小松模式：全球化经济下企业成功之道

小松模式：全球化经济下企业成功之道小松模式：全球化经济下企业成功之道小松模式：全球化经济下企业成功之道资料仅供参考文件编号：2022年4月小松模式：全球化经济下企业成功之道版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：《小松模式：全球化经济下企业成功之道》真知在于行动

前言

我喜欢的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中国明代思想家王阳明的《传习录》，意为“知”与“行”同然。这句格言告诉我们，真知唯有通过行动与实践才能真正掌握，反过来，头脑中所积累的知识如果不能通过行为、行动去发挥，则无法称之为真知。

我深为这一思想所折服。1963年参加工作进了小松以后，当时总是觉得周围的同事都是些在学习上非常努力的人，而自己所掌握的知识则似乎大不如人，正所谓书到用时方恨少。为了缩小与大家的差距，我暗下决心，一定要发奋努力，把不足的知识补上。然而问题是，仅靠这种恶补的方式，真的就能掌握知识吗？

经过多年的工作实践之后，我找到了答案：只有当我们直面现实中存在的问题，并为设法解决它而去学习时，才能真实地感受到自己能力的提高。当我还是推土机设计工程师的时候，经常到现场去为用户的推土机排除故障，对我来说，这才是真正的“知行合一”，因此干起来也格外投入。到了后来，当设备出现故障时，许多用户都会指名道姓地一定要我去为他们修理设备。

企业的经营同样必须做到“知行合一”，仅靠知识是无法经营好企业的。首先要去实践，如果实践中遇到了问题，就应该随机应变地修正方向，直至取得成功。随着这一过程的不断重复，真正属于自己且具有原创性的知识将得以形成，管理企业的技能也将在不断的磨砺中得以提高。

然而遗憾的是，当前许多企业中的做法却似乎正好相反，那些脱离实践的评论家式的知识对企业经营无任何意义。

本书并不是一本系统性地阐述经营学理论的教科书，在此与大家分享的仅仅是我在长期的工作实践中所总结出来的一些“经营要点”，或者说是基于迄今为止我本人的经验与观察得出并在工作中得以实践过的有关经营原则的点滴心得体会，希望能对大家有所启发。

处于巨变之中的当今世界

在此，首先按本书的章节顺序，对本书的轮廓作一概述。

导论首先讲述了近年世界工程机械市场所发生的变化，之后，第1章将着重讲述处于高速增长中的中国市场。

说到工程机械行业，这是一个很难与“风光”二字联系到一起的行业，毋宁说是一个朴素而略带硬汉形象的行业。然而，尽管够不上风流倜傥，却又是一个堪称时代风向标的“先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，就像过去高度增长时期的日本也曾经历过的那样，紧接其后的将是一个经济飞速发展的浪潮。

作为一家从事工程机械事业的企业，从小松的视角来看，当今的世界会是一个怎样的世界呢或者说，身处这样一个世界，面对转瞬即逝的各种机遇，小松究竟在中国市场上做了哪些工作呢？

在今天的日本，仍有不少人还抱有这样一种想法，即“中国还是一个落后的国家，所以只要将在日本或欧美所形成的技术和经营手法拿过去用用就足够了”。然而，在我看来，事实上情况正好相反。

曾几何时，美国的三大车企也曾同样以这种眼光藐视过日本：“日本的汽车企业还很落后，不足为虑。它们的那些所谓竞争力仅仅是靠无视利润而一味追求市场占有率或者是通过其他一些不正当的方式来实现的。”然而，事实上，日本车企的竞争力恰恰源自其出色的生产体制，正是由于当初未能正视日本车企的这一长处，美国的三大车企才逐渐地丧失了其竞争力，最终落到了其中两家被清算重组的境地。

而恰恰是过去曾对三大车企的傲慢报以不屑的日本企业，到了今天，是否又在重蹈美国企业的覆辙呢也就是说，当今天面对中国时，这些企业是否也是在以与过去美国三大车企同样的居高临下的视角在看问题呢中国绝不是一个落后国家，现实中的中国市场以及中国的竞争环境充满变化与动感，可以说是一个充满朝气、创新永无休止的地方。

在本书的第1章，我将根据小松在中国开展事业的经历，给大家讲述中国市场的有趣之处和独到之处，当然还有其令人生畏之处。

能够以高速增长作为前提的时代已经结束

第2、第3章将时间定格在进入21世纪之后的第一个十年，在这里将给大家讲述小松在这十年里所经历过的“两次危机”。

第一个危机指的是在我就任小松社长伊始就遭遇到的2001年小松年度决算的巨额赤字。当时适值2000年IT泡沫破灭以及2001年美国“9•11”恐怖袭击事件发生前后，这些事件给全球经济抹上了一种不景气的色彩，加之小松或者说整个日本又正好处在一个关键的时间点上，即始自20世纪90年代的“失去的十年”——这一日本独有时期的第十个年头，正是在这个时期，对于“今后再也无法以高速增长作为前提了”这一现实总算被日本社会各方面所认识。

作为企业来说，如果再不对从前那种以为“增长绝不会停止”的想法进行清算、对以此作为前提的经营方式进行彻底的改革并形成新的竞争力，对日本企业来说，21世纪的前景将会变得非常暗淡，这也是当时小松所处的尴尬境地。在第2章里将给大家介绍我作为社长当时是如何思考，又是基于怎样的原则并实施了哪些改革措施的。

上一个危机之后接踵而至的另一个危机是2008年美国金融危机所引发的世界性经济危机。

直到危机爆发以前，包括日本市场在内的世界经济似乎一直都风调雨顺，甚至可以说好得有些过头，因为像原油这种大宗商品的价格竟然暴涨到了每桶140美元的水平，为此，当时的各主要国家都不得不采取货币紧缩政策。然而，过热的经济在美国金融危机的一击之下转瞬之间就跌入冰川，世界由此进入了一个不景气的时代。当时甚至诞生了“需求蒸发”（比喻需求瞬间消失的现象）这样的流行语，足见当时世界经济不景气的深刻程度。

对于当时正紧锣密鼓地筹划实施日本国内产能扩充计划的小松来说，美国金融危机的爆发同样让我们措手不及。记得当时在接受《日本经济新闻》报社记者采访时，我是这样描述当时的境况的：“感觉就像正好在做加速动作时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下一下子就冲了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己正在朝着哪个方向奔都无从判断，我想此时大多数的企业家都会有跟我一样的感受吧！”足见当时的经济形势变化的确太快、太突然，堪称一次百年不遇的大变故。

本书第3章将以这次“危机”为主题，讲述小松集团和外协企业当时是如何齐心协力共度时艰的，除所实施的大规模减产措施外，还将介绍作为小松高层的我当时是如何从企业经营的角度进行思考的。尽管作为本次金融危机的后遗症而出现的“日元升值”现象提示着我们日本至今还没有完全走出危机的阴影，但我仍愿借此机会试对此次危机作一总结，借此梳理一下我们在应对本次危机中究竟有哪些收获，或者说，我们究竟通过危机学到了什么，又得到了哪些教训。

事实上，当危机正在肆虐、“悲观论”甚嚣尘上时，我就经常在各种场合发表“尽管眼下形势很严峻，但我们仍应该对前景保持乐观”这样的意见。之所以这么说，是因为我一直持有这样一种观点：“悲观论不会给我们带来任何有用之物。”对于我的这种乐观心态，听说当时有不少人在背后议论说：“坂根先生还真是一个能够做到随遇而安的人啊！”但最终结果证明我没有说错，因为世界经济到现在已基本避免了二次探底并呈现出企稳态势。在悲观论调占据主导的氛围里，为何我仍然能够做到坚持自己的乐观主义看法呢在后面的章节里我将试着给出答案。

日本企业的强项与弱项

谈过“两次危机”以后，第4章将再把时光倒推至20世纪90年代前期，在这里，我将通过小松在这一时期的所历所为给大家讲述“日本企业的强项与弱项”。

这一时期正好是我被公司派往在美国的合资公司工作的时期，我的职责是作为二把手协助由美国人担任的CEO开展工作。当时该合资企业因关闭工厂之需正在筹备实施裁员计划，我到了之后就受命推进这项工作。回想起来，这项工作不啻让我获得了一次能够从企业的内部详细观察美国企业的宝贵机会。

该企业的员工绝大多数都来自美国合资方企业，尽管小松在这家美国企业的持股比例达到了50%，但无论是工作方式还是思维方式，这家企业与通常的美国企业几乎没有任何不同。对于在此之前只知道小松的我来说，一下子被放到这样一家企业里工作，经历的许多事情还真让我时常产生“豁然开朗”的感觉。

