你个人有了什么成长或改变？?是否按时完成任务，是否符合预算？?你如何对你完成任务的整体成就打分，及其原因。?你最喜欢（不喜欢）哪方面，为什么？?其他人是如何评价你的？?在以后的工作中，你将对过去的工作做何种改进？团队事项?获取团队的详细信息——成员姓名与头衔。了解其中的上下级关系。谁是负责人？?为每个团队成员的能力打分。?你是如何组建该团队的？?该团队是否足够强大？?介绍集体决策的形成方式，并举出实例。?请介绍一下人员方面所面临的挑战，并举出实例。?举出说服他人的实例。?举出处理矛盾的实例。?举出提高人员能力的实例。?作为团队领导，你发生了哪些变化？?你本来应如何提高团队业绩？#1。概述与影响力简要概述一下你的工作、公司以及你最大的工作业绩。（也可以要求举出有关积极性和最引以为荣的业绩的实例。）#2。组织结构图与团队项目要求应聘者绘制一张组织结构图，并介绍一项团队项目或管理项目及其所担任的具体职责。（如果是一名经理，调查这名应聘者是如何组建并发展团队的。）现在的头衔：日期：上级直接领导与团队成员的头衔：过去头衔#1：日期：上级直接领导与团队成员的头衔：过去头衔#2：日期：上级直接领导与团队成员的头衔：设置业绩标准——确定满足SMARTe目标的能力标准点问题情景化SMARTe目标将该职位的前5~6项实现方法或业绩目标排列优先顺序。把它们作为SMARTe目标。例如，“6个月之内将工作业绩提高3%”?具体细节?可以计量?以行为为导向?结果明确?以时间为限制?环境说明在你制定这些业绩目标时，应考虑工作中的所有因素——首要目标、中期目标、团队与管理事项、问题、技术事项、必要变化以及人际关系问题。陈述业绩目标（SMARTe）并要求应聘者介绍他们最具可比性的工作业绩。使用寻求事实列表以证实每项工作业绩询问应聘者他们如果获得这份工作，将如何实现目标。首先询问应聘者他们需要什么信息。然后他们将如何组织并完成任务。SMARTe目标#1：SMARTe目标#2：SMARTe目标#3：标准点为了确定应聘者实现SMARTe目标的能力，获得过去具有可比性的工作业绩十分重要。首先使用寻求事实的方法，并在表中的具体目标下做好记录。SMARTe目标#4：问题情景化所有优秀应聘者在开始工作之前都会预计工作需求。通过询问他们将如何完成任务而进入一种平等交换意见讨论模式。你只需要对两三项SMARTe目标做这个工作。以下是一些补充问题：?相关的重要事项是什么？?时间表是否现实？?还需要哪些资源？?在开始工作之前，你还需要了解哪些信息？?你在前一两周将做些什么工作？?你需要什么类型的人来按时完成任务。?重要的成功要素是什么？寻找以下重要线索：?问题的质量。?考虑问题的深度。?组织能力。?独立工作还是与团队协作。?确定重要事项的能力。设置标准点。将问题情景化的能力能够很好地预测应聘者的未来业绩，但是要小心那些只能满足优秀标准的人，这些人往往过于教条。仅关于将问题情景化的人是很好的咨询人员，但是他们从没有实际做过这些工作。SMARTe目标#5：图四问题面试模板如果应聘者很难与你无拘无束的交流，就应当使用这些问题来对他们进行更加深入的了解：1．我对你所实现的工作业绩有点不太确信。你能够给我提供一个其他的例子吗？2．你所描述的工作业绩看起来似乎不太重要，我一定是忽略了什么，你能够更详细地解释一下，或者举个例子来证明吗？3．我不太清楚你在这项工作中所面临的挑战。它们是什么/而且你为什么会觉得它们具有重要影响？有关团队领导力的问题——此人是否直接领导他人请绘制一张组织结构图并介绍一下你曾参与的一项团队计划，并描述你在计划中负责的任务。