A公司绩效管理问题分析

摘要绩效管理受到国内外专家学者的高度重视，建立科学合理、先进完善的绩效管理体系，对于帮助员工开发潜能，充分调动员工的积极性和主动性，合理地配置资源，帮助企业维持和提高整体能效，提高企业的市场竞争力，促进企业战略目标的实现具有重要意义。“绩效管理是一套激励员工不断改进工作业绩的方法。在绩效实现的过程中有关要素必须是基于组织战略基础之上，企业通过战略目标的建立、层层分解、业绩考核、评价，最终实现组织战略及目标。”国内外很多专家和学者都在企业绩效管理方面进行了较为深入的研究，也取得了很多建设性的成就。本文首先对绩效管理的相关理论进行概述，然后分析了A公司绩效管理现状和存在的问题，并针对这些问题提出可能的解决方案。这将有利于完善和优化A公司的绩效管理体系，提高公司的绩效管理水平和员工的工作效率。总之，本文希望在通过对其绩效管理研究分析的基础上提出建议，对其提高绩效管理水平提供借鉴作用。关键词绩效管理；持续改进；绩效考核能鉴定制度由初级工晋升为中级工、高级工、技师和高级技师。然而无论是岗位聘任制、职称评聘制还是技能鉴定制都没有和员工的绩效考核结果产生任何联系。（3）绩效考核结果没有与培训提升挂钩绩效考核结果当然还应该与培训联系在一起，没有完成绩效目标的员工，需要得到提升技能的机会；很好地完成了绩效目标的员工，需要得到管理和领导能力等较高层次的培训机会。目前A公司的培训组织并不以员工的绩效考核结果为依据，且存在以下问题：培训组织面向某业务板块所有员工，针对性和个性化不强；没有关注到员工实际需要提高的方面，培训对员工所产生的的意义相对较小；缺乏相关专业的系统理论知识培训，如人力资源管理和绩效管理，市场营销理论等。第5章A公司绩效管理对策分析加大宣传力度和深度，鼓励员工积极参与公司领导和管理人员要自觉承担帮助员工提高绩效水平和规划职业生涯发展的工作责任，并积极引导员工参与到企业各项管理活动特别是绩效管理活动中来。“绩效管理要想取得成功，最重要的是要能够使员工参与进来。如果员工在绩效计划阶段积极参与，那么由员工亲身参与制定出来的计划就会的到员工的认可和积极实施。进而评价他们工作行为的时候，也会得到良好配合，所以取得员工积极的配合参与是一个至关重要的事情。”从另一个方面说，绩效管理的实施也是一项艰巨的工作，涉及到企业的方方面面，绩效管理结果也关系到每个员工的切身利益，所以每一个员工都应具有对绩效管理表达意见的机会。所以，公司高层领导和管理者要首先树立绩效管理需要员工参与的意识，拓宽员工参与渠道。绩效目标的制定与公司战略相结合.2.1指导思想绩效目标的设立要以正确的思想为指导。公司上下必须牢固树立战略绩效管理的思想，即把绩效管理上升到和企业发展战略相结合的地位，企业的战略目标决定了绩效管理的形式和方法。在制定绩效目标时采用目标管理法，考虑自上而下和自下至上相结合的思路。.2.2分解战略目标目前，A公司各基层单位和职能科室的绩效目标是由各业务单位领导依据工作内容自行编制，然后汇报给人事科审核确定。该程序没有很好地将整个公司系统的联系起来，各单位尤其是各科室未进行目标方面的规划协调。这种绩效目标制定方法显然不符合战略绩效管理的要求，没有将绩效目标与企业战略联系起来。正确的思路是：公司在制定各单位（科室）和员工的绩效目标前，首先要明确和广泛宣传公司的总体战略目标。因为公司战略目标是否能够完成首先取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标。其次，将公司的战略目标正确地分解成为当前考核周期内公司经营目标。公司经营目标进一步分解为各业务单位、科室的工作目标。单位内部根据分工，再具体分解到每一个岗位，形成员工个人工作目标。这样，各层级的绩效目标都确定了下来，并且所有的绩效目标都与公司总体战略目标相联系。每一个员工都知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。我们可以按照以下方式来对绩效考核的战略目标进行分解：首先，公司级绩效考核。本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。其次，部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。最后，个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。