国家级课程授课教案与模拟试题

246/246国家级课程通用治理能力考证辅导授课教案与模拟试题第一章绪论一、知识点

1.掌握治理的涵义；

2.理解治理的属性，了解治理系统的构成；

3.掌握治理的四大职能；

4.掌握治理者的概念；

5.掌握治理者的分类

6.掌握治理者的与技能要求；

二、技能点

1.理解并能解释讲明治理的差不多概念；

2.认知并能有意识培养自己的治理素养；

3.理解并能运用治理机制分析与解决实际治理问题。第一节治理一、治理的概念1、治理的必定性

治理是共同劳动的产物。

治理在社会化大生产条件下得到强化和进展。

治理广泛适用于社会的一切领域。

治理已成为现代社会极为重要的社会机能。

2、治理的概念

随着治理的进展，治理定义也存在的多样化。依照它的进展，存在5个定义。

具体人物和思想见图1-3。泰勒法约尔西蒙马克斯·韦伯美国治理协会图1-3治理概念进展的5个定义

（1）治理定义的多样化•

泰勒的定义：治理是一门如何样建立目标,然后用最好的方法通过他人的努力来达到的艺术。•

法约尔的定义：治理确实是打算,组织,操纵,指挥,协调。•

西蒙的定义：治理确实是决策。•

马克斯韦伯定义：治理确实是协调活动。•

美国治理协会的定义：治理是通过他人的努力来达到目标。（2）本课程的定义

治理，确实是在一定环境下，对组织的资源进行有效的打算、组织、领导和操纵，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。

治理概念包含以下几层意思：•

治理的目的是为了实现组织的目标。•

治理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。•

治理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动包括打算、组织、领导、操纵等，它们成为治理的差不多职能。•

治理的本质是协调。•

治理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的治理必须充分考虑组织内外的特定环境条件。表1-1治理定义的理解含义具体理解治理的目的是有效实现目标，所有的治理行为，差不多上为实现目标服务的实现目标的手段是打算、组织、领导和操纵治理的本质是协调治理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动二、治理的性质1、治理两重性

治理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着治理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使治理具有两重性。具体决定关系如表1-2所示。表1-2治理具有两重性的对比两重性具体解释现象自然属性在治理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织一些资本主义企业所采纳的现代化治理方法与技术，在社会主义企业治理中，只要适用，是完全能够应用的社会属性在治理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的治理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称治理的社会属性社会主义企业治理与资本主义企业治理的区不也要紧反映在治理的社会属性上。资本主义企业治理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人制造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业治理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性、智慧和制造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的

2、治理既是科学又是艺术

治理的科学性——

客观规律性，反对经验论

治理的艺术性——

实践性，反对模式论三、治理职能1、治理职能的涵义与内容•

治理职能：是指治理者实施治理时应该做的工作。•

治理职能包括打算、组织、领导和操纵。2、四大治理职能简介•

打算：是以后行动的方案，包括以后行动所要达到的目标及相应的措施。•

组织：确实是要设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中合理分工合作，以完成共同目标。•

领导：是指挥、带领和感召部下去实现目标的过程。•

操纵：是促使组织活动按照打算规定的要求开展的过程。3、治理职能的关系第二节治理学的研究对象与方法一、治理学的概念

治理学是一门系统地研究人类治理活动的普遍规律、差不多原理和一般方法的科学。由于治理领域的不同，人们研究治理内容的侧重点也各不相同，在此基础上形成了许许多多专门的治理学科，如国民经济治理、企业治理、工商行政治理、农业治理、旅游治理、教育治理、医院治理、军队治理等。二、治理学的研究对象

治理学的研究对象是治理工作的客观规律性，即如何遵循客观规律的要求来建立一定的理论、原则、组织形式、方法和制度，指导治理的实践，实现治理的预期目标。1、治理的差不多原理

现代治理学首先研究治理的差不多规律，即研究适用于一切社会和个不社会形态的各种差不多规律。诸如治理对象、过程、核心、目的以及治理的实质与内容等。2、治理的职能

治理的各种职能既体现治理的差不多任务，又反映了治理的全过程，而且治理的原理、原则都要通过治理的功能发挥作用。3、治理的方法、技术和手段

治理功能的执行和完成是靠治理方法、技术和手段来实现的。治理方法、技术和手段的研究是治理学的重要内容，体现了治理学的较强的应用性。4、治理者和治理者群体

治理者是治理活动的主体。能否实施有效的治理，治理者起着关键作用。因此，治理者的个体素养，治理者的群体结构，以及它们之间的关系和联系，差不多上治理学研究的重要课题。5、治理环境

任何组织差不多上在特定的外部环境下运行的，都要与外部环境进行物质、能量和信息的交流。6、治理思想及实践的进展历史

着重从历史的角度研究治理实践以及治理思想、治理理论的形成、演变、进展。7、治理效果

良好的治理应该是既有效率、又有效益，即能达到组织的目标，且又充分利用组织的资源。理想的治理效果是治理的意义所在，治理活动效果的分析和评价是治理学研究的又一重要内容。三、治理学的研究方法1、历史研究法

历史研究法确实是运用有关治理理论与实践的历史文献，全面考察治理的历史演变，重要的治理思想和流派，重要的治理案例，从中找出规律性的东西，寻求对现在仍有重要意义的治理原则、方式和方法。2、案例分析法

案例分析法是指在学习研究治理学的过程中，通过对典型案例的分析讨论，总结出治理的经验、方法和原则。3、比较研究法

比较研究法是指把不同或相类似的事物加以比较、对比，从而确定它们之间的相同点和差异点的一种研究方法。4、归纳演绎法

归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法。归纳是指由个不到一般、由事实到概括的推理方法；演绎是指由一般到个不、有一般原理到个不结论的推理方法。第三节治理者与治理工作•