有关团队领导力的问题——此人是否是一名经理请绘制一张组织结构图并介绍人一下你是如何组建并发展这个团队的，并描述一下该团队最大的工作业绩。要求应聘者根据过去几个职位绘制一张团队组织结构图要求每位应聘者绘制一张工作图表或团队组织结构图，即使他不担任经理职位也要这样做。一张团队组织结构图表显示了应聘者在工作中所接触的所有人员——平级同事、下属、上司、其他部门的人员、外部供应商以及客户。了解应聘者在工作中所接触的群体，可以帮助我们清楚地了解他的工作业绩。如果这名应聘者是经理，就应当使用这一问题的第二种版本。要求应聘者绘制一张包括所有直接归其领导的团队扩展图。询问应聘者是如何发展这一群体的。了解团队计划的名称、组建日期以及发生特殊变化，要求应聘者为团队成员的才能评定等级，并且说明他是如何发展团队以及如何提高团队业绩的。调查应聘者雇用了什么人，解雇了什么人及其原因。针对应聘者过去的几项工作都进行这样的提问，如果应聘者所显示的只是组建普通团队的能力，那他就只能成为普通的经理。绘制组织结构图对于直观了解团队职责关系十分重要，而且还能帮助我们清楚地了解团队的交流方式。一名财务或计划工作的主管可以相当于一名财务副总裁，而且当其负责5个国家、7个直接下级部门以及100名员工时，他的职责看起来就十分重大。应当坚持这种做法，即将影响力和领导力提问与全面寻求事实和细致的调查工作相结合。画出一条趋势线来衡量应聘者的长期影响力在招聘过程中，趋势线也具有十分重要的作用。通过回顾过去5~10年的情况，你就可以观察到这些重要特点在一段较长的时期内的发展趋势。这种方法对于经理和非经理以及初级职员或经验丰富的职员同样适用。甚至没有工作经验的学生也可以用这种方法来提前证实自己在工作方面的特质。你要做的只是寻找具备这些成功特质的人。尽管趋势线并不总是这样明显，但是这种方式可以帮助我们确定应聘者的业绩是处于上升趋势、趋势于平缓，还是呈现下降趋势。我的一位业务合作人最近要对我几名应聘他的仓库经理职位的应聘者进行面试。这些应聘者全都拥有很强的能力，并且过去都从事过类似的工作，但是只有一个人的成长趋势处于上升阶段。虽然他有点不爱说话，最后我还是推荐了他。另外两个应聘者在他们较早的职业生涯中曾经取得过辉煌的成就，但是在过去10年中一直处于环境舒适的职位。尽管他们两个人能够完成现在的应聘工作，也表示出希望成长的愿望，但是两个人都没有采取任何为自身投资的行动。另外还有一名应聘者正在上夜校，学习并使用个人电脑，努力地提高职员的能力。不管应聘者对你说些什么，你都应当寻找他是否具有这种成长趋势的迹象，即使这些迹象在应聘者的职位方面表现得并不明显。优秀的应聘者不会介意这种盘根问底的面试方法，相反，他们喜欢向你讲述他们的工作业绩。他们还会对要求他们谈论他们的工作业绩。他们还会对要求他们谈论这方面信息的面试经理产生好感。因为这可以使应聘者感到面试经理的水平很高，考虑问题细致认真，并很有可能组建一个容纳其他优秀人才的团队。优秀人才都愿意为这样的经理工作。此外，应聘者也会对面试气氛和参与面试的其他人员产生好感。如果每一位面试官都能这样认真，这种盘根问底的面试方法就能够证明整个公司人员的职业道德。能力较差的应聘者对于这种面试方式会感到厌恶和不安。因为他们可以用来展示自己成就的例子很少，他们的答案通常比较简短、肤浅，而且比较普通。不要勉强接受那些不具备精力旺盛、团队技能优秀、聪明才智、学习能力强等特点的应聘者。