2.3公司各层级广泛参与公司领导层为企业制定出符合实际的战略目标，然后从战略高度出发为公司绩效管理定位，为体系建立提供足够的资源支持。人事科负责牵头绩效管理工作的开展，并根据实际情况对不同层次的人员进行绩效管理知识培训，使各级人员都认识到绩效管理的重要性。在绩效目标的逐层分解过程中，人事科作为专业科室还应为基层单位和其他科室提供指导，对分解结果进行审核。这一要强调的是，不应把各单位、科室的工作单纯地和其他单位、科室分裂开来，尤其各个职能科室之间要加大配合力度，共同营造公司的绩效管理文化，进而在不同业务单位、不同岗位、不同人群中全面推行绩效管理工作。总之，绩效管理和目标制定不仅仅是人事科的事情，各个科室、业务单位、各个层级的员工都应对其给予高度重视与支持。5.3科学设置绩效考核指标5.3.1运用针对性强的指标对员工的考核指标进行设计的时候，企业在重视员工工作产出和结果的同时也要关注员工的工作过程。原因有二：一方面绩效考核对员工行为有直接的引导作用。重视结果忽视过程的考核理念有可能导致员工只注重眼前和短期结果，出现为达到目而采取不当手段的行为；另一方面绩效考核指标源自企业战略目标的层层分解这一本质也决定了绩效考核应该是着眼于长远和未来的。因此，绩效考核与传统的业绩考核的区别之一就在于绩效考核指标在以结果导向为主的同时兼顾过程导向。通过指标引导员工工作方式，进而完成工作目标。当然，员工绩效考核指标的设计必须要结合不同岗位的性质和工作特点。同时要注意指标数量应该控制在一定范围内。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，导致组织和个人工作量的增加，而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团组织的发展潜能，影响到绩效管理实施的效果。5.3.2大幅减少专业管理考核指标专业管理考核，是A公司绩效考核体系中对平衡计分卡的补充考核。考核依据是《A公司专业考核细则》。其中的指标选取是对平衡计分卡内容的补充。专业管理考核的内容多为定性考核，属绩效管理方法中的关键事件法，这种方法以主观评价为主。虽然这类考核方法可以使用在整个绩效体系中难以界定目标的考核项目，但是，在A公司的考核体系中，一定只能作为辅助考核项目。建议在对公司现行的2万字包括73项指标的专业管理考核进行认真分析梳理的基础上，重要而又有可能量化的指标纳入平衡计分卡范畴，确实必要而又确实难以量化的予以保留，其余部分进行大幅删减。5.3.3合理设定考核指标的目标值及考核周期（1）关于目标值A公司绩效考核体系中部分绩效考核指标的目标值设定不合理，主要是有些指标目标值设置过高而导致被考核单位难以完成。原因主要是公司缺乏对历史数据的系统分析，以及对服务市场的判断出现偏差导致的。目标值明显过高造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性。考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。（2）关于考核周期A公司对于考核周期设定存在不合理的情况，主要表现在部分财务类指标的考核周期设定过长。这是因为公司的平衡计分卡没有对各单位相应的财务指标目标值进行进一步分解导致的。比如“收入”这一指标，在平衡计分卡中的目标值标注为全年的总目标。这样该指标的考核周期也只能以年为单位。事实上，结合实际情况对于财务类指标进行到季度分解和考核是必要的，也是完全可以实现的，是规范控制公司生产经营管理的有效手段。5.4合理运用绩效考核结果5.4.1奖励措施(1)奖金的分配员工月度绩效奖金=奖金基数X奖金系数X月度组织绩效得分/100X月度岗位绩效卡得分/100。员工绩效考核结果必须与绩效奖金紧密挂钩，不能平均分配或按系数发放。(2)能力性津贴发放和基本薪酬的调整对于月(年)度考核“不合格”的员工，不得享受技术津贴、技能津贴、专家津贴等能力性津贴；年度绩效考核结果为“优秀”、“良好”和“合格”的员工，岗技(岗位)工资正常晋档；年度考核结果为“不合格”者，不予晋档。(3)岗位晋升和调整年度考核“优秀”的员工，优先选拔任用；年度考核“不合格”的员工应进行诫勉谈话和岗位调整，其中，管理及专业技术人员须办理解聘手续，另行安排工作；连续两年考核“不合格”的员工，实行强制性退出岗位。