治理者的概念与分类1、治理者的概念•

关于治理者的传统观点：强调职位、职权、下属；•

德鲁克关于治理者的观点：强调治理者对组织的责任。•

治理者的定义：•

治理者应是既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等治理工作对组织承担责任、作出贡献的人。2、治理者的类型（1）按治理层次（见下表）划分

高层治理者：决策层

中层治理者：执行层

基层治理者：作业层（2）按治理者的职责任务划分

决策指挥者

职能治理者

决策参谋人员二、治理者的素养与技能·由于治理者担负着专门的职能，因此对他们的素养和能力也有着专门的要求，因为治理者素养与技能的优劣，关系到他所辖的组织效能的高低。·一般地讲，治理者的素养与技能要求包括以下内容：（一）治理者的素养要求1、政治素养

关于治理者，特不是对领导干部政治素养的要求要紧包括三个方面：一是要精通马克思主义的差不多原理；二是要坚持党的差不多路线；三是要全心全意为人民服务。2、品德素养

作为现代治理者应具备的道德素养要紧有以下几点：一是强烈的事业心和高度的责任感；二是公道正派，与人为善；三是谦虚慎重，作风民主；四是以身作则，清正廉洁。3、知识素养

关于一个治理者应力求掌握以下几方面的知识：一是自然科学知识；二是社会科学知识；三是专业知识。4、业务素养

作为治理者所应具备的专业素养，要紧是指治理知识与技能，如科学决策能力、知人善任能力、组织协调能力、开拓创新能力等。（二）治理者的技能要求1、概念技能

概念技能是指对事物的洞察、推断、抽象和概括的能力。2、技术技能

技术技能是指从事自己治理范围内的工作所需的技术和方法。3、人际技能

人际技能确实是与上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内人员的积极性和制造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。·总结：

一个成功的治理者必须具有上述三个技能，然而，不同层次的治理者在技能的掌握上并不完全相同。例如，高层治理者的技术技能要求就要比基层治理者低一些，而概念技能对高层治理者来讲要求就更高了。第二章治理思想与治理理论的进展一、知识点

1.掌握古典理论与人际关系论的要紧思想；

2.掌握现代治理理论的要紧思想及最新治理趋势；

3.了解我国古代治理思想，理解我国当代治理思想的演进；

二、技能点

1.初步具有应用现代理念和理论分析与处理实际治理问题的能力；

2.能够从治理思想的高度认识与分析我国的经济改革；第一节西方古典治理理论一、西方早期的治理实践与治理思想

1、人类早期的治理实践

治理活动差不多存在几千年了，一二千年前，一些文明古国差不多在治理实践方面取得了专门高的成就。

如：埃及的金字塔中国的长城等。埃及的金字塔平均每座要动用230万块石料，平均每块石料约重两吨半，需10万多个劳动力干20年，如此巨大的工程在生产力不发达的古代，从设计、施工到组织治理差不多上了不起的杰作。

2、西方早期治理思想的产生•

18世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生了产业革命。机器大工业代替了工场手工业。•

机器大工业的出现，工厂制度的出现，客观上要求采纳科学的治理方法。•

18世纪末期，在西方特不在欧洲出现了一些早期治理思想家。

3、早期治理思想家要紧代表人物•

希腊学者瑟诺芬

在公元前370年，希腊学者瑟诺芬（Xenophon)曾对劳动分工作了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。那个地点所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好”。他的这一治理思想与后来科学治理的创始人泰勒以及亚当斯密的某些思想特不接近！•

罗伯特·欧文

是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性。他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，能够使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源治理方面的开拓性实践，成了行为科学治理理论的先导。•

意大利马基埃维利

在15世纪的意大利，曾出现过一位闻名的思想家和历史学家马基埃维利,他提出了四项领导原理:

(1)领导者必须要得到群众的拥护

(2)领导者必须具备维护组织内部的内聚

(3)领导者必须具备坚强的生存意志力

(4)领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力•

亚当斯密

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工

“假如一名工人没有受过专门的训练，可能工作一天也难以制造出一枚针来。假如希望他每天制造20枚针那就更不可能了。假如把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门专门的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。如此一来，10个工人，每天能够生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。然而，假如每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也只是每天制作200枚针。”•

查尔斯.巴贝奇

分析了劳动分工使生产率提高的缘故。提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。4、对古代治理思想的评价•

早期治理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的治理理论和学派，但关于促进生产的进展和科学治理理论的产生与进展，都产生了积极的阻碍。•

系统化的治理理论与学派形成于20世纪初期。二、西方古典治理理论（一）古典治理理论

1、古典治理理论的产生与代表人物

古典治理理论时期的时刻划分。古典治理理论的产生与进展时期为19世纪末至20世纪初。

古典理论产生的背景

(1)随着生产力的进展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，治理日趋复杂。

(2)所有者与经营者分离，企业由专门的雇佣人员——经理、厂长、领班进行治理。

(3)职业治理者将过去积存的经验系统化、标准化和科学化。

要紧代表人物与理论

一是以泰罗为代表的科学治理理论。

二是以法约尔为代表的一般治理理论。

三是韦伯的行政组织理论等。2、泰罗的科学治理理论

泰罗，美国人，1911年，他发表了《科学治理原理》一书，奠定了科学治理理论基础，标志着科学治理思想的正式形成，泰罗也因而被西方治理学界称为“科学治理之父”。泰罗的要紧思想与贡献，如表2-1所示。表2-1泰罗的要紧思想与贡献序号具体内容1治理的中心问题是提高劳动生产率2工时研究与劳动方法的标准化3科学选择与培训工人4实行差不计件工资制5治理职能与作业职能分离6实行“例外原则”7强调科学治理的核心是“一场完全的心理革命”