这些是优秀员工必备的特点，但是有时候你必须深入调查以寻找这些智慧的火花，或者确定它的真正来源。查明应聘是否能够完成这项工作——明确应聘者的工作能力设定SMARTe目标的标准点并使之情景化设定目标并使之情景化提问方法可以用来证实应聘者处理工作细节的能力。1．为每一条SMARTe目标设定固定标准点我们要求该职位人选应实现的一个重要目标是……（介绍该目标）。你能够向我介绍一下你过去曾经实现的类似工作业绩吗？使用设定目标的提问可以了解应聘者过去的相关工作业绩。将它与前面提到的寻求事实的技巧结合起来，可以生动地再现应聘者过去真实的工作业绩。在一个完整面试过程中，你应当设定所有的SMARTe目标，并寻找应聘者具有可比性的工作业绩。至于应聘者实现工作业绩的过程及其所处环境更多的是向我们表明应聘者对这项工作的适合度，而并非证明他一定能实现同样的工作业绩。为此你应当了解一些细节，如员工规模、可比范围和任务的复杂程度，以及相似的公司环境。具有可比性的工作业绩可以减少对应聘者的行业以及相关经验年限的要求。2．将两三个最重要的SMARTe目标情景化正如我们所讨论的，（目标）是该职位的一个重要方面。如果你想要得到这份工作，你还需要了解什么信息，你将如何实现这一目标？将问题情景化的过程更像是一种实际的工作过程，而非一种面试手段。这就是你在与应聘者交流时所应注意的。有时候，在面试开始的头一个星期，你将不断地与新的应聘者讨论该职位的目标。通常，你们将会讨论如何完成工作任务，你们还将简要概述完成任务所需的战略战术，对进度表和可利用资源进行讨论，分配员工，重新排定这些任务的优先次序。这也是你了解应聘者规划能力和洞察力的第一次机会。但是为什么要等这么长时间呢？你可以在与应聘者开始讨论之前就用情景化的问题来完成这个程序。这是将新员工的注意力转移到工作上的一种很好的方法。应聘者能够在他们开始工作之前了解到我们对他的期望，同时你也可以更好地了解他们在机关报环境中的工作方式。我曾经有过这样的经历，申请任何职位和任何等级的优秀应聘者都具有在开始工作之前在心里做好计划的能力。这是一种优秀经理和领导在规划新任务时应当具备的能力。在正式开始工作之前，他们同其他人一起进行头脑风暴式的自由讨论，设想工作中的需求和有可能出现的困难。面试中情景化的问题就是一种测试这种能力的方式。在过去的25年中，我还没有遇见一位不具备这种能力的顶尖人才。提这个问题可以采取不同的方式。一种方式就是允许应聘者询问更多相关信息；另一种方式就是询问应聘者将如何着手完成或组织规划一项任务。优秀人才知道应当如何从A点到达B点，并且不害怕与别人讨论他的工作计划或者询问更多相关信息。其中有一些人甚至直到确认自己可以获得必要资源，或者公司全力投入这项任务时，才会接受这项任务。使用这种开放式的讨论方式，你将会发现应聘者许多思考和规划问题的能力。你不必将所有SMARTe执行目标都情景化；只需要将前两三个目标情景化，就可以使你对应聘者有足够的了解。全面八问题面试法尽管四问题面试法能够使你很好地理解应聘者的胜任能力，但是我不宁向你推荐另外一些问题来完善这个评估过程。八问题面试法（如图）将四个核心问题与正式的开头和结尾相结合，一个是强调特征的问题，而另一个强调的是实际的性格。选聘精英5步法——八问题面试模板基于工作业绩的全面面试应聘者：职位：面试官：日期：在已知SMARTe业绩目标时使用这种面试方法SMARTe业绩目标的实现方法提示以及寻求事实一览表1．寻根问底。获得实例以将一般答复转变为具体答复2．了解一段时间内个人发展、工作精力，以及团队/管理技能的变化趋势3．