的确，在这家合资企业工作的经历让我有过诸多感悟。例如，许多在日本企业很容易做到的事，到了美国企业却变得异常艰难，反过来，许多无论从哪个角度看都让人觉得还是美国企业的做法更合理的事，但在日本企业中却因传统习惯的束缚而令人一筹莫展。

在美国的这段工作经历最使我受益匪浅的是，它事实上为我奠定了作为企业经营者所必需的基础素质，即看问题时所应持有的合理角度及坐标系，对于我来说，这是一个受用终生的收获，同时也是一段重要的“知行合一”的经历。

如何才能实现一代更比一代强

在本书第5章、第6章里讨论的主题是如何“磨砺强项”。

世界上确实存在这样一类企业，在这类企业里，有着一位至高无上且具有非凡才能的领导者，在他的指引下，企业取得了辉煌的发展成就。

然而小松却是一家普通得不能再普通的企业。小松的经营者都诞生于那些在小松土生土长并逐渐成长起来的“工薪阶层”员工之中，数年后，企业经营的指挥棒又会再次从他手中传递到下一位晚辈接任者手中。在这里，对于那些抱有“只要在自己任期内不出什么问题就万事大吉”或者“通过实施M&A（企业并购）来吸引媒体的眼球而成为明星企业家”想法的企业家来说，小松不存在那种他们赖以生存的土壤。

小松历代经营者之间同样会有“攀比意识”，然而他们所相互竞争的是“如何让小松在自己的任期内变得更强”。对小松的经营者来说，最大的追求莫过于在自己任期结束向下一任接班人交棒时，小松能够变得比自己接过指挥棒时更加强大。只要这一传统能够不断地得以传承下去，终有一天，小松将会成为世界上优秀企业大家庭中的一员。

在这种意识的引导下，在小松，无论是在产品开发体制还是品牌战略体制以及包括董事会改革等在内的广泛的企业管理层面上，以使小松变得更强为目的的改善活动都从未间断过，本章将试着对这些举措作一总结。

其中的一个例子就是被称为“绝对优势工程”的产品开发项目的诞生。这一活动的基本出发点就是不做“虽堪称小家碧玉但却缺乏霸气的产品”，要做就做在某一重点领域中具备突出性能（强人之处）的“绝对优势产品”。绝对优势工程正是基于我的这一理念而诞生的。

在中国市场上备受瞩目的“混合动力工程机械”就是这一项目所取得的成果之一。

关键在于“如何取舍”

回想起来，我自小就不喜欢那种甘于平庸的做事方式，总喜欢弄出些能让自己“遥遥领先”的点子来。记得上初中的时候我参加了学校的短跑队，有一天我猛然意识到，作为短跑选手我永远都不会有机会在百米跑上拔得头筹，于是我立即就更改了自己的目标：“那我就改跑50米，这样就一定能跑出第一。”经过努力，最后果真成了在校际运动会上代表学校参加400米接力赛时的主力第一棒运动员。

进高中以后，由于不擅长英语和语文，特别是语法方面，所以不管怎么学都觉得蹩脚，但我对数学却情有独钟，经常还会自己自学些课外的东西。有一次自己突发奇想，用另外一种方法解开了一道参考书上的例题，并将解题过程寄给了该书的编辑部，后来还收到了编辑部寄来的感谢信。在参加高考时，我给自己制订了这么一个作战计划，就是不将时间浪费在英语、语文上，而是集中用于突击数学。尽管当时普遍认为如果不能在所有科目上都取得高分就进不了好大学，然而我却顺利地考上了心仪的大学。这件事或多或少地说明，采用集中力量磨砺强项的作战方法还是能够取得相应成果的。

然而当说到企业经营时，仅“磨砺强项”还不够，必须再加上一项“改革弱项”。特别是当企业处在第2章、第3章中所谈到的那种危机时代中时，要想克服企业存在于内部的“弱项”，就需要勇敢面对那些背负已久的负面遗产，必须通过“外科手术”去铲除它。

而当企业处于没有危机发生的平常时期时，我认为，对于此时的企业来讲，其最优先的课题就是在自己所擅长的领域里加强磨砺，让自己的强项变得更强。只有通过在自己擅长的领域深耕细作并以此磨砺出自己的个性，才能使企业具有让竞争对手难以复制且仅属于自己的竞争力。哈佛大学的迈克尔•波特教授曾经说过：“所谓战略，其本质在于决定舍弃什么。”从这个意义上说，当年参加高考时我所采取的备考战略，即对自己不擅长的学科毫不留恋地予以舍弃，转而集中力量猛攻数学的战略还是带有几分正确性的。

呼唤领导力的时代

借此机会就当今的日本说几句。

人们常用“失去的20年”来形容今天经济处于停滞不前状态的日本，然而究其原因，日本究竟是怎样落到这一步的呢固然有出生率下降、老龄化社会等这些背景方面的因素，然而在我看来，最关键的乃是在“所有的日本人现在都成了束手无策的旁观者”这一点上。虽然目前大家都对日本所处的现状抱有很强的危机感，然而由于从没有人为日本开出过明确的处方，所有人都因为不知道究竟该做些什么而只是在呆呆地看着而已。

而这一结果的产生，归根结底，还是起因于“领导力的欠缺”、“领导力的匮乏”这件事上。尽管似乎大家都在讨论，然而在敢于明确地指出日本今后的必由之路的小泉纯一郎政府下台之后，日本又再次陷入“领导者空位”的迷局，这对日本的影响绝不可小视。

无论是一个国家，还是一家企业或是其他组织，领导者所起的作用都是相同的，即通过指出明确的目标，使组织成员能够步调一致地朝着同一个方向，让大家将汗水与智慧有机地结合在一起并掀起一个又一个新的浪潮。

在本书的终章，我将从这一角度出发稍微转换一下话题，把目光从企业经营投向国家治理上来，旨在对日本今后的发展方向作一思考。

小松之所以能够做到克服各种危机，并最终发展成为一家全球化企业，我认为其根本原因就在于，在其发展过程中，领导者在指出方向这一点上没犯什么大错。自我进入小松以来至今已有48个年头，因此，在给大家介绍小松的经营这一点上，我还是很有自信的。

从内容上看，本书当属一种实践性的企业经营论，但换一种角度看，也可以作为一本有关领导力的书来读。对于所有阅读过本书的读者，当其在各自的岗位上发挥其出色的领导力之际，本书中所谈的点滴经验如能够对其有所裨益，我将不胜荣幸。

坂根正弘

2011年3月世界市场的大转换率先感知时代变化的工程机械行业当前，世界经济正处于一个前所未有的结构大转换时期。具体来说，我们正经历着这样一个时代巨变，即迄今为止的世界经济主导权完全由日美欧等发达国家所掌握的局面已经开始改观，中国、印度等新兴市场国家或中东等资源国家的发言权日益增大并开始引领世界经济的增长。

对于小松所处的工程机械行业来说，同样无法置身于这一时代变化的影响之外。事实上，与其他行业相比，工程机械行业将会更早地被暴露于这一时代变化的影响之下。

请看图1-1。在20世纪90年代，日美欧三地市场对工程机械的需求基本上占到了世界总需求的80%，尤其令人感到惊异的是，在日本泡沫经济达到顶峰的1990年前后，仅日本就占了世界工程机械需求的40%。尽管日本人口仅占全世界人口的2%，但由于在这一时期开工建设了大量的楼宇、水库以及公路等基础设施，建设中所使用的工程机械数量竟然达到了高于其人口比例20倍的程度。

虽然20世纪80年代初也曾经有过日美欧以外地区的工程机械需求占比达到30%~40%的时期，但其主要原因在于20世纪70年代石油危机导致的资源价格暴涨，特别是当时的中东以及前苏联地区的需求增长尤为显著。因此可以说，这次需求增长终究是起因于政治性因素，所以没持续多长时间也就结束了。

从这个意义上讲，日本的泡沫经济也是一种昙花一现的短暂现象。然而，如果将20世纪后期这一时期当做一个整体来看，通过图1-1不难得出这一时期的“世界市场系由发达国家市场拉动，其他市场的规模尚小”的结论。

图1-1工程、矿山机械需求地区分布

注：2010年数据为预测值。CIS指独联体国家。

资料来源：根据美国设备制造商协会（CIMA）等公布的数据制作整理。

之后，随着新世纪的到来，市场趋势也随之发生了变化，即日美欧市场的比重持续降低，而其他市场则开始步入增长轨道。

正如大家所知道的那样，在经历了2008年那场金融危机之后，上述变化更显现出不断加速的态势，其中中国的变化尤为引人注目。无论是从生产方面还是销售方面来看，中国都已经超过美国而成为世界上最大的工程机械大国。此外，20世纪90年代以来持续低迷的资源价格，到了2000年以后又开始重新进入上升通道，随着各地对新的矿山资源开发力度的加大，对矿山机械的需求也开始增加。