前三者是通过“铁锹实验”得出的，而后四者则是通过“搬铁块试验”得出的。

3、法约尔的一般治理理论

法约尔，法国人，1916年，法约尔发表了《工业治理和一般治理》一书，提出了一般治理理论。法约尔的要紧治理思想与贡献，如表2-2所示。表2-2法约尔的要紧治理思想与贡献序号具体内容1对企业经营活动的概括2最早提出治理的职能3系统地总结治理的一般原则4对等级制度与沟通的研究5重视治理者的素养与训练4、韦伯的古典组织理论

韦伯，德国闻名社会学家。他在治理学上的要紧贡献是提出了理想的行政组织体系模式。其治理思想要紧体现在：

权力与权威是一切社会组织形成的基础。

一是法定的权力与权威。

二是传统的权力。

三是超凡的权力。

理想的行政组织体系的特点，如表2-3所示。表2-3理想的行政组织体系的特点序号特点1组织的成员之间有明确的任务分工，权力义务明确规定2组织内各职位按照登记原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统3组织按照明文规定的法规、规章组成4组织中人员的任用，要依照职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任命，严格掌握标准5治理与资本经营分离，治理者应成为职业工作者，而不是所有者6组织内人员之间的关系是工作与职位关系，不受个人感情阻碍第二节西方行为科学理论一、霍桑试验与人际关系理论1、梅奥与“霍桑试验”

梅奥与人际关系论。梅奥，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。梅奥的代表作为《工业文明的人类问题》。创立了人际关系学讲。

“霍桑试验”。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的有关科学治理的试验，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的缘故不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的阻碍，更受社会环境、社会心理因素的阻碍。2、梅奥的人际关系理论的要紧观点

梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学治理理论所描述的“经济人”。

生产效率要紧取决于职工的工作态度和人们的相互关系。

重视“非正式组织”的存在和作用。二、马斯洛与需要层次论•

马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美国人•

需要层次论是研究人的需要结构的理论三、麦克雷戈：人性假设理论•

道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国社会心理学家、行为科学家•

1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了闻名的“X-Y理论”•

围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对治理的阻碍。•

X-Y理论是两种相对的人性假设1、人性假设：X理论vs.Y理论X理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全治理方法:胡萝卜加大棒专制式治理

Y理论雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有制造能力有高层次的需求治理方法:尊重人把人当作组织最宝贵的资源民主式治理2、超Y理论

.美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上，通过对比实验，提出了超Y理论。

超Y理论的内容（权变理论）•

不同的人对治理方式的要求不同•

工作性质、职员的素养也阻碍到治理理论的选择，不同的情况应采取不同的治理方式。•

治理理论的是否有效，取决于治理的对象、环境和治理者自身的条件。第三节西方现代治理理论一、现代治理理论丛林（一）社会系统学派。

社会系统学派的代表人物是巴纳德，其要紧观点体现在《经理的职能》一书中。其要紧观点可归纳如下：

1、组织是一个社会协作系统。

2、组织存在要有三个差不多条件。①明确的目标。组织必须有明确的目标，否则成员可不能产生协作意愿。②协作意愿。成员对组织目标作出贡献的意愿。③意见交流(信息联系)。通过意见交流将目标和意愿联系起来，统一行动，了解并满足需要。

3、提出了组织效力与组织效率原则。

4、治理人员的权威来自于下级的认可。

5、分析了经理人员的作用。（二）系统治理学派

系统治理学派的代表人物是卡斯特与罗森茨维奇，代表作是《系统理论与治理》。他们继承了系统论的思想方法，从系统的概念动身，建立起了企业治理的系统模式。（三）决策治理学派

决策治理学派的代表人物是西蒙，代表作有《治理决策的新科学》、《治理行为》等，因为对决策理论研究的贡献，1978年西蒙获得了诺贝尔经济学奖。其要紧观点有：

1、治理确实是决策。打算、组织、领导、操纵等治理职能都需要决策。

2、以“中意标准”代替传统的“最优标准”。

3、决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。

4、决策可分为程序化和非程序化决策。

决策治理学派是在社会系统学派的基础上汲取了行为科学、运筹学、计算机科学等学科的内容，既重视了先进的理论和手段的应用，又重视了人的积极作用。（四）经验治理学派

经验治理学派，又称为案例学派，其代表人物要紧有德鲁克与戴尔。德鲁克的代表作是《治理的实践》，戴尔的代表作是《伟大的组织者》。他们认为，有关企业治理的科学应该从企业治理的实际动身，以大企业的治理经验为要紧研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化，但在更多的情况下，只是把这些经验传授给企业实际治理工作者，提出些实际的建议。（五）治理科学学派

治理科学学派又叫治理中的数量学派，其代表人物是美国的伯法，代表作是《现代生产治理》。该学派的特点是：

1、为治理决策服务，运用数学模型增加决策的科学性。

2、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，如成本、总收入和投资利润率等。

3、广泛地使用电子计算机。电子计算机的运用大大提高了运算的速度，使数学模型运用于企业和组织成为可能。

治理科学学派认为，在研究和解决治理问题时，要着重强调合理性，进行定量分析。（六）权变治理学派

权变治理学派诞生于20世纪70年代，代表人物要紧有卢桑斯、菲德勒与豪斯。代表作是卢桑斯的《治理导论——一种权变学讲》。该学派认为，在企业治理中要依照企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”治理理论与方法。该学派的基础是“超Y理论”。在《治理导论——一种权变学讲》一书中，卢桑斯将过去的治理理论划分为四种学讲：过程学讲、计量学讲、行为学讲和系统学讲。他认为这几种学讲都没有把治理与环境妥善地联系起来；同时，这些学讲的代表人物都强调他们的学讲具有普遍的适用性。在治理中必须重视环境对治理的作用。实际上，在环境与治理之间存在着一种函数关系，能够解释为“假如一就要”的关系。即“假如”发生或存在某种环境情况，“就要”采纳某种治理思想、治理方式来更好地达到组织目标。