倾听的时间为讲话时间的4倍?获得对应聘者业绩总的看法?了解团队名称、规模、领导和下属名称，以及任务持续时间?询问的最低标准，业务影响?询问应聘者的领导职责——他是如何制定并实施方案的?找出任务中的最大挑战和最困难的方面。提问“需要克服什么困难？”?提问“你为何认为这是个重要的工作业绩？”?“完成任务所需的关键步骤和实现的方法是什么？”?提问“介绍人们面临的挑战并举出实例。”?了解职员姓名和头衔并评价他们的表现。获得人们如何取得进步的实例?获得应聘者改变他人想法以及处理矛盾的实例?提问“那项任务按时完成了吗？有困难吗？”?提问“你为什么被选中担任这个职位？”?“其他人（平级人员、下级、上级）如何评价你和你的风格？”?“你对整个工作业绩如何评级，为什么？”?提问“你对这个项目做过什么实际贡献或使它产生了什么增值？”?“如果你有机会完成这项工作，你会进行哪些变革？”?提问“经过努力工作，你获得了什么样的成长或变化？”列出SMARTe目标（具体信息、衡量标准、行为要求结果要求、时间限制）例如：在6个月内将生产利润提高5%1．……………………2．……………………3．……………………工作类型：——技术：——筹办者：——企业家：——战略/创新性初次面试（招聘人才并设置面试的行为基调）（首先对公司情况和工作重要性进行一两分钟的简要概括，然后提问……）请简要概括一下你的教育背景和工作经验对你应聘这个领导职位有什么帮助为有关工作经验的提问方式设置标准（针对过去的两三次工作经验提以下两个问题）请简要概括一下你（当前/过去）的职位并介绍你所带来的最大影响（变化）（或者你何时采取主动）介绍你的组织（绘制组织结构图）并向我介绍你是如何发展并管理团队的（或者向我介绍一些团队项目并描述你的职责）现在或最近的职位——头衔：年：以前的职位#1——头衔：年：以前的职位#2——头衔：年：基于工作业绩的全面面试应聘者：职位：面试官：日期：设置业绩目标（针对每一项SMARTe目标提出这两个问题）提示——评估应聘者给出的答案关键：采用寻求事实的方法来了解有关前4~6项业绩的情况，然后使用以下提示对应聘者的答案进行评价工作类型：将应聘者的答案分为以下几类，并与工作需求做比较：?富有创造性/战略性：长期、有梦想、新观点、概念、战略?企业家/创立者：富于冒险精神、快速、有说服力、有精力改善者/组织者：经理、升级、提高员工能力、改进程序技术型/生产型：善于分析、细节、质量、执行程序团队与管理ABC原则：将应聘者的答案分为独立型（个人贡献者）；归属型（团队的一分子）；或控制型（担任经理）。确定应聘者工作方式，并与工作需求相对照范围与规模——6S原则：在寻求事实中评价公司与工作，根据——控制范围、速度（变化速度）、熟练程度、业绩标准、规模、范围以及工作复杂程度核心——内部或外部：根据创建业务—外部，或运营业务—内部对主要的工作业绩进行分类思维开阔度：将重要工作业绩分为战略型（长期）、战术型（短期）或技术型（程序）功能或项目核心：将应聘者的答案分为任务、部门、功能、多功能或总体业务性格：寻找诚实，有自知之明的人结束问题：不要草率收场。要使应聘者觉得这份工作值得争取。创造竞争氛围以测试应聘者的真实兴趣设置标准点：（叙述目标）介绍一下你过去与该目标最类似的工作业绩目标1：目标2：目标3：目标4：问题情景化：你将如何完成任务？（只需对前两个目标提问即可）目标1：目标2：品质与价值（如果尚未作答）介绍一下你全力投入一项任务的时期性格与文化适合度哪三四个形容词最能准确描述你的性格？