今天，人们常用取自4个主要新兴市场国国名的打头字母组成的BRICs一词来代表金砖四国，然而在小松却是将BRICs写成BRICS，就是把那个表示复数形式的小写s换成代表南非（SouthAfrica）的大写S。之所以这样做，是因为对小松来说，南非市场的重要性并不亚于BRICS中的任何其他国家。南非矿产资源丰富，这些矿产资源的开采使用了大量的小松矿山机械。

现在，小松在南非市场的销售额已经接近小松在俄罗斯市场的销售额。我在担任小松社长期间，曾多次走访过南非以及与之相邻的博茨瓦纳的钻石矿，还到过坦桑尼亚的金矿以及俄罗斯萨哈林北部的天然气和石油管道的铺设现场。这些都是普通轿车难以进入的地方，去的时候只能乘坐硬座椅的吉普或是卡车，需要辗转颠簸好几个小时之后才能到达。今天，小松的工程机械市场已经远远超出日美欧的范围而延伸到了整个世界，因此，作为小松的社长，会有很多机会走访世界各地的用户及其现场。前面已经讲过，工程机械行业是“经济整体的先行指标”。这是因为，要发展经济，就得进行基础设施的建设与开发，而建设与开发首先会带来工程机械需求的增长，紧接其后的才是经济的增长，这一点，在过去日本的高速增长期也得到过验证。现在，小松在南非开展的事业活动已经逐渐开始显现出活力，这同时也预示着南非经济在不久的将来将会步入一个快速增长的轨道。

与上述市场所发生的巨变相应，在过去的10年间，小松在世界各地区的销售构成比也发生了根本的变化。2001年，我在就任小松社长之际曾对公司内外表达过这样的观点，即从今以后我们将迎来一个“以亚洲为中心的新兴市场国的时代”，而现实中的变化速度更是远远超出了我当初的预想。

2000年前后的日美欧市场的工程、矿山机械需求约占世界总需求的80%，到现在这一比例已经降至30%左右。此外，预计2010年度小松在日本国内的销售额也将降低到仅占全球销售额15%的程度。图1-2和图1-3分别为小松2009年度的营业构成及工程机械、车辆营业收入的地区分布。

图1-2营业收入构成（2009年度）

图1-3工程机械、车辆营业收入的地区分布

在小松内部，日美欧市场被称为“传统市场”，而传统市场已经不再是小松的主战场。现在的主战场已经转移到了由中国引领的新兴市场，我们将这一市场称为“战略市场”。小松在战略市场上的销售额占比已经接近70%。

在我最初进入小松工作的1963年，对于当时的小松来说，其最大的奋斗目标或许就是赶超美国的卡特彼勒公司。然而，随着市场形势的变化，将来出现新的竞争对手也不无可能，同时我也时常在想，或许再过十年，在高速增长的中国也将会产生棋逢对手的同行企业。将危机感转化为质量改善的动力为便于读者阅读本书，在此，首先对工程机械市场的背景知识作一简单介绍。

工程机械又称建设机械，顾名思义，就是用来开展建设的机械。既有长着巨大臂膀的液压挖掘机，也有在给履带拖拉机的前面装上推土铲而形成的推土机等。

在人类开始使用推土机以前的很长时间里，推土作业一直是借助牛的力量来进行的。牛在英语里叫做“bull”，当推土机这种新型机械出现之后，牛就只有在一旁打瞌睡（doze）的份儿了，或许这就是英语里推土机（bulldozer）这一叫法的由来吧。如大家所知，推土机是用来平整土地的。工程机械有时被用来在城市开发中平整土地，有时被用来在露天矿山的采掘作业中用来开出巨大的矿坑，因此也可以说，工程机械就是那些“每天都跟地球打交道的机械”。

在世界工程机械市场上，曾经长期存在着一家鹤立鸡群的全球性领军企业，这家企业就是前面所提到的美国卡特彼勒公司。可以说，卡特彼勒公司也是小松一直紧跟其后力图追赶的企业。

我进入小松的时候正值日本政府决定开始实行资本自由化政策。作为首例大型外资企业进入日本的就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资项目，当时正好是我进入小松工作后的第二年。当时，对“进入日本市场的巨人企业卡特彼勒将凭借其压倒性的优势横扫小松”的担忧在整个公司内蔓延。然而，事实上，这种危机感最终却转化成为小松开展质量改善的动力，并借此实现了质的飞跃。尽管如此，不能否认的是，“卡特彼勒终究是一个令人不得不仰视的存在”这一印象在过去相当长的时期里一直都在我的脑海里挥之不去。

进入20世纪80年代前期，情况逐渐起了变化。当时，在汽车以及半导体领域，众多的日本企业开始向美国市场发起攻势，进而引发了日美之间的贸易摩擦。事实上，在工程机械领域，同样出现了“日本威胁论”、“小松威胁论”这样的论调。其时，由于小松还积极开展与社会主义国家的商贸活动，20世纪80年代初曾经与苏联签订过大型贸易合同，这也使当时的小松受到了来自各方面的不小压力。

然而，今天回顾这段历史，我不得不说的是，与汽车行业的美国三大车企不同，在小松追赶卡特彼勒的过程中，卡特彼勒始终保持了一种极为理性的姿态。

或许是因为有过与日本三菱重工合资等经验而对日本企业在生产、开发方面的长处有着深刻体会的缘故吧，当时的卡特彼勒董事长曾经说过“对日元的异常低估才是唯一最大的问题”，这与主张“日本企业正凭着各种不公平的行为试图将外国企业拒之日本国内市场之外”的美国三大车企形成了鲜明的对比。

美国的三大车企是否也曾有过愿意放下身段向日本企业学习的谦虚姿态，今天已不得而知。自那之后，时间又过了四分之一世纪，三大车企中的两家最终不得不接受被依法重组的命运，这与今天依然保持着活力的卡特彼勒公司相比，真可谓判若云泥。顺便提一句，上述卡特彼勒公司董事长所说的那段话，事实上促成了1985年《广场协议》的签订，之后日本就进入了日元升值的时代。日本工程机械企业的强项近年来亚洲市场的快速成长也是使小松与卡特彼勒之间的关系发生变化的一个重要因素。

卡特彼勒在美国市场具有压倒性的竞争力。长期以来，虽然小松也在美国市场竭力拼搏，这个堡垒还是难以轻易地被攻克。然而，正如本章开头部分所提及的那样，近年来美国等发达国家市场的比重日渐降低，其他的新兴市场却开始呈现出快速增长的势头，特别是包括中国在内的亚洲市场的高速增长尤为令人瞩目。

对于本来就诞生于亚洲一隅的小松来说，做好中国市场本身是一件责无旁贷、天经地义的事。与卡特彼勒公司相比，在搭乘“亚洲成长”顺风车这一点上，小松应该有着天然的优势。

“日本企业具有很强的国际竞争力”，说到这一点，或许许多人首先想到的就是那些汽车制造商。丰田、本田等这些汽车制造商今天已经成为享誉世界的全球品牌，在这一点上，这些企业的确值得人们敬仰。

然而，在我看来，事实上日本工程机械企业所具有的国际竞争力较这些汽车厂家有过之而无不及。在种类繁多的工程机械中，今天，取代推土机坐上王者宝座的是液压挖掘机。日本聚集着许多知名液压挖掘机制造商，其中不乏小松、日立建机、神钢建机、住友建机等，就连卡特彼勒也将其液压挖掘机的R&D（研发）中心设在了日本。由于日本汇集了众多有实力厂家的研发中心，因此说液压挖掘机的相关技术基本上都是在日本诞生的绝不为过。

今天，日本的部分产业中出现了一种尴尬现象，即虽然在日本国内开发出了新的技术与产品，然而却不为外部世界所认知，因而最终未能走进国际市场，这归根结底还是因为缺乏国际视野所致。正因为如此，对日本来说，像液压挖掘机这样至今在技术上仍牢牢地保持着全球领导地位的领域更显得弥足珍贵。今后，随着中国本土工程机械制造商的崛起，可以预见未来的竞争环境将变得愈发白热化，在这种形势之下，对小松来说，继续保持这种技术上的领导力尤为重要。国内外市场的价格倒挂现象工程机械这种产品说起来其实也是一种挺可怜的东西，这种话或许本不该由我来说。尽管它是一种集各种高端技术于一身、在开发及生产阶段被倾注了大量劳力的产品，其售价却出人意料的便宜。