权变治理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，然而，过于强调治理的专门性，忽视治理的普遍原则与规律。二、现代治理理论的新思潮（一）企业战略

企业战略于20世纪60年代出现在美国，70年代是企业战略的盛行时期，80年代后企业战略得到了进一步的完善，企业治理进入了战略治理时期。在复杂多变、竞争激烈的经济、政治环境下，企业必须“高瞻远瞩”，把握事物的进展趋势和本质特征，确立战略观念。治理的战略观念是指治理主体在治理实践中从全局和长远动身，对治理客体和治理过程进行总体谋划的治理观念体系。（二）企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营和治理活动中制造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：

1、企业精神。

2、制度文化。

3、物质文化。（三）学习型组织

学习型组织是美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授于1990年在他的著作《第五项修炼》中所倡导的一种新理论，该书在全世界引起了巨大反响。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能包括：

1、系统考虑。

2、超越自我。

3、改善心智模式。

4、建立共同愿景。

5、团队学习。（四）企业再造

企业再造思想是20世纪80年代末、90年代初进展起来的企业治理的又一新理论。1993年，美国人迈克尔·海默与杰姆斯·钞票皮在合著《企业再造工程》一书中进行了系统阐述，该书提出为适应竞争激烈、变化迅速的企业经营环境，必须打破大工业时代的企业组织构架，从协作的角度、用整体思想重新塑造企业生产和组织流程，使企业模式与时代要求相协调，提高企业的生产和竞争能力。企业再造的核心是企业流程再造。三、现代治理的进展趋势

（一）从科学治理到文化治理

（二）从“硬件”治理到“软件”治理

（三）从技术导向到顾客导向

（四）职员充分参与第四节中国治理思想的产生及进展一、中国古代传统治理思想

中国是历史悠久的文明古国，在长期的社会实践中形成了丰富的治理思想。在中央集权的国家治理、财政赋税的治理、官吏的选拔与治理、人口田地的治理、市场与工商业治理、文书档案治理等方面，形成了有特色的治理观点，专门多治理思想至今仍闪耀着光辉；在政治、军事、财政、教育、外交等领域，出现了许多杰出的治理人才。还有专门多闻名的治理实践活动，如“商鞅变法”、“都江堰”的修建等都体现出中国古人高超的治理智慧。尽管我国古代的治理思想浩如烟海，然而由于受生产力和科学技术进展水平的限制，这些治理思想还比较零星分散。现归纳起来，大致有以下几方面：

（一）组织治理方面。

（二）经营治理方面。

（三）人事治理方面。

（四）财务治理方面。

（五）法治治理方面。二、中国现代治理思想

中国现代治理思想的趋势体现在以下几个方面。

（一）从经验治理转向科学治理

（二）从封闭治理转向开放治理

（三）从行政官员治理转向专家治理

（四）从单一化治理转向多元化治理

（五）从重物治理转向重人治理第三章组织环境与社会责任学习目的与要求

1.掌握组织环境的概念和构成；

2.掌握一般环境和任务环境所包含的要紧因素；

3.掌握组织环境的适应与操纵；

4.了解什么是社会责任，组织社会职责的认识过程；

5.明确组织的社会责任及其限度；

6.了解阻碍治理伦理的几个关键因素；

7.认识改善组织伦理行为的几个要紧方面。组织环境一、组织环境的概念

组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在阻碍力的因素。总的来讲，组织环境可分为内部环境和外部环境两大部分。组织的内部环境要紧是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。而组织的外部环境则是指存在于组织之外，对组织产生阻碍的所有因素。它包括两个不同层次的环境领域：宏观环境和行业环境（又称具体环境）。本节的组织环境是指组织的外部环境。图3-1?组织环境

二、企业外部经营环境分析表3-1企业外部经营环境分析的类型序号类型具体内容１一般环境分析企业外部经营环境中的一般环境，是我国企业经营所共同面对的环境。对企业经营阻碍较大的一般环境要紧有：

(1)社会经济环境

(2)宏观技术环境

(3)社会政治与法律环境

(4)宏观社会与心理环境等２任务环境分析是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，任务环节要紧包括：

(1)产品市场

(2)顾客

(3)竞争者

(4)供应商

(5)金融机构与融资渠道

(6)相关法律与法规

(7)政府主管部门等

在分析企业经营的任务环境的过程中，应侧重分析两个方面的内容：(1)产业环境。(2)本企业所处的地位。第二节组织环境的适应与操纵

一、外部环境的性质和特点（一）综合性

（二）复杂性

（三）不确定性

二、组织环境的分析

1．识不环境的不确定性程度

2、产业环境的分析模型——五力分析法。美国学者迈克尔·波特提出了产业竞争结构的分析模型，通过对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为，一个产业的竞争状态取决于五种差不多的竞争力量（见图3-2）。

西南航空公司的5-force分析供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车差不多上是定完价后再让航空公司购买，价格弹性专门低

新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS

购买者的议价能力——顾客选择旅行能够使用驾车其他方式。

替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运

?在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争特不激烈。

3、内外部环境综合分析

SWOT分析

优势（Strength）

劣势（Weakness）

机遇（Opportunity）

威胁（Threat）

第三节社会责任和治理伦理

一、组织社会职责的认识过程

在过去的几十年里，人们对组织应承担何种社会职责的认识发生了全然性的转变，大致经历了三个时期。

1.利润最大化治理时期

2.信托人治理时期

3.生活质量治理时期

二、社会责任的概念

社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有紧密联系。

三、阻碍组织承担社会责任的因素

积极因素：公众形象。③组织系统。④规范行为。

消极的因素股东权益②行为衡量。③成本问题。④权力过大。四、社会责任的限度

1．组织的专门任务

2．组织的实际能力

3．组织的职权五、什么是治理伦理

伦理通常是指规定行为是非的规则和原则。那么顾名思义，治理伦理观即指在治理领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的治理伦理观通常都能较为清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。因此，治理伦理既是一个个人行为问题，同时也是一个组织行为问题。六、阻碍治理伦理的因素