举例说明它们对你工作业绩的帮助或不良影响结束问题——用此问题来建立人才供应并确定应聘者的兴趣虽然我们也正在寻找其他优秀应聘者，但我认为你拥有非常有利的条件。我们会在几天之内与你联系，但请问，现在你对这个职位是怎样看的总结与评估记录影响力、精力与动力的趋势——上升、平缓或下降有关团队/管理技能的ABC原则——独立、归属、控制技术技能与学习能力——较强、适当或较差工作类型适合度——控制型和次要辅助型、独立型或以上都不是工作范围与规模的6S原则——具有可比性、过于宽泛等核心——内部（运营）或外部（建立）思维开阔程度——战略、战术、技术功能或项目核心——任务、部门、功能、多功能性格——由自知之明及坦率或令人迷惑图八问题面试模板开始的问题——控制面试双方的焦躁情绪“介绍一下你自己”是面试最常见的第一个问题，这个问题太大，也太空泛。这样你会把主动权过早过快地交给应聘者。这里还有更好的方法，可以使我们为提高基于行为的面试效率和加强对应聘者的控制打好基础。我们建议采用以下形式来提出第一个面试问题：你知道，我们正在寻找一名——（职位）的人选。请允许我简要介绍一下该职位的重要性。（用两分钟的时间对这个职位和公司进行简要介绍）。请告诉我你的背景情况是怎样使你适合这个重要职位的。尽管这与“介绍一下你自己”是同一类型的问题，但是它只要求应聘者介绍相关的背景信息，从而缩小了提问的核心。此外，它还通过介绍工作的重要性而为公司宣传创造了机会。当你是这项工作显得很吸引人时，应聘者就会更多地介绍他们自己。他们会向你推销自己，而不需要你向他们推销这份工作。这种提问方式还为好的招聘人才计划奠定了基础，而且在这个问题上你只需花费几分钟的时间。人们往往倾向于在面试开始时说得太多，这完全是在浪费时间。介绍基本情况只需要一两分钟就足够了。记住，你倾听的时间应当是你说话时间的4倍以上。一次成功的面试是完成寻求事实的任务，而不是一个推销过程。解读品质——一个获得长期成功的关键我最喜欢提的有关应聘者品质的问题与其对工作的投入程度有关。“请你介绍一次你全力投入一项任务的情况。”这种提问题方式可以使你很快了解到应聘者的重要品质。在困难条件下的锲而不舍的精神是优秀人才必备的一种品质。人们通常在理想条件下要比在困难环境中更容易努力工作，而人的真实品质在非理想环境中却更容易观察。应当采用寻求事实的技巧来理解应聘者对工作的真实的负责程度，及其所处的基本环境。同时你要明确他们面临的挑战以及创造的工作成就；注意倾听应聘者对问题的回答并确定所获得的成就应当归属个人、团队还是整个公司；还要找出应聘者认为这是自己最重要业绩的原因。在整个基于行为的面试中，我们所注重的是精力、自我动力以及取得与工作需求具有可比性的工作业绩的能力。可以使用这种考察工作责任心的提问方式来证实所有应聘者过去的工作业绩。通过检验应聘者的答案来确定应聘者曾经从事工作的规模和复杂程度。寻找应聘者投入工作的方式及其重大工作业绩的实例。尽管这种方法不能全面涵盖应聘者品质，但却可以涵盖其最重要的品质。你可以使用下面这个问题来印证你所观察到的情况，并多了解几个细节问题：哪些形容词（三四个）最能描述你的性格？请举出实例说明这些性格特征给你工作业务上的帮助和障碍。一名了解自己的应聘者可以很快列举出几个重要性格特征，并举出一些很能说明问题的实例。所以寻求应聘者的坦诚态度也很重要。如果应聘者不能与你坦诚地谈论他的一些由于性格引起的失败经历，就应当引起你的警惕。如果你得到的是顾左右而言他或是含糊的答案，就应当引起你的关注。