集团战略规划、内外部分析、战略选择模型、战略评估和选择工具战略规划方法论培训材料

集团战略规划、内外部分析、战略选择模型、战略评估和选择工具战略规划方法论培训材料通过今天的课程，您将：理解什么是战略？——战略的含义、包含的内容学习如何制定战略？——战略规划的过程、步骤方法与工具——配合战略规划需要用到的方法与工具2目录页码1.

什么是战略？42.

愿景、使命与目标制定103.

战略规划流程194.

内外部分析295.

战略选择形成模型736.

战略评估和选择工具807.

战略规划的7个原则1128.

集团十X五战略规划的方法论120战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合整合:

即采取互相关联的行动

(单一的行动通常可以被竞争对手追上，因此不能产生可持续的优势)行动:

战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划

(巧合不是战略)可持续性:

成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”竞争:

战略让公司抢占市场，甚至击败对手优势:

战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍:

战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿5战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置清晰的目标,

对竞争环境的了解,

资源的评估,

和有效的执行组成了成功的战略成功的战略有效的执行简单和一致的长期目标对资源和能力的客观评估对竞争环境的深入理解必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持7制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”工具和流程公司设立目标要实现目标,

公司要有竞争优势用针对性的工具和流程来建立竞争优势在战略的每个层面上,

公司都应该取得竞争优势公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务/产品战略确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略通过不同部门（生产,

研发,

人事和财务）来阐述和实行战略目标

92. 愿景、使命与目标制定10愿景包含了公司的目标

–

它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力愿景……

定义公司的战略意图

(公司的目标和公司形象)…

表明公司的发展方向…

包含对公司总体目标的共同理解...

是很重要的，如果能够

...…

保证能够有系统地掌握未来的成功方向…

优先化满足客户的期待…

引导公司的行动向着同一个方向…

让公司拥有主动权…

在选择时懂得取舍11愿景举例AA公司未来将形成具有国际化视野围绕自身“核心平台”的，“纵横结合”、“软硬兼备”的物联网领军企业纵横结合布局>

纵向产业应用中心，提供全面行业解决方案>

横向功能支持平台，提供通用和核心平台支持软硬兼备发展>

大力发展物联网系统设计、软件平台及运维服务的综合性能力>

兼顾高端、核心硬件技术能力建设打造核心平台>

形成平台制运营服务提供商的新商业模式,包括重点行业应用平台强大的功能平台(通用开发、云服务)完整的物联网运营服务生态体系，以开放平台提供综合服务具有国际化视野>

顺应国际物联网产业发展趋势>

研发创新国际化，并为国际业务预留接口资料来源：航天信息内部访谈，资料来源:

愿景实现方式B公司愿景“国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商”智能化电气设备制造一体化电气控制设备制造链产业链>

在中低压电气制造板块，打造包括成套、核心元器件、二次设备、材料等完整的制造产业链>产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产>

以元器件和二次设备撬动产品智能化升级>

打造以工业4.0为方向的智慧生产线、智慧车间、智慧工程综合解决方案提供商系统集成解决方案提供商>

电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案>

电网、轨交、新能源、工业等行业的解决方案EPC、后市场、融资租赁等服务延伸和创新商业模式>

具备设计、工程能力，有资质承接总包项目>

开拓产品后市场运维服务和融资租赁等金融服务，探索创新商业模式开拓国际化业务>

提升海外业务，通过设备直接出口及工程项目等方式，开拓国际市场>

短期以发展中国家为主，中长期开拓欠发达国家和发达国家的市场内部能力提升，结合外部市场并购>

全面提升内部优势业务能力，实现升级和调整>

并购国内优质企业，快速获得相关业务能力国际化视野、国际化布局打造国际化竞争力>

产品质量、性能达到国际领先水平>

品牌具备国际知名度开拓融资渠道，促进业务快速发展>

3年内，将优质及潜力资源组合上市>

搭建企业产融平台，加速业务多元化进程愿景举例B愿景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力客户消费行为变化更快产品变得更为相似改变战略–先发制人的优势–价值链/业务转移的解构–价值创新竞争对手的战略改变改变的速度上升技术创新产品生命周期更短愿景在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性股东更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新员工更多地关注保持知识资产的重要性股东的期望改变14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“每个家庭都要有一台微软的电脑”(比尔·盖茨

)“我们希望使人们即使在最狭小的空间，消耗最少能源，也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”(索尼)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”(史蒂芬·乔布斯)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)“我们要做世界旅行业毋庸置疑的领导者”(英国航空公司

)愿景

15通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的（经营观念）考虑公司实现使命的不同方面如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?使命举例：

16西门子使命：为消费者和股东创造价值华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。市场观念竞争观念效益观念创新观念长远观念社会观念（生态观念）一个优秀的公司使命应该满足以下特征赢得员工的关注和兴趣获得公司整体的参与激发创造动力持续更新改进抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长建立并保持对公司目标的专注及投入整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新资料来源：Jauch/William：商业方案和战略管理外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)定义公司目标的四个维度管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的目标公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目标的基础上18发展期：2015