1．道德的进展时期

2．个人特征

3．结构变量

4．组织文化

5．问题强度七、改善伦理行为

1．新职员招聘。

2．制定明确的伦理准则和决策规则。

3．高层治理者的榜样作用。

4．建立明确且可行的工作目标。

5．定期的道德培训。

6．建立完善的绩效评价体系。SSS第四章决策[学习目的与要求]•

明确决策的概念与类型•

掌握制定决策的差不多步骤•

理解决策在组织中的普遍性•

了解决策的类型•

区分确定型、风险型和不确定型决策条件•

掌握常用的三类决策方法第一节决策的概念与类型一、决策的概念

决策确实是治理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定的过程。一项好的决策带来的是合适的目标和行动方案，有利于组织绩效的提高；反之，不行的决策则导致低水平的组织绩效。二、决策的类型

决策的种类专门多，同时有多种不同的划分方法。常见的划分方法有如下几种（一）按照决策的重要性划分

按照决策的重要性划分，决策可划分为战略决策、治理决策和业务决策。1．战略决策

战略决策关系到组织的生存与进展，是关于组织全局性、长期性的日标和方针等方面重大问题的决策。图4-1决策与治理层次的关系图4-2不同决策者的责任、风险及不同决策的阻碍时刻2．治理决策

治理决策的目的是为了实现战略决策的目标，其要紧内容为组织内部人、财、物的分配、协调和操纵等。3．业务决策

业务决策是指日常工作中为提高效率而做出的决策。

以上三种决策与治理层次的关系可用图4-1来表示；决策阻碍的时刻及决策者承担的责任和风险可用图4—2来表示。（二）按照治理的职能划分1．生产决策2．营销决策3．财务决策4．人事决策5．研究与开发决策（三）按照决策的重复性划分

按照决策的重复性划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。1．程序化决策

关于某类决策，治理者曾多次做过，从而形成相应的规则或指导原则，当同类情况出现时，可直接应用这些现成的规则或指导原则去做决策，这确实是程序化决策。2．非程序化决策

非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。治理者在无现成可遵循的规则时，所做的决策确实是非程序化决策。出现没有现成的规则可循的缘故是，某些情况是意料之外的，而治理者缺乏制定相应决策规则所需的信息。（四）按照决策主体划分

按照决策主体划分，决策可分为组织决策和个人决策。1．组织决策

组织决策是组织整体或组织的某个部分对以后一定时期的活动所作的选择或调整。2．个人决策

个人决策是指个人在参与组织活动过程中的各种决策。第二节制定决策的差不多步骤一、识不决策问题二、确认决策标准三、为决策标准分配权重四、开发备选方案五、分析备选方案六、选择备择方案七、实施备选方案八、评估决策结果第三节决策的差不多方法

为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法。决策方法可分为三类：一类是群体决策方法，一类是关于组织活动方向和内容的决策方法，一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。一、群体决策方法（一）头脑风暴法

头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本，治理者聚在一起，产生并辩论大量各种各样的备选方案，并从中做出决策的一种群体问题解决技巧。一般由若干名治理者召开一个专门会议，

并遵照如下议程：•

由一位治理者对需要讨论的问题进行大致的描述。•

群体成员交流各自的方法，并提出备选行动解决方案。•

在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不同意对所交流的任一备选方案进行批判，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。•

鼓舞群体成员尽可能创新和激进。什么样的方法都能够提出来，提出的见解越多越好。另外，还能够汲取其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性方法。•

当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。

头脑风暴法的目的在于制造一种畅所欲言、自由考虑的氛围，诱发制造性思维的共振和连锁反应，产生制造性思维。这各种方法的时刻安排应在1—2小时，参加才以5—6人为宜。（二）名义群体法

一般而言，这一技术也是将一个小的治理者群体召集起来进行关门会议，并遵照下列议程：1．由一位治理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时刻写下各自的观点和解决方案。鼓舞群体成员不具一格地考虑问题。2．每位治理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位治理者把各位治理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不同意对备选方案进行批判或评价。3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体成员能够向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案确实是最终形成的决策方案。（三）德尔菲法

德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为幸免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互阻碍，参加的专家能够互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

德尔菲法的一般工作程序如下：1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等讲明。2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，通过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时刻约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时刻过短则专家专门忙难于反馈，时刻过长则外界干扰因素增多，阻碍结果的客观性。二、确定活动方向的决策方法

这类方法能够关心企业依照自己和市场的特点，选择企业或某个部门的活动方向，要紧有SWOT分析方法、经营业务组合分析法、政策指导矩阵等。（一）SWOT分析法

所谓SWOT分析法（自我诊断方法），确实是关心决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和进展战略的一种有用而简单的决策分析方法。图4-4SWOT分析法（二）经营业务组合分析法

经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法，其前提假设是大部分企业都经营有两项以上的战略经营单位，这些业务应该扩展、维持依旧收缩，立足于企业全局的角度加以确定，综合考虑到该项战略经营单位的市场增长状况以及企业在该市场上的相对竞争地位，它决定企业在该项经营单位中获得现金回笼的能力和速度。较高的市场占有率能够带来较大的市场份额和销售利润，从而使该企业获得较多的现金流量，而该战略经营单位的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力。

依照这两个指标，能够将企业的经营单位分成四种类型：（1）“金牛”：市场占有率高，业务增长率较低。能够为企业带来大量的现金，而且只需要少量的投资。是企业经营进展的基础。应采取提高市场占有份额的战略。（2）“明星”：市场占有率高，业务增长率高。所需要和所产生的现金数量都专门大。代表着最高利润增长率和最佳投资机会。应增加必要的投资，维持或提高市场占有率。（3）“幼童”：业务增长率高，目前市场占有率专门低。产生少量的现金，但需要大量的投资。对能转变为“明星”业务，投入必要的资金，使其尽快转变；关于不能转变的业务，要及时采取放弃战略。（4）“瘦狗”：市场份额和业务增长率都较低。带来少量的现金和利润。依照情况，应采取收获/放弃/清算战略。图4-5经营单位分类组合图三、选择活动方案的评价方法