轮胎直径达4米的矿山用自卸车售价超过4亿日元，乍一听，或许会让许多人产生工程矿山机械产品的价格很高的感觉。

然而，目前普及程度很高的那些工程机械的售价实际上却非常低，如果按其车体重量算，基本上相当于每吨50万~70万日元的样子。换算成千克就变成了相当于每千克500~700日元，这简直根本没法和牛肉、金枪鱼等作比较，不仅如此，即便是冬天里被人推着车卖的烤红薯似乎都比工程机械卖得贵。我非常喜欢吃烤红薯，所以我经常跟同行开玩笑说：“想不到我们居然连卖烤红薯的都比不上！”

不仅如此，本来就卖不起价的工程机械，到了日本国内市场，其价格比国际市场的行情更是又低了一个档次。这是因为，在日本国内聚集着太多的工程机械厂家，竞争一直处于白热化状态。尽管与泡沫经济时代相比，市场规模已经大为缩小，然而玩家（工程机械企业）却丝毫没见减少。“与之所具有的实力相比，其收益完全不成比例”，对小松来说，这种处境同样曾经是长时间里挥之不去的烦恼。

小松最终通过什么样的举措才使自己脱离了这一窘境关于这一点，后面的章节里将会详述，在这里仅想简单地说明一点，就是绝非仅仅通过提高工程机械售价的办法来提升利润这么简单。即便是在日本国内市场占有率第一的小松，也无法轻易地给产品提价，这就是日本当今的实情。“与国际市场相比，日本工程机械的市场价格相对较低”，这一趋势至今也没有得到根本改变。

其结果会是什么呢让我们通过二手车市场来看看究竟会有什么有趣的现象出现。不用说大家都知道，和汽车行业一样，工程机械行业也有二手市场。过激竞争带来的二手车人气小松集团旗下有一家叫做KUEC的专做二手车的公司，基本上每年都会在横滨、神户等地举办3次左右的二手工程机械拍卖会。小松代理店回购的二手车在宽阔的展示场上汇聚一堂，以竞拍的方式将这些二手车销售给二手车贸易公司。

20世纪90年代初以来，原来只能是算小打小闹的二手车业务，到了2000年前后突然发生了异变，这种变化着实令人惊异。由于来自中国香港等地的二手车经销商蜂拥而至，这些经销商竞相抢购的结果就是最高价纪录不断地被刷新。对我们来说，最初对于到底是怎么回事可谓一头雾水。

从那时起，每年几次的拍卖会开始变得越来越带有国际色彩。来自国外的二手车商人云集日本，预展中的二手车概要图录（记录有型号及车龄等）也从原来仅有日语版变成了同时提供中文版、英文版。

然而，这些人为何要不远千里特地跑到日本来买二手工程机械呢我认为原因之一就是这些年亚洲市场的高速增长造成了这些国家和地区的工程机械长期处于供不应求的状态，因此对于这些二手设备经销商来说，不管什么设备只要能够买到手，回去后都能卖个好价钱。

还有一个不容忽视的原因就是日本市场的特殊性。在本身就过度竞争的日本市场上，工程机械往往被以低于国际市场行情的价格销售，这也是造成世界各地经销商云集日本的一个重要因素。

此外，日本的用户在使用工程机械时十分注重对设备的检查、保养，因此日本二手车车况很好且极少发生故障，深受国外用户欢迎。在当时的拍卖会上，曾经出现过某些机型的二手车卖出了跟新车不相上下的价格的情况。

现在虽然在价格方面已经恢复了正常，但拍卖会仍然火爆异常。例如，2010年7月在横滨举行的拍卖会在两天内共有366家500名客商参加，其中半数以上为外国买家。不仅有来自中国内地、香港等亚洲地区的，还有从美国、阿联酋、俄罗斯等地远道而来的参加者。

2010年秋，由世界主要21国首脑参加的APEC（AsiaPacificEconomicCooperation，亚太经济合作组织）国际会议在横滨召开，而同在横滨举办的小松二手工程机械拍卖会上也汇集了来自30个国家和地区的客人。把这个拍卖会叫做“工程机械APEC”或许有些夸张，但一场拍卖会能够吸引到这么多来自世界各地的参加者这件事本身表明，世界工程机械市场的一体化、全球化正以前所未有的速度逐步成为现实。历经时代变化磨炼的小松在结束本章之际，再来看看全球化的大潮究竟给小松的事业带来了什么样的影响。

本章的开头部分曾给大家介绍过日美欧这些发达国家市场所占的比重越来越低以及中国等新兴市场近年来所取得的飞跃。从宏观经济来看，世界的GDP中作为发达国家的日美欧所占的比例约为60%，其他地区所占比例约为40%（2009年），显然，在不远的将来上述比例将会发生逆转。

而在工程机械市场，上述惊天大逆转已先于宏观经济一步提前成为现实，这是因为工程机械市场本身就是经济的先行指标。作为一个超前的事例，将迄今为止小松在遭遇这些市场大变化时是如何应对以及现在还在进行着哪些探索等提供给大家，相信会对其他企业有所启发。\第1章在中国市场上的挑战与其他许多国家相比，中国是一个很有意思的国家。在新兴市场国家中占据最重要的地位；与日本一衣带水却又彼此之间有着复杂的历史纠葛；拥有能够自己生产工程机械的制造业基础，存在着为数不少且具一定实力的国内企业。对小松来说，中国市场既意味着最大的发展机遇，又是一个时常让人平添几分不安感的地方。在这样的中国市场上，这些年小松究竟是怎样走过来的呢今天，小松在中国面临着哪些难题又是如何应对的呢本章将尝试对这些问题作一解答。在中国市场上的挑战世界上竞争最激烈的工程机械市场中国市场的确是一个独具特色的市场，在那里，你得时刻做好遭遇那些堪称中国特色困难的思想准备，如果你试着用教条主义的做事方法去应对，那么你很有可能最终要碰壁。大家或许都听说过，不少日本企业最初带着美好的憧憬去了中国，欲在高速增长的中国市场上一展身手，然而最终却并没能实现其当初所预想的那些骄人业绩。人们都说这些年来小松在中国市场上做得不错，这一点也的确是让小松人引以为荣的地方。

在作为主要工程机械之一的液压挖掘机市场上，包括小松在内的外资品牌厂家大约有十家，2000年以后，至少有14家中国国产品牌厂家也加入到这个市场中来，使得中国市场成了世界上竞争最为激烈的市场。在外资品牌中，小松的市场占有率持续保持着最高，即使加上中国本土品牌，也丝毫不逊色。

在这个竞争日趋白热化的中国，小松分别在距青岛不远的山东省济宁市以及距上海不远的江苏省常州市建有两大生产基地。

小松中国事业发展的历史大致可分为三个阶段。第一阶段为1956~1978年，这一时期小松完全是以整车出口的方式与中国开展贸易活动的；1979~1994年为第二阶段，这一时期小松向中国国有企业进行了多项技术转让，此外，还与中国国有企业以合作生产的方式生产了部分小松品牌的产品；到了1995年，小松开始以直接投资的方式在中国建厂并开始了本地化生产，最初建设的就是济宁和常州两家工厂。

小松是最早在中国开展事业的国际工程机械厂商，然而令人多少有些不可思议的是，来自“小松”这两个汉字的日本语发音“Komatsu”这一通用叫法在中国的普及程度似乎并不高，据说倒是这两个汉字的中国读法“XiaoSong”更为人所知、更让中国人感到亲切。作为小松，当然是期望能够在全世界都统一使用“Komatsu”这一叫法，但在中国终究是难尽如人意。出现这种情况的原因是，尽管日中两国都使用相同的汉字，然而却有着各自不同的发音，例如我的名字“坂根”到了中国就不叫“Sakane”，而是被叫成“BanGen”，反过来，中国人到了日本，其名字也会被当成日语来发音，这些都让人不禁感叹日本与中国真是一对形似而神异的国家。在中国市场上的挑战将代理店交给本土的中国人去做要想在中国把事业做得有声有色、风生水起，究竟应该怎样做呢应该说，有各种各样的因素需要考虑，在此，先给大家介绍小松在中国市场销售网络建设上的做法。

工程机械不同于那些“只要卖出去就万事大吉了”的产品，在把产品销售给用户之后，厂家仍需承担起长期为用户提供零部件更换等设备维修服务的责任。因此，要想在这个行业长久地做下去，一个前提条件就是必须建立起强有力的销售、服务网络以便为用户提供优质的产品支持。

小松开始考虑在中国建立自己的销售网络是在1995年前后，也就是开始以直接投资方式在中国进行本地化生产的时期。然而，在当时的中国，最常碰到的情况就是“业务上绝对不可或缺的东西在中国根本就不存在”，销售网络就是其中之一。由于当时根本无法通过收购现有网络的方式来达到这一目的，小松只好从头开始自己来构建网络。

小松决定在中国的每一个省各设一家代理店。然而，究竟把代理店交给谁去做却成了一个令人伤透脑筋的难题。虽然当时也有人提出“在报纸上登广告招聘”的建议，但经深思熟虑之后，小松决定将代理店交给一些虽在资金方面尚不具备条件但却有干劲、有能力的中国人去做。