(4)职称评审和职业技能升级鉴定。年度绩效考核结果为“优秀”、“良好”和“合格”的员工，其成绩应用于当年职称评审和技能升级鉴定；年度绩效考核结果为“不合格”的员工不允许参加当年的职称评审和职业技能升级鉴定。(5)评先选模年度评先选模候选人必须是绩效考核结果为“优秀”的员工。(6)其他非现金福利年度绩效考核结果连续两年为“优秀”的员工应获得优先疗养、休假等权利。5.4.2培训与发展措施(1)员工培训针对不同员工，采用不同的培训方式。年度绩效考核成绩为“优秀”的员工可优先享受奖励性培训。对于绩效考核中相对较差的员工，可以对其进行岗位能力要求辅导，以提高其工作能力。各单位、科室应及时整理员工培训需求，并对员工工作能力的考核结果进行分析，为制定下年度员工培训计划提供依据。各单位、科室应根据员工绩效改进计划表分类汇总信息，开发针对性的培训方案，作为培训计划的组成部分及时实施培训，达到提升素质、开发潜能的目的。（2）员工发展让员工制定自己的发展规划，包括基本技能、工作能力、人际交往等。并让其做好记录，定期关注员工的发展情况，关注员工的自身需求。总之，绩效考核结果对于人力资源的管理和开发均具有应用价值。A公司应该考虑将绩效考核结果应用于人力资源管理的各个模块，如人力资源规划、培训和开发、薪酬与福利、员工职业发展及员工关系等。以绩效管理办法为纽带，组成人力资源战略管理体系，为人力资源的各项决策提供依据。第1章绪论本研究选题背景及意义关于绩效管理概念的相关文献研究有不少。考斯・泰勒认为“绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持组织的整体事业目标”。夏夫里茨和卢塞尔认为“绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效”。胡雷等人认为，绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。综合各类观点来讲，绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，并通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。论文的主要内容本文的研究内容主要包括以下三个部分。第一部分，论文研究的基础理论。第二部分，A公司的基本情况以及绩效管理概况、A公司的绩效管理实施存在的问题。问题如领导的重视停留在形式、健全的制度执行不力、目标制定与企业战略的关联度不高，绩效考核指标设置不科学，考核结果的未全方位运用，无系统性的绩效沟通和持续改进计划等。第三部分，针对问题提出A公司绩效管理相应的优化对策。如加大对广大员工特别是领导层的宣传力度，建立合理的绩效目标和计划，科学设置绩效考核指标，持续完善绩效考核指标体系，合理应用绩效考核结果，增进沟通渠道与绩效辅导方式等。研究思路与研究方法鉴于绩效管理的重要性，希望通过研究和分析A公司的绩效管理现状，第一，能够解决现存问题，全面优化A公司的绩效管理体系；第二，加深企业各级管理者特别是高层对相关概念的理解，提升他们对绩效管理体系的应用能力和绩效管理水平；第三，通过对A公司绩效管理的优化改善，能够从流程再造、企业管理成本降低以及员工职业生涯发展和提高等方面取得实质性的效益。本文首先对绩效管理相关概念和方法等相关理论进行介绍，以其作为A公司绩效管理体系优化的依据和理论指导；其次对研究对象A公司的概况、人力资源状况进行介绍，然后重点对其绩效管理现状进行深入分析，分析遵循客观准确的原则，既要肯定成绩又要找到问题。最后，结合企业实际，逐一解决问题，提出了A公司绩效管理的优化思路。第2章绩效管理的概念及特点绩效管理的相关概念绩效管理也是一种思想，包括对企业所有绩效问题的相关系统性思考。企业实施绩效管理的根本目的就是通过提高员工的个人绩效水平来提升组织的绩效，从而最终保证企业战略目标的实现。因此，所有为改善企业业绩而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。目前，大多数学者认为所谓的绩效管理是一个能够对包括组织和员工在内的各个层次的绩效进行管理的综合系统。