确定了活动方向和目标以后，还应对能够朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。比较不同方案的一个重要标准是它们能够带来的经济效益。依照那个标准，能够把评价方法分为确定型、风险型、非确定型三类。（一）确定型评价方法

确定型评价方法的特点是决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。确定型决策的方法专门多，较常用的有量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法等等。（二）风险型决策方法

风险型决策也叫随机型决策。它有如下特点：（1）有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本。（2）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。（3）每个可行方案在不同自然状态下的损益值能够估算出来。（4）决策者虽不能确信以后哪种自然状态出现，但能可能出每种自然状态发生的概率。由于这种决策是在对以后事件的状态不完全了解的情况下做出的，因此具有一定的风险性。风险型决策方法要紧有决策表和决策树法两种。

决策树法是风险型决策的常用方法，适用于以后可能有几种不同情况(自然状态)，同时各种情况出现的概率能够依照资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对以后收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。决策树法步骤如下：依照可替换方案的数目和对以后市场状况的了解，绘出决策树型图。计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。假如是多时期或多级决策，则需重复2)3)、4)各项工作。

例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：

方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步可能，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。

方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，可能每年获利95万元。

试选择方案。

解：

计算方案点的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(万元)

比较E1，E2，E3选择方案3为最好。（三）非确定型决策方法

非确定型决策具有如下特点：（1）有明确的决策目标。（2）有两个或两个以上可行方案，每一可行方案存在着两种或两种以上自然状态。（3）自然状态的概率事先无法确定，但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是能够估算的。

非确定型评价方法适用于人们对以后的自然状态无法作出明确可能，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能依照主观选择的一些原则来进行。

乐观原则，也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。

悲观原则，也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。

折衷原则，依照决策者的推断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。

最小最大后悔值规则，决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得)，然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。

例：某企业有三种新产品待选，可能销路和损益情况如下表所示，试分不用乐观原则、悲观原则、后悔值规则选择最优的产品方案。

损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4

解：①乐观原则：

（大中取大）甲产品最大利润40万元

乙产品最大利润90万元90万元对应的乙产品为最优方案

丙产品最大利润30万元

②悲观原则：

（小中取大）甲产品最小利润-10万元

乙产品最小利润-50万元-4万元对应的丙产品为最优方案

丙产品最小利润-4万元

③计算后悔值状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差6460甲产品最大后悔值50万元

乙产品最大后悔值46万元依照大中取小准则，乙产品为最优方案。

丙产品最大后悔值60万元

第五章打算学习目的与要求1、了解打算的具体含义与特征；

2、熟悉打算的类型与表现形式；

3、熟悉打算工作的程序；

4、掌握编制打算的方法，具体掌握网络打算技术法；

5、掌握目标治理的实施与评价。第一节打算概述一、打算的含义与特征

打算是指为实现组织既定的目标，对以后的行动规划和安排的活动。具体来讲，打算确实是确定以后的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时刻和范围内实现这种目标，以及由谁来进行这种活动。二、打算的作用（1）打算是组织活动的指南，是治理者实现有效指挥的依据（2）打算是治理者实现有效操纵的标准（3）打算是减少白费、提高效益的方法（4）打算是降低风险、掌握主动的手段三、打算的类型

由于组织活动的复杂性和多元性，打算的种类也变得十分复杂和多样，人们依照不同的需要编制出各种各样的打算。按照不同的分类标准，打算能够进行大体的分类，常见的分类方法见表5-1。表5-1打算的分类分类标准打算种类按打算的时刻划分•

长期打算•

中期打算•

短期打算按打算的层次划分1、战略打算2、战术打算3、作业打算按打算的对象划分•

综合打算•

局部打算•

项目打算按打算的要素划分•

政策•

程序•

方法按打算的约束力划分•

指令性打算•

指导性打算四、打算的表现形式

打算的不同表现形式是打算多样性的重要方面，确定打算形式关于发挥打算职能有着重大意义。（一）组织的宗旨

一个组织的宗旨能够看作是一个组织的最差不多的目标，也即是一个组织何以存在的差不多理由。（二）组织的使命

确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就能够为自己选择一项使命。这项使命的内容确实是组织选择的服务领域或事业。（三）组织的目标

组织的使命讲明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地讲明了组织从事这项事业的预期结果。（四）组织的战略（五）组织的政策

政策是治理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。（六）组织的程序

程序也是一种打算，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。（七）组织的规章

规章是一种最简单的打算，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。（八）组织的规划

组织规划的作用是依照组织总目标或各部门目标来确定组织分时期目标或组织各部门的分时期目标，其重点在于划分总目标实现的进度。（九）组织的预算

预确实是一种“数字化”的打算，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。第二节打算工作的程序

图5-1打算工作的步骤第三节打算工作的常用工具和方法一、甘特图法

甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作打算进度图表。这种图表以纵轴展示打算项目，横轴展示时刻刻度，在纵轴与横轴的交叉点上用直线或箭头表示两者关系。这种图表适用于具体实施打算的治理，操作简便，绘制也简单。二、滚动打算法

滚动打算法是一种定期修订以后打算的方法。这种方法依照打算的执行情况和环境变化的情况定期修订以后的打算，并逐期向前推进，使短期打算和较长期打算有机结合起来。

滚动打算法是用“近细远粗”的差不多方法制定打算的。具体操作步骤如图5-2所示。本期五年打算（1999-2003）19992000200120022003专门细较细一般较粗专门粗1999年实际完成情况打算修正因素差异分析环境变化组织方针变化