在这里，诚恳地回答问题也能够表明应聘者的品质。在最后的提问中，应当包含三个基本因素。首先，你必须有一定的人才储备，当同时还在考虑其他优秀人才时，原本就很好的工作将会变得更具吸引力。如果没有什么合适的其他人选值得考虑，人们对这份工作的期望值不仅会降低，而且你有可能丧失面试主动权，这是因为应聘者现在已经得知他是惟一入围的人选。因此你应当制造一种竞争的氛围。你决不能告诉应聘者没有其他应聘者与其竞争。如果你告诉他这些，你就不得不以较高的代价来雇用他，或者会失去这个你惟一的应聘者。面试结束提问中的第二点要素是通过真诚地表达你对应聘者的兴趣来增加应聘者希望得到这份工作的愿望。电话面试为应聘者和面试官提供了准备阶段为了使第一印象的影响减到最小，可以在你与应聘者会面之前进行一次快速的电话面试。电话面试有助于你在与应聘者进行一对一会谈之前减少第一印象中的一些外在表现的影响。在电话中，你可以要求应聘者介绍一下他在前一份工作中最重要的工作业绩，并了解每个业绩的具体细节。这就是用来评价应聘者影响力的问题。接下来，要求应聘者描述一下他所管理过的最大团队，并要求他描述该团队的组织结构及其下属员工的具体工作头衔。了解该应聘者是如何组建并发展这个团队以及团队实现了哪些成就。这就是用来评价应聘者团队领导能力的问题。最后，至少为一个最重要的SMARTe业绩目标设置标准。运用一点寻求事实的手段以证实应聘者的回答是否属实。如果应聘者通过了这种筛选，就可以邀请他或她进入面对面的面试阶段。我总是要求应聘者做好讨论他们最重要的团队和最重要业绩的准备，有时甚至会建议他们就这两方面写出概要，作为简历的补充。针对每个业绩，写出半页概要就足够了。这有助于应聘者对你的提问更好地作答。另外，让他们写出自己的工作业绩还能够帮助我们更深入地了解他们的兴趣和写作技能。而这种基于应聘者业绩的电话面试本身也有助于你在约见应聘者时，尽量减少第一印象带来的影响。应聘者写出自己的工作业绩是一种可以推进评估进程的辅助手段。工作类型剖析：工作技巧、兴趣和工作需要的匹配出色的管理工作始于了解他人的精力和动机很明显，当人们做一项能够给他们带来巨大满足感的工作时，他们就会更加地努力工作，并且能够获得更好的结果。相反，如果一个人发现他的工作并不是非常令他满意，那么他就很难长时间的在工作中花费太多的精力。要想使每次雇用的质量最优化，有一点是很重要的，那就是将工作所要求的重要行为特征和应聘者的能力及其真正的兴趣相匹配。如果你做到了这一点，那你就能够实现员工的自我激励。这就是我们所说的出色的管理概念。3个非常具有启迪性的问题：发现应聘者喜欢做什么工作一个好的雇用决策最关键的是发现那些能够不断地将其额外精力和主动性应用于工作的人，这是所有高质量行为者应该具备的一个基本方面。你可以将下面3个简单的问题加入到你的面试中：1．回想一次愉快的工作经历，那次经历让你感到很兴奋、精力充沛，并且是你自己亲自完成的。请描述那次工作经历并告诉我为什么它让你感到满意。2．你已经向我说明了你是一个真正的问题解决者。那你能不能就你喜欢解决的问题类型举三个例子？3．这项工作需要一个真正具有主动精神的人。请你给出三个你在最近的工作中展现主动性的例子。这些例子应该是你曾经做过的、并且是在所做工作的要求内的。除非人们真的喜欢做某些事情，否则人们几乎不会比要求的做得多。即使他们不断地加班也是为了完成份内的事。这就是为什么主动性问题会是一个重要的问题。在一定程度上，这和我们的核心问题相似的。我们不是要应聘者讲述他以前的每一个工作所产生的影响，而是要其描述他采取主动性的一些情况。