绩效管理的主要目的有：实现个人的目标和组织的目标的有机联系；提高员工工作能力，指导解决员工绩效问题；形成对员工的激励机制；薪酬分配；识别员工培训需求以持续改进员工的绩效；提供一个规范简洁的沟通平台，定义和沟通员工的期望；帮助员工获得发展等等。当然，任何一个绩效管理系统在建立之初都不可能同时实现上述所有目的，只能有针对性的重点实现其中几个目的。而随着企业绩效管理系统的不断发展优化，则完全有可能逐渐实现剩余的各项目的。绩效管理的特点2.2.1多因性多因性指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面因素：技能、激励、机会、环境。技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平；激励即员工的工作积极性，其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点；机会指员工承担某种工作任务的机会；环境即工作环境，包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。多维性多维性是指要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅要考虑工作行为，还要考虑工作结果，如在现实中我们不仅要考虑员工工作量指标的完成情况，还需考核其出勤率、工作态度、与其他员工的沟通协调等方面，综合性、全方位的得到最终评价。2.2.3动态性员工的绩效受到多种因素影响，而且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会随着时间的推移发生变化，呈现动态性的特征。因此在进行绩效考评时，需要考虑时效性的问题。第3章A公司绩效管理现状分析A公司概况兰州石化A公司（以下简称A公司）隶属于中国石油兰州石化公司，位于甘肃省兰州市西固区，是以后勤服务为主并具有独立法人资质的综合服务型企业。其前身为兰炼生活服务公司，建制与1962年3月。1992年9月，由原兰炼生活服务公司、农林公司和宣传部下属的印刷厂等3家单位合并组建成立了A公司。公司的主营业务横跨了一、二、三产业。分布在农林牧、农副食品加工和食品制造、餐饮、环境管理居民服务等领域。A公司绩效管理现状3.2.1A公司的绩效管理体系绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。最近几年，我国企业绩效管理经历了一个由组织考核到岗位责任制再到“德能勤绩”的模式。但是在目前，许多中小型企业绩效管理的观念还比较落后，以考代管的现象仍然比较严重。在实践中，多数中小型企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。近年来，客观量化的绩效考核成为了A公司绩效管理的重点，用实现承诺的标准来评估员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。A公司的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。3.2.2A公司的目标管理制度目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创。1951年，德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理一一任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才'能确定每个人的工作'。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反A公司一直致力于增加销售项目、扩大营销范围，分配到各部门的目标也就跟营销息息相关了，重中之重的部门就是销售部、产品部和招商部，对于每一名销售专员和招商专员都制定了明确的目标值，对这些部门的考核也尤其的关注。经过一段时间的发展后，A公司有了持续稳定的增长，公司也改变发展路线，要为供应商和顾客创造价值，同时也体现自身的价值。那么在对各部门分配目标任务的时候，直接影响到顾客体验的客服部和配送部就放在了首位，将提高顾客体验作为工作的重点，对有可能会影响壹号店客户体验的项R作为员工的重点考核项R,I而对于销售和招商这一方面相对放宽指标o那么在检查员工的工作情况的时候，考核人员会重点考核员工的服务意识，对能提升A公司顾客体验的部分做重点奖励，在实际工作中，员工就能分清轻重，将顾客体验放在首位。