修订打算

新的五年打算（2000-2004）20002001200220032004专门细较细一般较粗专门粗图5-2滚动打算操作步骤三、网络打算技术法（一）网络打算技术法的含义

网络打算技术法是国外50年代出现的一种较新的打算方法，它包括各种以网络为基础制定打算的方法，如“关键路径法”、“打算评审技术”、“组合网络法”等。

网络打算技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后依照作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和操纵，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最快的速度完成任务。为此，网络打算技术适用于各种工程项目，不管是设备维修，依旧新产品开发、新厂房的建筑，甚至航天工程都能够通过网络打算技术来科学地打算，并能够收到良好的效果。（二）网络打算技术操作的步骤1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，可能作业完成所需时刻。2、依照表中的数据，绘制网络图（见图5-3）图5-3

图例讲明：3、依照图中确定的关键作业查找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将阻碍整个工期。图中所示的关键作业为C，E，F，G，H，I，J，K，把这些关键作业有关关系联结起来就可确定关键路线为：①C，E，F，H，I，J，总工期为34；②C，E，G，H，I，J，总工期为34；③G，E，K，I，J，总工期为34。4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时刻，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时刻，从而缩短关键路线上的整个工期时刻。第四节目标治理一、目标治理的含义

目标治理的定义专门多，经常被引用的是乔治·奥迪奥恩的定义。他认为，目标治理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的要紧责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。二、目标治理的过程

目标治理的过程包括以下三个时期：1、目标设置2、目标实施3、目标评估第六章组织学习目的与要求1、了解组织的含义与要紧功能；

2、熟悉组织结构设计的原则、任务

3、熟悉组织设计的差不多程序

4、掌握组织结构设计的差不多类型，具体掌握常见的组织结构类型

5、了解组织及其结构的进展趋势

6、了解组织变革的动因及解决方案第一节组织概述

组织是治理的又一要紧职能，是治理的要紧任务之一。要了解组织职能，首先要对组织的概念、作用、类型有一个全面的认识，还须认识组织与环境的关系。一、组织的含义

组织是指参与组织活动的人（职员）与事（活动）进行有效的组合，决定和划分一个组织机构内各部门的职权范围，明确其相互关系，并考虑各人、各部门的利益和愿望，使之趋于一个共同的治理目标的职能过程。此概念包含以下要紧内容：（1）通过组织的职能以建立和进展其维系组织中职职员作关系的结构和规范。（2）组织职能划分工作、明确责任达到分工合作的目的。（3）组织职能对各部门的活动进行最有效的归并和配合，以建立各部门之间的适当关系，促使全体职员努力工作，有助于组织目标的实现。（4）组织职能只能是手段，而不是目的，它只是达到目的的手段。二、组织的要紧功能（1）有效组织能让每个职员明确自己应实施的工作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。（2）有效组织能使每个职员明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。（3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组织的各部门、治理的各道程序保持统一、和谐。（4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完成工作所必需的权力，来调动各治理层的积极性、主动性和制造性，从而确保完成各字所承担的义务和责任。第二节组织结构设计

每个组织由于其所处的内外环境不同，组织目标也不一样，因而任何组织都会有其自身特点，建立与其相适应的组织结构。一、组织结构设计的差不多原则

组织结构设计是否合理有效关于组织成功与否举足轻重。因此，在设计组织结构时，必须遵循以下差不多原则：（一）有效性原则（二）统一领导和分级治理原则（三）权责对等原则（四）协调原则（五）分工与协作原则（六）弹性结构原则二、组织结构设计的任务

组织结构设计的差不多任务是依照组织目标建立一套科学的组织机构，合理配备人员，明确各个治理层次和职能部门的责任、权力和应有的利益；合理确定组织各部门之间的相互关系，借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，充分调动各方面的主动性、积极性和制造性，从而形成一个统一、有效的治理机体，保证组织目标的实现。三、组织设计的差不多程序

一般来讲组织设计包括四项差不多内容：工作划分；工作归类；治理层次；职权关系。这四项差不多内容构成了设计组织结构的四个差不多步骤，即一般程序，如图6-1所示。

图6-1组织设计的一般程序第三节组织结构的差不多类型一、常见的组织结构

（一）直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。

（二）职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

（三）直线职能制

直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采纳这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业治理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。

直线职能制的优点是：既保证了企业治理体系的集中统一，又能够在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，能够设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，关心高层领导出谋划策。

（四）事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级治理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

事业部制的好处是：总公司领导能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营治理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的进展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层治理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练治理人才。

事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成治理人员白费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，阻碍事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

（五）矩阵治理制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同时期，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就能够离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构特不适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，因此项目负责人对他们治理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重治理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定阻碍。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或治理改革任务。特不适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

（六）网络型组织结构

网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速进展而被广泛使用的一种新型组织结构。网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行紧密合作的组织结构。

现代高度发达的信息技术提高了企业与外部交流信息、查找合作伙伴的效率，这使得网络型组织结构在单个企业发挥自身优势并取得尽可能大效益的同时，也实现了全社会资源的有效配置。在知识经济条件下，网络型组织结构将具有更宽敞的进展前景。二、组织及其结构的进展趋势

（一）柔性组织

随着社会的进展，治理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统进展。这是社会治理进展又一个重要趋势。

（二）扁平化的网络结构趋势

顾名思义，扁平型组织结构特征是扁而平，其治理幅度大，治理层次少。

新型扁平的网络组织结构是由多个制造型团队组成，企业的所有目标差不多上直接或间接地通过团队作战来达到，这种组织形式不断被重新界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，以向顾客提供有价值的产品（或服务）为宗旨，伴随企业战略调整和产品方向转移，组织内部和外部重新构成，相互之间的关系也发生变化，网络组织以战略为中心，通盘考虑提高顾客中意度和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，应对环境变化作出快速响应。因此，这种扁平化的网络组织结构是以后组织结构的进展趋势。第四节组织变革一、组织变革的动因和实施