就像前面解决问题的提问一样，可以要求应聘者举出三个有关主动性的例子。每个人都可以举出一个这样的例子，但是很少有人能够快速地说出3个，除非他是真的做过。这一点对于主动性是非常适用的。如果第三个例子和前面的两个一样可信的话，那你就很可能找到了一个很好的从业者。这些人会不断地超额完成任务；他们喜欢改变和改进一些事情。将这些改变和改进对应到工作类型中，同你的工作需要进行对比。如果他们是相匹配的，那你就可能找到了一个合适的候选人。第一次面试之后：如何成为一个成功的应聘者客观性：第一次面试在整个评介过程中并非起到决定作用如果你对一个应聘者感兴趣，那就要对他进行推荐人核查。推荐人核查有一个基本的准则：它可能不是百分百准确，但你应该百分百相信它。优秀的应聘者会有一个说服力的推荐人，这个人会告诉你应聘者的情况。缺少了这个推荐人是存在潜在问题的一种象征。一旦一个应聘者心仪一份工作，进行推荐人核查就是必不可少的。优秀的应聘者很看重它，并会为你找一些好的推荐人，这是一个好现象。它意味着这个应聘者对这个职位很感兴趣。相反，如果一个应聘者不能向我提供一些推荐人，我会对他产生怀疑。推荐人资格核查推荐人核查表第一部分推荐人资格核查?首先确定他与应聘者的关系，弄清楚推荐人及应聘者的职位关系、他们的工作关系持续的时间，以及他们近来的接触。?了解推荐人目前的职位、所在公司，以及他认识应聘者时的工作并与现在的工作范围相比较。?确定推荐人的责任范围，了解关于他或她所在组织的规模和员工的数量及类型。?了解该公司企业文化——工作节奏、业绩水平、员工品质及整个程序和系统的性能。?问问推荐人，他是否是一个强硬的管理者及其原因。推荐人核查表第二部分——应聘者资格调查?请给出一个应聘者概括性的优点或缺点。?举例来说明其主要的优点和缺点。?这些缺点怎样影响其工作业绩。?能给出一些关于应聘者创作能力方面的例子吗？?作为经理，你如何评价此人？?他或她的最大的工作成就是什么？?在组织和发展团队时这个人发挥了多大作用？?在专业技术方面，你如何评价此人？请举例。?专业技术是他的一项真正的优势吗？为什么？?请举出一两个例子说明其在工作中完成的SMARTe目标的能力。?团队精神和人际关系——在团队项目中的实例。?时间观念——关于时间压力的例子。?他的口头表达和写作能力如何？这些都是如何衡量的？?处理面对压力、批评的能力，并举例。?他是一个怎样的决策制定者？举例说明这些决策是如何做出的。?能给出一个关于其信仰的例子吗？?在哪一方面应聘者还可以加以改进？?你会重新雇用该应聘者吗？为什么？?你怎么看这个人的品质和个人价值观？这对其工作业绩有怎样的影响？?与你所认识的这一水平的人相比，你怎样评价这个应聘者？为什么他是优秀的，或相反？?在0~10之间对其工作业绩进行评价，如果要给他增加1分，理由是什么？第二轮——随后的面试和附加的面试想要得到足够的信息，仅做一个十分简单的聘用决定是决不可能的。应该通过第二次面试来证实重要的问题，并发现新的重要问题。以下几种方法可以帮助你从随后的面试中最大限度地获取信息。列出一个在做出雇用决定之前需要知道的内容的清单进行第二轮面试所有关于工作业绩的问题我（某项品质、必需的技能以及个性）这些对于获取职位都很重要。要求你用其中一项来完成一个重要任务时，你能说出哪个最重要吗？请举出实例。如果这种品质、技能或个性很重要，那就要用上5~10分钟去弄清楚这项任务的内容、初始环境、有何变化、地理环境、日期、涉及人员的姓名、该项任务的重要性、对公司及应聘者的影响。这是典型的行为