3.2.3A公司的绩效考核现状本节主要对A公司绩效考核现状进行分析，为后文存在问题的分析提供有力依据。(1)绩效考核的制度依据、范围和对象A公司的绩效考核分两个层级。第一个层级为公司对下属基层单位和机关科室的考核，考核的依据为《A公司组织绩效考核办法》；第二个层级为基层单位和机关科室对所属员工的考核，考核的依据为《A公司员工绩效考核办法》及相关配套标准。公司副总由公司总经理考核，基层单位和机关科室正职考核结果等于该单位和科室的组织绩效考核结果。至此，A公司所有的员工均纳入绩效考核范围。(2)绩效考核的方法和指标内容A公司组织绩效考核主要采用平衡计分卡和关键事件法。A公司针对9个各基层单位和7个机关科室各自的业务性质和工作职能均制定了包含不同内容指标的平衡计分卡，以月为周期进行统计考核。其中，收入、收支差额、专项费用、服务满意率、服务对象投诉受理率、非生产性燃动能消耗指标、设备完好率、修理费、作业许可符合率、HSE检查/审核问题整改率、一般C类事故、车辆修理费、“五型”班组活动创建率、创先争优活动考核达标率、越级访和规模性群体访、岗位责任考核、培训工作评价等17项考核指标为共性指标，对下属所有单位均适用。平衡计分卡中的指标根据性质划分给不同的职能科室进行考核。(3)考核成绩的汇总及计算组织绩效考核得分的计算：XBSC得分二2各单项指标得分X专业考核得分=2各科室考核分各单位（科室）绩效考核得分计算公式为：X总分=XBSC得分+X专业考核得分-否决分员工绩效考核得分的计算：月度考核得分：岗位绩效卡得分=KPI得分X权重+工作任务得分X权重+工作态度得分X权重土事件考核得分，其中：KPI得分=£（单项KPI得分X权重）工作任务得分:£（单项工作任务得分x权重）工作态度得分（单项工作态度得分X权重）事件考核加/扣分：加分最多不超过20分，扣分不限。年度考核得分：年度考核得分二（X月度总分/12）X权重（80%）+能力评价X权重（20%）。（4）考核结果的应用目前，A公司的绩效考核结果主要运用于绩效奖金分配上。组织绩效考核结果用于各单位（科室）奖金切块，员工绩效考核结果用于员工月度奖金分配。计算的公式为：单位绩效奖金额=月奖金基数X单位在岗实有人数X组织绩效考核得分/100X单位经营难度系数。员工月度绩效奖金=奖金基数X奖金系数X月度组织绩效得分/100X月度岗位绩效卡得分/100。员工绩效考核结果必须与绩效奖金紧密挂钩，不能平均分配或按系数发放。第4章A公司绩效管理存在问题分析绩效管理源于上级的要求，管理者的重视停留在形式A公司的管理者对绩效管理工作的重视深度有待加强，绩效管理未被提升到战略高度加以重视。具体表现在两个方面：（1）部分管理者和员工对绩效管理认识还存在误区A公司上下对绩效管理的认识程度普遍偏低，很多员工甚至包括个别公司高层管理者还存在不同程度的认知错误。认为目前开展的各类绩效考核就是绩效管理的管理者不在少数，他们认为只要将各类绩效考核工作落实好企业的绩效管理工作就搞好了；甚至还有少数管理者认为绩效管理只是一种理论，在国企的经营实践中无法得到落实或推行意义不大。（2）绩效管理员工参与度低实施绩效管理的其中一个意义就是帮助员工技能水平和工作绩效逐步提升。在A公司内部的绩效管理中，从绩效计划的制定、指标考核到绩效辅导和评价反馈中都缺少了员工的共同参与。这一点可以从A公司的历史发展过程加以理解。A公司作为老牌国有企业，长期以来权力都非常的集中，实行厂长（经理）负责制。公司总经理、副总经理和基层单位领导分派任务，普通员工一般都是简单的接受任务和安排就可以了，不可能也不需要提出自己的想法。这种家长式的管理方式是多年来养成的经营习惯，领导和员工们都已经非常习惯。即使有员工对自己制定的工作目标、工作内容、或者考核方式和结果有意见也不愿意亲自讲出来而给自己“找麻烦”。管理者们在改变这一沿袭多年的习惯和模式上也没有做出更多的努力。绩效目标的制定与企业战略的关联度不高A公司当前的绩效管理不是真正意义上的绩效管理，界定为绩效考核比较恰当。因为绩效考核是一种事后考核，而绩效管理则讲究的是事前、事中、事后的控制，是一套完整的系统。在绩效管理目标制定的问题上，A公司的企业战略没有和具体的绩效目标直接联系起来，这是一个关键点。A公司各层级