小松的这一做法与另一家同行的做法相比可谓是天壤之别。这家公司在建立其在中国的销售网络时所采用的做法是，把自己在东南亚等地由华侨资本经营的已经成熟的代理商叫到中国来，让他们以总代理的方式开展业务，每家代理店都负责很大范围的区域。

然而小松的做法却完全不同，小松最终决定将代理店交给本土的中国人去做。这些人当中，有的原来就曾在中国的国营工程机械企业工作过，对中国的商业习惯、用户信息以及产品本身都有深入的了解，差的就只是资金而已。作为代理店，通常来说为维持一定量的库存必须具有一定的资金能力，为解决这一难题，小松决定为他们提供创业初期所需的资金。

现在回头来看，我认为，当初采取把代理店“交给本土的中国人去做”的做法是完全正确的。因为只有本土的中国人才能做到与中国用户贴得更近，更容易掌握各个不同地方的信息。如果获得了“接下来，某某地方将有一个水库建设项目开工”这样的信息，说明该地区的工程机械需求将会有一个提升。

顺便说一下，在中国，90%的用户是个人用户，这一点与日本高速增长期的情况有些相似。当时，日本也有很多个人购买卡车来跑运输，这些人被戏称为“卡车男”。有意思的是，在今天的中国，又涌现出许许多多的“推土机男”、“挖机男”。

这是一些充满朝气的人，他们自己购买工程机械并且自己操作，辗转于各个工地揽活儿干，梦想着有朝一日自己也能出人头地。要想和这些人打好交道，掌握他们的动向，了解他们的喜怒哀乐，如果不是精通本地情况且能够读懂当地人商业心理的人绝对是难以做到的。在中国市场上的挑战让用户理解小松的做法这些由中国人经营的代理店也没有让小松失望。我曾经听说过这样一件事。

2008年前后，小松曾组织俄罗斯小松代理店的总经理到中国去参观学习。其间，设在石家庄的小松代理店的中国老板曾说过这样一段话：

“我做小松的代理店已经有12个年头了。回想起来，最困难的就是开始的那6年。在那个时期，我认为代理店就相当于一个猎人，首先要练好本领，然后就到“猎物”（客户）可能会出没的地方去并设法抓住他。那时候我就是以这种心态做工作的。

“然而到了第7年以后，我开始想，‘唉，不对吧，工作好像不应该这样做的。’自打那时候起，我开始认为，代理店更应该像个农夫。也就是说，即使是对老用户也应该为他做点儿什么，比如说经常给他提供些有用的信息，为他提供更好的服务，这样，到时候就能够获得定期的“收获”（以旧换新，再次购入新机）。只要本本分分地做好应该做的工作，小松以及代理店的口碑就会越来越好，这样，新的用户就自然会来找你。弄懂这个道理后，我对自己眼前所从事的这个事业又有了新的信心，我相信这份事业绝对能够长久地持续下去。”

这番话令我大为感动，同时也备感欣慰。因为从他的话里，我看到了小松精神（TheKomatsuWay，小松经营的基本，将在第6章详述）在他那里得到了完美的传承。同时，如果将这将件事反过来看，可以说要想让所有代理店老板变成他那样，的确是需要一定时间的。厂家和代理店拥有共同的目标、意识、方法论，所有人都能步调一致地朝着同一个方向迈进，要构筑起这样的销售服务网络，绝非一朝一夕之功。对小松来说，与代理店之间的这种信赖关系已成为一种宝贵的经营资源，同时也是竞争对手无法模仿的地方。或许这就是经营战略论教科书中所说的“难以复制的竞争优势”吧。

但是，该做的事还有很多很多。今天中国市场的增长速度势可漂石，为了使自己能够跟上其发展、不掉队，销售服务网络的体制也必须持续地进行扩大与强化。例如，要想强化服务，就得增加负责故障修理以及零部件更换的服务工程师。就目前情况看，在中国每年都必须新培养出400～500人的服务工程师才能满足需要。这是因为，随着小松工程机械的保有量逐年增大，对服务的需求也同样随之增加。

然而，如果是将上述培养服务工程师的任务交由各代理店自己去做，则不仅费时费力，而且代理店本身也不具备这种能力。为了解决这一问题，小松在与离济宁不远的山东交通学院以合作办学的方式开设了为期6个月的服务工程师培养课程，每年两期，费用由小松和代理店各承担一半，这样，各地的代理店都可以将需要培养的服务工程师送到山东省来进行培养。中国的教育机构在办学方式上非常灵活，对企业所提出的各种要求都能积极回应，这令我们非常感动。诞生于中国的“流通零库存”前面说到“在中国，想用教条主义的方法行事绝对行不通”，意思是说，如果因为“这在日本已经取得过成功”、“这种做法在美国曾经很有效”，所以就试图把一些现有的产品、技术和经营手法等一成不变地拿到中国去的话，那么你注定要在中国遭遇滑铁卢。虽然并不是主张大家都去“入乡随俗”，但在中国，一些中国式或者说是中国特色的东西在现实中确实存在，只不过不经过在当地长期的打拼，你可能根本看不出这些东西的存在。

现在在欧美各国有一个很流行的说法叫做“节约型创新”（frugalinnovation）。直译过来就是“不花钱的创新”、“吝啬的创新”这样的意思，引起广泛关注的印度塔塔汽车公司所开发的“廉价车”就是这种创新的一个典型例子。在人们的购买力还很低的新兴市场国家，在保持同等质量的前提下，以低廉的成本开发制造出具有相同性能的产品，这一类做法或许就是上面所说的“节约型创新”吧。

然而小松在中国的做法却与上述“节约型创新”不是一回事。首先，事实上小松工程机械在中国市场上的价格不比在日本市场上售价低。虽然其原因可以归于日本市场的过激竞争，但小松在中国通过“流通零库存”的方式实现的创新却是一种无论是美国还是日本市场上都未曾做到的、堪称具有中国特色的创新。

如果代理店自己保有库存也就是流通库存的话，被其占用的流动资金就会相应增加，最终将会对收益造成影响；而对于生产厂家来说，自己无法直接控制的流通库存也是一件令人头疼的事。而且一旦代理店保有过高的库存，还有引发末端市场价格暴跌的风险。因此，如果能够实现流通零库存，则无论是对厂家还是对代理店都是一件有百利而无一弊的事情。

“流通零库存”并不是说在代理店的展示场上连展示样车都不放。特别是中国的客户，在购买工程机械的时候，通常都要先试乘试驾，然后才决定是否购买或购买哪一台。如果不让用户看实物，是无法把设备卖出去的。

但放置在代理店展示场上用于展示的工程机械并不一定非得是代理店自己的东西。小松的做法是，把所有权仍属于小松的设备提供给代理店用做展示，让用户能够看到实物，也能够试乘试驾。这样，对代理店来说，也就没有必要将这些展示用的设备先行从厂家手里买断，因此更有利于让代理店专注于产品销售的业务。

事实上，这种做法在中国取得了完全的成功，也就是说，在中国完全不存在什么“流通库存”。所有整机在被售出以前，其所有权都属于小松。通过这种办法，小松在中国成功地建立起了高效的销售体制。

之所以能够在中国建立起这种高效的销售体制，究其原因，首先是因为小松中国事业的历史尚浅，无论对作为生产厂家的小松来说，还是对代理店来说，都是“一张白纸，好画又新又美的图画”，因此比较容易开展新的具有挑战性的工作。此外，如上面所述，中国代理店的创业者们当初本来就没有维持大量库存的资金，这一点，现在回想起来，还真算得上是“塞翁失马，焉知非福”。

还有一个重要因素就是，为做好流通管理工作而开发的ICT（信息通信技术）系统从一开始就包含了“零库存”的概念，我经常赞扬这一系统是具有“21世纪的技术威力”的系统。这一系统在设计上考虑了将代理店的ICT系统与小松的ICT系统联动，以便于小松能够及时掌握销售最前线的情况。比方说，如果通过这个系统准确地把握到了“30吨级的大型液压挖掘机目前处于热销状态”这一类的信息，就可以立即组织工厂进行增产对应，这样，即使库存为零，也可以在极大程度上避免“断货”、“商机流失”等情况的发生。从中国走向发达国家市场的先进理念对我本人来说，更有意思的是上述“流通零库存”的做法现在已经走出中国国门，并在美国等世界上其他国家落地生根、开花结果。

这件事的意义在于，通常人们都认为“中国还很落后，所以只能从其他国家引进先进技术和管理手段”，然而，这件事情告诉我们，这种观念已经落伍，并日益与时代的发展格格不入。