世界上没有一个组织能永久保持不变。美国阿里?德赫斯在《长寿公司》一书中提到，企业是有生命周期的，世界各国企业进展中有两个衰亡率专门高的时刻门槛：十年左右和四十年左右。十年左右衰亡的多为中小企业，如婴儿早夭；四十年左右则多为大中企业，如壮年陨落。据统计，1970年的全球500强公司，到1982年时有1/3差不多销声匿迹了，其中许多没有跨过“壮年死亡”那个门槛。为此，一个组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的进展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，主动地寻求组织变革，求得组织的生存和进展。

（一）组织变革的动因

组织是一个不断地与其环境发生作用的开放系统，其内外部环境因素的变化，必定要求组织作出相应的变革。组织变革的动因首先来源于组织内外部环境因素的变化。

（二）组织变革的实施

组织变革具有必定性，当一个组织出现不完善或效率低下时，组织就应进行调整和变革。为了使组织的变革富有成效，必须重视研究组织变革的实施——组织变革的步骤。

组织变革的步骤，一般讲来能够分为四个步骤：

1、确定问题。当组织出现无效率时，首先应确定问题的本质是什么？然后才能解决问题。治理人员应分析组织无效率是否由于组织本身引起的？是临时、偶然的现象，依旧经常的现象？若确定是由于组织本身引起的无效率，就应进行组织诊断，确定问题的实质。

2、组织诊断。当问题确定后，组织可采纳一些专门方法来进行诊断。常用的方法有：①组织问卷。组织问卷可依照问题的性质设计，对组织结构、人员安排、工作责任、沟通交往、职权关系等内容进行调查，了解问题的实质所在。②职位讲明书。通过职位讲明书了解各职位的工作、权限、职责以及组织关系。③组织图。通过组织图了解组织的职权关系。④组织手册。通过组织手册，了解组织的目标、政策、职权关系等。

通过上述方法，对组织进行诊断，分析问题产生的全然缘故，选用适当的方式对组织进行变革。

3、实施变革。针对问题应考虑各种可行的变革方案，并对各种方案进行分析、评估，然后确定变革方案，实施变革。在实施变革中，还应认真分析各种变革的力量和变革的阻力，制造变革的气氛，充分发动群众，让大伙儿了解认识改革的必要，使每个人投入改革的实践。

4、变革效果的评估。依照变革实施后的结果，进行评估。假如变革的效果达到预期效果，这一步骤可不能引起任何新的行动。假如没有达到预期效果就会导致变革的再次进行。第七章领导[学习目的与要求]1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者权力的来源

2、明确领导者与治理者之间的差异

3、了解特质理论的差不多观点

4、掌握在实践中如何样选择合适的领导方式

5、理解治理方格理论

6、理解领导权变理论的实质，明白得如何灵活运用权变理论

7、概述菲德勒的权变模型

8、概述路径-目标模型

9、解释生命周期理论

10、掌握提高领导行为效率的方法第一节领导者与治理者一、领导的含义

领导能够定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。在那个地点，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者讲是利用阻碍力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种阻碍力，是对人们施加阻碍的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。二、领导者权利的来源

所谓权力，是指一个人主动阻碍他人行为的潜在能力。美国治理学者弗兰奇和雷文认为领导者的阻碍力（或权力）基础可分为五种：（一）法定权力

指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。（二）奖赏权力

指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。（三）强制权力

指给予扣发工资奖金、降职、批判、分配较差的工作等等，甚至开除等惩处性措施的权利。（四）专家权力

指由于领导者具有某种专业知识和专门技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。（五）感召和参考权力

这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。三、领导的作用

领导的作用要紧有以下三个方面：（一）指挥作用（二）激励作用（三）协调作用第二节领导方式及其理论一、领导的特质理论

特质理论也称伟人理论。是研究领导者的心理特质与其阻碍力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个运气质差不。二、领导行为理论（一）利克特的领导方式

利克特是美国的一位心理学家和行为科学家。他曾长期担任密歇根大学社会中心主任一职，从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其下属人员的访问调查，利克特发

现了四种差不多的治理方式，如图7—1所示。

方式1方式2方式3方式4专制的独裁型仁慈的独裁型协商型参与型

图7—1领导方式的四种类型

方式1：专制的独裁型。领导者特不专制，对下级没有信心，不信任；下级全然没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁、惩处以及间或的奖赏激发。

方式2：仁慈的独裁型。领导者仍然是专制的，但采取了家长制的赏赐式领导方式。领导者保持严格的操纵，对下级就像主人对待仆人那样，能够以赏赐的态度给予信任和信赖。在解决问题时刻或也征询下级的意见和看法。但下属在与上级讨论工作时感到不专门自由。

方式3：协商型。领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后决定权的操纵。他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较自由。

方式4：参与型。领导者采纳民主的形式，在所决定的情况上，完全相信和信任下属，他们只给下属指出一些方向，实行全面的集体参与，并按照一致的意见或多数人的意见做出决定。下属有充分的自由与领导讨论工作。

利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特认为假如领导者以职工为中心，不仅注意职工的工作，也关怀他们的需要和愿望，那么，那个组织的效率就高；假如领导者仅以工作为中心，不关职工的需要和愿望，那个组织的效率就低。假如领导者采取民主的方式来领导，则工作效率就高；反之，假如采取独裁的方式，则工作效率就低。

利克特认为，一个领导者不是以工作为导向，确实是以职工为导向；这两种领导方式是相互对立的。研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。（二）领导行为四分图

美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从1945年开始研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们通过调查列出了1790种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归.纳为“抓组织”和“关怀人”两大类。

(1)“关怀人”的领导行为，注重与下属之间