如果是在十年前，上述这种认为中国只能引进的看法还是很有市场的。在日美欧市场上，说到主流工程机械，通常是指液压挖掘机，十年前由于中国的液压技术比较落后，因此中国市场上基本上不存在液压挖掘机这种东西。到后来小松、卡特彼勒等企业将液压挖掘机带到了中国，因而在很长的一段时间里，在中国液压挖掘机市场上基本上是外资品牌处于支配性地位。

然而，现在形势已经发生了很大的变化。虽然发动机、液压件等核心零部件仍必须从日本等地采购，但中国本土的挖掘机制造商也已经能够制造出不错的液压挖掘机了。尽管在质量、耐久性等方面还有不小差距，但总的来说，已经算得上可圈可点的了。

这仅仅是一个例子而已。事实上，在今天的中国，“离开外资就做不了”的事情已经所剩不多，缺的也只是像液压挖掘机这一类的核心技术、经营手法以及人才等而已。

作为日本企业，已经不能再动不动就摆出一副以“中国人的老师”自居的面孔了。不仅如此，在像中国这样一个巨大且极具增长潜力又竞争异常激烈的市场上，每天都会有各种各样的新理念、新想法诞生，同时又是这些新理念、新想法的最理想的试验场。“流通零库存”无疑也是在这样一种环境中诞生的创新之一。我相信，或许有一天，日本、欧美等地的小松代理店会为了掌握这一诞生于中国的先进管理手法而结队到中国来学习。通过康查士系统实现的市场“可视化”如果说小松在中国做得还算不错的话，在市场“可视化”方面所做的工作功不可没。

作为标准配置，在小松的工程机械设备上都装有一种我们称之为“康查士系统”的装置。这一系统除具备GPS（全球定位系统）功能外，从发动机控制器、液压泵控制器等处采集到的信息通过其通信功能被传送到小松的数据中心。通过设备上的康查士系统，可以实现小松、用户以及代理店对工程机械的所在位置、工作小时数、剩余燃料等信息的共享。

关于康查士系统的开发过程以及其所能发挥的作用，本书的后半部分将予以详述，在这里仅就该系统在中国所发挥出来的威力作一简单介绍。

或许在外部人士的眼里，康查士系统不过是一个用来进行债权管理的有用工具而已。在中国，用现金全款购买工程机械的人目前还不多，大多数情况下还是以按揭方式购买。产品销售出去后碰到用户不按时还款，在哪个国家都不是什么新鲜事，即使是日本过去也曾经有过这样的时期，在我看来，这不过是一个社会在步入信用社会之前的一段过渡时期里所存在的短暂现象。在中国，逾期还款的情况并没有外界所想象的那么严重，大部分的中国用户都能做到毫不拖延地及时还款。当然，偶尔也会碰到因为“最近没找到活儿干，希望能晚一点儿还款”的用户。

当碰到用户提出上述要求时，通过康查士系统马上就可以对“是否真如用户所说真的是没有活儿干”进行确认，因为每一台工程机械的工作情况在计算机屏幕上都一目了然。如果事实并非如用户所说的那样，“这台设备活儿干得这么欢，怎么会挣不到钱还款呢”跟用户这么说了之后，大多数用户也就不会再找其他理由拖延还款了。

当然，如果真的碰到还是不愿意按时还款的用户，虽然代理店可以通过康查士系统让用户设备的发动机停机，但这种做法实际上非到万不得已是不会采用的，即使采用，也是基于用户与代理店之间的销售合同上的约定，并经多次催促后慎重地进行的。幸运的是，这种情况并不多见，因为现在的中国正处于高速增长的阶段，在这样一个活儿多得干不完的环境里，没有用户会愿意让自己的设备停下来闲着。

事实上，小松在中国市场上的坏账率一直都处于极低的水平，在这一点上，康查士系统的作用固然功不可没，但绝非是靠锁车来达到的，这一系统之所以能够发挥作用，我认为，最关键的还是在于通过康查士系统，实现了小松与用户双方之间“可视化”，进而又促进了双方的沟通与理解这一点上。通过设备的工作小时数来对未来需求进行预测因此，康查士系统的真正价值并不在债权管理上，实际上，其最大的作用毋宁说在于通过它可以对未来的市场走向进行预测这一点上。在中国全国范围内分布着数万台小松的工程机械，通过康查士系统对这些工程机械的工作情况进行实时数据收集，然后通过对这些数据进行解析后对市场走向作出判断。当坐在康查士的大屏幕前时，规模庞大且丰富多彩的中国工程机械市场本身仿佛因为变得“可视化”而栩栩如生地展现在我们眼前。

在2004年春中国政府实施宏观调控之际，康查士系统在小松的应对工作中发挥了重要作用。对于这一轮宏观调控给经济造成冲击的程度，在日本少有人知晓，但从其给工程机械行业带来的影响远超2008年美国金融危机以后的市场下滑这一点来看，其调控力度之大可想而知。

当时，日美欧等发达国家的经济正处于复苏阶段，中国的出口也出现了强劲的增长。为给已经出现过热苗头的经济降温以避免经济泡沫，中国政府作出了实施紧缩政策的宏观调控的决定，并开始对全国近万个开发区中的约6000个进行清理整顿。当年日本在泡沫经济达到顶峰的时候，为避免对暴涨的土地价格火上浇油，日本政府也曾对原国有铁路保有土地的开发项目采取了暂停建设的措施，然而中国政府在2004年所采取的措施却相当于在全国范围内实施了上述日本政府对原国有铁路项目所采取的措施。

大家知道，开发区建设需要使用大量的工程机械。因此，一旦建设项目被叫停，工程机械也就成了摆设，当时通过康查士系统我们看到，之前基本上见不到的静止不动的工程机械开始增多，之后短时间内就扩展到了整个中国。

面对这一异常事态，作为一家企业，当然无力让它发生任何改变，但因为有了康查士系统，使小松能够做到比同行厂家更早地察知到这一异常事态的到来。因此，小松及时采取了将在中国的工厂停工3个月的措施。由于这些停产措施采取得比较早，小松仅以极小的代价顺利度过了这一困难时期。如果当时没能及时察觉市场的急速变化而继续生产的话，其结果必定是造成堆积如山的库存，那样的话就不得不降价销售，进而给以后的事业运营造成混乱。

2004年的宏观调控之后，除去2008年美国金融危机之后的一段短暂时期外，中国工程机械市场一直保持着高增长的发展势头。在这种形势下，又出现了针对中国工程机械市场的怀疑论调，这些唱空中国工程机械市场并预言其早晚将会崩溃的论调在很长的时期内一直存在。

然而，小松并不赞同这些怀疑论调，反而在这一时期里对中国工程机械市场的走向基本上一直保持着乐观的看法，其根据依然来自康查士系统。如果现实中真的出现了泡沫，那么因有大量客户超前购机，系统屏幕上就应该出现很多静止不动的工程机械。然而，实际上尽管存在着一定的地区差异，2004年市场大调整以来，工程机械的工作小时数总体来说一直都处于良好状况，完全找不到支持那些怀疑论调的数据或征兆。

需要指出的是，像康查士系统这一类ICT系统并非万能之物，不应指望通过它就能预测未来。2010年春的销售旺季，由于某一机型的工程机械的需求超出了我们当初的预测，以至于主机工厂以及零部件外协企业都供不上货，最后只好从日本的大阪工厂紧急进口了一批该机型的工程机械以解燃眉之急。然而，对小松来说，之所以将康查士系统视为自己的一个核心竞争力，是因为有了这一系统，小松可以对每个地区、每一机型的时时刻刻的变化情况进行监测，并根据获得的信息来把握广袤的中国市场所发生的变化。工厂搬迁之际中国地方政府给出的条件接下来，谈谈有关小松在中国进行生产的情况。上面谈过，小松的两大生产基地分别设在山东省和江苏省两地。目前，这两处生产基地所面临的当务之急是如何提高产能以跟上高速增长的市场需求。

小松在江苏省的生产基地位于常州市，其地理位置正好处在上海与南京的连接线上。如果乘坐中国当今最先进的高铁列车，从上海到常州只要40分钟就能到，而从南京开往上海方向列车的第一个大站就是常州站。

实际上，常州工厂2011年年初才搬进新厂址。原来的旧厂是1995年建立的，当时周围还都是田地，给人的印象是整个工厂就像浮在田野中的一片孤岛。然而十几年后的今天，工厂周围早已成为闹市，大量的高楼大厦矗立在工厂的周围。

工厂搬迁的起因是这样的，说起来还真有点儿中国特色。三年前的一天，常州市政府突然来人并告知工厂：“贵公司所在区域现在已经成为商住区，作为工业用地已不适合企业长远发展，希望贵厂搬迁至其他地方。”

乍听这一建议，小松不免感到有些吃惊。然而，之后听了常州市政府所给出的搬迁条件，又让人有“体谅入微”之感。常州市政府提出“将在市郊向贵公司提供新的用地”，并给出了以下的搬迁补偿条件：

（1）为小松常州工厂提供两倍于原厂址面积的用地，并与原用地等价置换；

（2）搬迁所需费用全额由常州市政府承担。

对于小松来说，今后也有扩大常州工厂产能的必要，因此双方很顺利地就达成了搬迁协议。

新工厂用地位于一个大型工业园区内。在与之相邻的地块上，小松的外协企业也将进驻，将来彼此之间的协作将会变得更为紧密。此外，还将在另一相邻地块上建设小松的产品展示中心和培训中心。

在我看来，从本次小松常州工厂搬迁过程中常州市政府所表现出来的应对姿态，实际上可以窥见中国经济发展得如此火热的一个重要因素，这就是中国的省市地方政府在促进当地的经济发展中所发挥的主导作用。各级地方政府在不遗余力的招商引资的过程中，有时候甚至会自主决定向企业提供优厚的优惠政策。这样做的结果是，企业的投资变得愈发活跃，而不断诞生的新工厂等又会促进当地的就业。地方经济的发展有助于地方政府的财政收入增加，由此又为新一轮经济政策的出台提供保障，如此形成了一种良性循环。

相比之下，日本的地方政府在政策上的自由度则相形见绌。日本的县知事、市长等同样也渴盼着企业能够来自己的地方投资建厂以为本地增加就业机会，然而，现实中这些地方政府所能够自主做到的事情非常有限。与各个地方政府处心积虑、想方设法不断推出各种促进地方经济发展政策的中国相比，日本的地方政府能够发挥其创意的余地不大。因此，要想重振日本经济，能够让地方有更大自主权的“地方主权”不可或缺。与零部件外协企业共同成长在此，继续给大家介绍小松在中国开展生产活动的情况。在小松设备所用的零部件中，有一种我们称为“A类部件”的核心零部件，对于这类零部件，小松的方针是将其放在日本生产，而除此之外的其他零部件则在主机厂所在地区采购，目前当地采购率按金额计算已经达到60%左右。A类部件包括发动机、液压件、车桥、变速箱等，之所以将此类部件放在日本生产，一方面是因为这一类部件对技术水平的要求高，且对小松未来的产品竞争力有重大影响，同时，由于对全世界的所有市场采取的都是同一方针，因此这一做法还有利于小松在零部件方面的成本保持在一个更有竞争力的水平上。

另一方面，小松在培育中国当地零部件生产企业方面同样不遗余力。像工程机械中的液压挖掘机上用的大臂（ARM）这样的大型钣金件，基本上都是在当地采购。因此，要提高这些零部件的产能，相应的投资也必须得跟上。

2010年小松在中国生产了约3万台液压挖掘机，与2009年生产的17000台相比，这一数字基本上相当于2009年的2倍，也就是说，一年就增产了13000千台。要做到能够自如地应对如此急速的高增长，除了小松自身的生产体制外，外协企业的实力提升同样必不可少。小松在日本国内有一个由小松外协企业组成的组织——“绿色外协会”，小松在中国的外协企业也计划于近期成立中国版的“绿色外协会”。成立“绿色外协会”的目的在于让成员企业共享小松以及兄弟企业在质量管理以及工厂运营等方面的成功经验，并借此让外协企业的整体水平得到全面提升。

与此同时，小松正号召日本“绿色外协会”的成员企业到中国来投资设厂，进行本地化生产。小松在中国的产能扩张速度之快，在小松迄今所经历的发展过程中也是前所未有的。上面所讲“2010年比2009年增产了13000千台”几乎就占到了小松同年在全世界增产台数33000台的40%，其增长之快由此可见一斑。

为保证这种快速增产的实现，小松正考虑对A类部件以外的主要零部件采购采用两条腿走路的方法，我们称之为“双轨制供应商体制”（doublesourcing）。在继续大力扶持多年来与小松同舟共济、共同发展过来的中国本土外协企业的同时，号召那些在日本与小松一道发展过来的绿色外协会成员企业也到中国来投资设厂，让他们也能够搭上处于高速增长之中的中国市场这一顺风车。中国市场的容量之大完全可以让两者相得益彰、共同成长。挖掘机在中国的年工作小时数是日本的3倍另一方面，在中国这种处于高速增长阶段的市场里，作为生产厂家最不能松懈的就是产品质量保证工作。只顾着一味地追求产量往往适得其反，因为一旦在产品质量上出现破绽，企业就有可能会面临血本无归的结局，尤其是对于追求“质量第一”的小松来说，则更将是致命伤。

为进一步强化产品质量保证工作，小松从日本向北京、上海、广州、成都、沈阳、西安的六个地区办事处派驻了专司质量管理的技术顾问。在通常由代理店反馈产品质量信息的基础上，再加上由这些专职技术顾问直接听取用户的声音或投诉，一旦发现问题就可以立即直接反馈给生产工厂以进行相应改善，这样就使产品质量问题的回应速度得到了根本的提高。

实际上，上述做法的背后还有这样一个特殊原因。在正处于经济高速增长期的中国市场上，工程机械的使用环境非常严酷。与在日本工程机械的年工作小时数通常不超过1000小时（换算下来平均每天不到3小时）相比之下，在中国工程机械的年工作小时数通常要达到3000小时（相当于日本的3倍）。这是因为日本的施工项目规模通常都不大，再加上劳动法规以及噪声管理等方面的严格限制，很少有能让工程机械进行长时间作业的机会；而中国则不同，由于工程机械通常都是由个人机主所有，为了能早日收回投资并尽可能多地挣钱，这些机主会尽最大可能让设备少停机多干活。

3年前，小松在日本率先将混合动力液压挖掘机投放市场。与普通的液压挖掘机相比，价格虽然贵些，但混合动力挖掘机具有油耗低这一突出特点，在我看来，混合动力挖掘机今后最受欢迎的市场很有可能是中国市场。其理由是，在工作小时数为日本3倍的中国，液压挖掘机的燃油费用非常高，因此对于机主来说，即便是混合动力挖掘机购入时的价格略高些，但在长期的使用过程中，其整体运营费用还是比普通的液压挖掘机要低得多。小松产品之所以能够在中国市场站住脚，也正是因为小松一直致力于为中国用户提供像混合动力挖掘机这样的最尖端产品，再加上小松产品过人的耐久性，以及万一设备发生故障时的可靠的产品支持体制，这些因素为小松赢得了良好的口碑。

“小松的产品虽然在价格上稍微贵一些，但可靠性高、停机少，从结果上看绝对划算。”据说这是小松中国代理店在说服那些犹豫不决的客户时经常使用且屡屡奏效的一句话。能够得到广大中国用户如此的高度信任，对小松来说，是绝对必须倍加珍惜的。因此，在质（质量）的稳定、提高和量（产量）的扩大这两者之间如何实现平衡，是小松面临的一个极为重要的课题。将企业经营之舵交给从当地员工中成长起来的经营管理层在工厂运营方面，做好劳务管理工作是一项不得不认真对待的工作，同时也是一道难题。2010年的夏季，中国部分地区出现了罢工，其中也有不少日资企业卷入其中。结果，不少工厂最终不得不大幅度提高工人的工资水平。这次罢工现象发生后，不少媒体发出了“中国已不再是世界工厂”的论调。

然而，我并不认同这些说法。中国市场仍然继续保持着高速增长，在这种形势下，哪一家企业会将“不再在中国生产”作为自己的选项呢与其怨天尤人，倒不如积极主动地把劳务问题处理好，让自己的工厂能够保持稳定运营，我认为，这才是最重要的。

还是在2010年年初的时候，小松常州工厂就主动实施了一次幅度较大的薪资调整。之所以会实施这次薪资调整，是因为其时该工厂员工对薪酬待遇水平出现了不满情绪且呈恶化趋势。在小松常州工厂成立之际，常州市的外资企业还非常少，以当时的标准看，该工厂的待遇算是相当不错，据说当时如果能够在小松常州工厂工作，在亲朋好友面前也是一件很值得骄傲的事情。

然而，随着常州地区外资企业的不断增多，当地的薪酬水平也随之水涨船高。另一方面，由于小松常州工厂在此前的很长一段时间里经营业绩并不理想，因此在提高员工薪酬水平方面并不是很积极。在这种情况下，之前极少发生的因待遇问题而跳槽到其他工厂的事在那段时期开始出现并逐渐增多。

2010年薪资调整的目的在于，通过主动采取措施，让小松常州工厂重新成为当地最受欢迎的雇主企业。现在回想起来，如果当初没有及时实施那次薪酬调整，结果会怎么样呢虽然我并不认为员工对薪资水准的不满会发展成为严重的劳资纠纷，但对员工们的工作热情或许会造成不利影响。小松在中国当地的管理层能够准确把握现实情况并及时采取行动予以改善，这一点值得赞赏。通过这件事可以看出，如何调动并提高中国员工的工作热情，无论是工厂还是其他地方，都是一个不容忽视的重要课题。

“将海外事业的运营交给当地人去做”是小松的一项基本方针。除中国外，小松在美国、英国、德国、印度尼西亚、泰国、印度、巴西和俄罗斯等11个国家都设有生产基地，目前其中7个国家的生产基地的一把手实现了由当地人担任，仍由日本派遣并担任一把手的，只有巴西、泰国、瑞典以及历史尚短的俄罗斯。

并且在这些担任企业一把手的人才当中，没有一个是直接从其他企业引进过来的，都是一些在小松工作了10年、20年以上的土生土长的人才。在小松精神（TheKomatsuWay）的长期熏陶下，这些人对小松的理念和做法有着深入的理解。曾经有一段时间，在德国等地的小松工厂也采用过空降一把手的做法，但最终都没能长久，问题就出在价值观不同这一点上。之后，小松就始终坚持自己的人才自己培养这一方针，并以此作为在各国推进经营本地化的基础，虽然这样做需要花费一定的时间，然而从事业长远发展的角度看完全是值得的。

小松在中国推行经营本地化的工作上采用的也是同样的方针。小松在中国有16家子公司，负责对这些子公司进行统一管理的是设在上海的小松集团中国地区总部——小松（中国）投资有限公司。该公司的董事长（相当于日本的会长）由日本派去的小松集团专务执行董事茅田泰三先生（小松集团海外营业本部原本部长）担任，相当于社长一职的总经理则由自1985年就进入小松北京事务所工作的王子光先生担任。王子光先生早年在构建小松中国销售网络的过程中发挥了关键作用，正是在他的不懈努力下，小松才有了今天这样一个如此贴近中国当地社会的代理店体制。经营决策的本地化取得的重要进展在中国开展事业，敢于向当地管理层放权也至关重要。因为在中国这样一个发展变化非常快的国度里，各种经营决策有必要在当地当机立断地进行。2009年以前，由小松集团派驻到中国的是在人事、劳务方面经验丰富的米山正博先生，他当时是小松集团的专务董事。2010年春之后，除了茅田泰三先生以外，小松集团还同时将梶谷铁郎先生（小松集团采购本部前本部长）以及小竹延和先生（小松集团开发本部前本部长）这两位集团公司董事分别派驻到了中国常州和济宁两地。

这样，总公司董事会的三名董事被同时派到了中国，这就相当于在中国组建了一个缩略版的总公司董事会。小松并不仅仅是将人派到了中国，事实上在相当大的程度上将决策权也一同下放给了他们，由他们在当地进行决策。同时将如此之多的总公司高管派驻到中国的日本企业，在世界各知名企业中目前恐怕还不多见。

然而，正如前面所说，小松在中国的终极目标是实现“经营的本地化”。虽然像王子光总经理这样能够完全担负起企业全盘领导工作的管理者在中国人中目前尚属少数，但在中层管理者的层次上，为数众多的人才正逐渐开始崭露头角。通过这种广泛培养当地中层管理者的举措，经营的本地化正朝着预定的目标稳步迈进。

2010年6月29日的《日本经济新闻》报在其头版头条的位置，刊登了有关“株式会社小松制作所16家中国子公司社长将全部采用当地中国人”的报道，这一报道在日本引起了巨大反响。在之后与其他企业高层的聚会上，常常有人对我说“你们小松可真敢干啊”，然而对于我来说，这完全是一种水到渠成的事，没什么值得惊叹的。正如上述报道也提到的，包括融资租赁以及物流这类从事特定业务的公司在内，小松在中国共有16家子公司。这些企业在业务性质上有一个共同的特点，就是这些公司的管理层实际上离现场一线都很近，把这些领导岗位交给当地的中国人，实质上就等于是首先在小松中国事业的日常运营以及具体业务决策的层面上实现了本地化。

在这一体制下，如果碰到难以决断的情况，可以向小松东京总公司派驻到中国的3名执行董事以及王子光总经理请示，只有一些更为重大的事项才须向东京总公司汇报请示。

需补充说明的一点是，这16家子公司在人事、财务、法务这一类的事务上，采取的是把这些业务交由小松在中国的地区总部统一负责的方式。真假本地化的试金石中国与日本同属东方，不仅人在长相上非常相似，在语言文字上也使用相同的汉字。然而，两国国民的秉性却有着相当大的不同。从某种意义上说，中国人更像美国人，因为有不少的中国人信奉“宁为鸡口，不为牛后”，似乎更倾向于与其从属于一个大的组织，倒不如在一个小一点的单位里独立自主地工作。

在这种情况下，作为小松，要想培养出一批对企业具有高度忠诚心且行为方式符合小松精神要求的本地管理者是一项充满挑战性的工作，绝非易事。在销售网络本地化方面，小松已经走到了竞争对手前面，并使其成了小松的核心竞争力之一。如果能够继续在经营管理本地化上取得进一步的成功，对小松来说，将意味着又新添一项重要的经营资产。

中国人喜欢使用“发展空间”这个词。继续在现在的岗位上工作下去，还能有更大的发展空间吗企业能给自己提供这个发展空间吗能不能满足中方员工的这两个要求，是能否留住优秀人才的关键。

我经常对公司的人说这样一句话：“能否在中国市场上取胜的关键，就在于能否做到把20世纪60年代我们在日本所做的事和当今世界上最先进的市场营销手法这两者完美地结合起来，并借此推进在中国的事业运营。”上面所说的培养服务工程师的产学合作以及在中国开展的各种质量管理活动，实际上正是过去小松曾在日本开展过的以为员工提供“发展空间”为目的的活动。

在结束本章之际，再给大家谈谈怎样看待时下流行的“本地化”现象。

“新兴市场非常重要”，“最重要的新兴市场是中国”，这两句话已经成为当下全世界企业经营者的口头禅。然而，嘴上说着这两句话的人，实际上在多大程度上真正想将其付诸实践呢要想对这一点作个判断，有一个简单的方法可供参考，就是这些企业在多大程度上在认真地组织员工学习中文。

小松自2010年起在新员工培训课程中新增了中文课，在此之前的新员工培训课程中安排的只有英语。同时，令我感触颇深的是，如今的年轻人学习英语的热情之高着实令我们这代人相形见绌，因为几乎所有的新员工都是拿着高分TOEIC（职场托福）成绩来应聘的。

在这种情况下，在进入公司的一开始就让其学习中文的目的，在于让这些新员工能够从一开始就能对企业的未来发展方向有所了解，而不是把他们全都培养成中国问题专家。无论如何，对于21世纪的小松来说，中国才是最大的战略市场，衷心希望这些担负着小松未来发展重任的新一代员工能够对这一点有充分的理解。经营结构改革的实施危机的洗礼让企业变得更强（一）企业发展之路如同人生，既有一帆风顺的时候，也难免会遭遇风雨满楼的危急时刻。而一家企业最终会是平庸一世，还是会因不断进取而最终成为伟大的企业，我认为，当危机来临之时，企业的管理层究竟会采取怎样的行动将成为上述两类企业的分水岭。是做一家转危为机、顺势而为、果断地实施彻底改革的企业，还是做一家消极应对、修东补西、静待危机过去的企业，行动的不同将使两者在危机过后的发展势头泾渭分明、截然不同。

从这个意义上说，危机就像一只筛子，通过它，杰出的企业和平庸的企业将被明确地筛分出来。

下面就小松近年在遭遇两次危机的时候，公司当时的管理层是如何思考，又采取了哪些应对措施，给大家作一介绍。经营结构改革宣言在我刚刚就任小松社长之后，第一次危机悄然来临。

我是于2001年6月就任小松社长的，这一年正好是美国“9•11”恐怖袭击事件发生的那一年。而且就在此前一年，美国IT泡沫破灭，在日本也有大型电子企业因此陷入困境，不得不实施了大规模的裁员。

工程机械行业当然也不可能独善其身。始自20世纪90年代的公共事业投资的减少趋势仍在持续，日本国内工程机械市场早已进入了冰河期。纵观整个世界，曾经风光一时的美国经济也已经开始减速，新的成长引擎又尚未现身。事实上，中国等新兴市场国的崛起给工程机械行业带来的繁荣是自那时起几年之后的事。

小松公司内有一条“原油价格与工程机械市场的联动关系”的经验法则。

事实上，存在着这么一个循环。原油价格可以被看做所有初级产品的一个代表，因而当出现资源价格上涨的情况时，则表明世界经济