—2017成熟期：2018—

2020实体化证券化商业模式创新阶段重心市场目标1)

结合产值与价值排名

国内前十、实现上市>

通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点性行业、布局运营市场，实现上市目标国内前三、世界前五>

依托上市融资资本与云服务平台，进行商业模式创新，重点发展服务市场，实现排名目标1）产品解决方案运维服务~2.1(5%)~17.1(42%)~21.3(53%)~12~0.3(2%)~5.7(45%)~6.7(53%)营业额~1.5亿~4.7亿~41利润额1)目标举例愿景与目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链"从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链"从预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法

外推法回推法(B)(A)不同的战略路径-

综合-

取舍203. 战略规划流程21战略规划能够帮助公司实现预期的战略战略规划流程社会环境

(

通常的外部压力

)任务环境

(行业分析)外部结构

(行政管理系统)文化

(信仰,

预期,

价值内 )部 •

资源

(资产,

能力,

竞争力,

知识)愿景存在的意义目标得到什么样的结果，时间期限战略为实现愿景和目标所制定的计划方针制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步骤监督实际绩效和提供修正的流程资料来源：Hunger/Wheelen

19981

环境审视2

战略规范化设计3

战略执行4

评估

&

管控22战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT

分析在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优势和劣势1 环境审视23战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公司规划战略目标的定义什么是区别公司与同类型公司并确定公司的经营范围

（产品/服务）的唯一宗旨？对目标的详细说明实现什么样的目标，时间期限和实现到什么样的程度？例如:盈利能力效率增长率股东财富市场份额其他战略的制定用于解释公司关于如何实现它的愿景和目标的综合性规划所包含什么内容？可能的3种战略:公司层面业务层面职能层面设定指导方针通过什么样的指导方针和决策制定将战略的规范化制定和对它的执行联系起来2 战略规范化设计24战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案为实现单一目标的一系列行动步骤制定一个行动导向的战略例如:对公司结构进行调整改变公司内部的文化成本通过费用的形式来表示公司的方案实施列出每个方案的详细支出流程一系列有序的步骤和手段来详细解释如何完成一个任务定义要素3

战略的执行25评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效定义目的426传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划通过一个主要的目标指导战略规划对目标有一个整体的规范少数人负责进行规划只规划了那些容易进行规划的方面在操作层面的阻力目标和下属业务单元可支配资源不匹配在操作层面更容易进行设想制定者具有更大的主观能动性更好的保证了分部门执行规划的可行性对于规划问题的所有方面没有一个全面的了解各个子规划的综合往往都不具有逻辑顺序限制了每个子单元中独立的目标和方法自上而下管理方针自下而上在业务单元中进行战略制定和审核27理想的战略规划应该包含自上而下和自下而上的双重优势自下而上自上而下指导各业务单元部门负责人理解上层指导意见项目经理理解部门负责人指导意见部门经理进行可行性研究在执行层进行可行性研究高层可行性研究284 内外部分析29外部市场和环境分析公司内部分析4.1

外部市场和环境分析30PESTLIED分析市场、客户细分和细分市场的盈利能力竞争生态和竞争对手分析波特五力分析模型情景分析法PESTLIED分析

-

Political,

Economic,

Social,

Technological,Legal,International,Environmental,

Demographic技术人口经济>

对外部的机构及结构、产业布局、资源状况、经济水平以及未来走势进行分析>

对与华为生产相关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用场景进行分析>

对外部的人口增长进程及分布、人口年龄结构和变动总趋势进行分析国际化>

对外部的国际市场的政策变动、经济状况、国际竞争形势、进出口因素进行分析12345678PESTLIED4.1.2

市场、客户细分和细分市场的盈利能力32不同的客户需求要由特定的客户服务来满足33客户在需求上存在差异所以，未加区分的产品推广缺乏效率为了满足不同客户的需求，必须把他们划分为不同的市场为了获得市场细分的优势，必须满足前提条件

34市场细分使得...成为可能…

制定针对性的市场营销策略…

预测销售潜力…

审核商业成绩…

明确管理重点/优先排序市场细分的前提条件被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似不同细分市场间必须有显著差异市场细分必须有足够大的操作基数

(否则无效)确定选择标准来选择市场细分

35选择市场细分1 根据所定义对象的属性来重塑市场23针对吸烟人群的牙膏市场牙膏市场示例市场可根据以下属性划分对市场细分的分析可行的划分或•以客户为导向的分割（客户属性)以产品为导向的分割

(产品属性)任何一种满足划分前提条件的市场划分产品

3

36产品

2产品

1公司

H客户群1客户群2客户群3各种可行的市场细分的组合产品与客户导向型市场划分的结合阐述:公司

A

拥有客户群

1，

并销售产品

1公司

G

拥有客户群

2,3，

并销售产品

2公司G公司

C公司

D公司

E公司

F公司

A公司

B细分市场的盈利能力－“我们在所有的细分市场上都获利么?”37目标:产生特定的划分比率方法:明确所有与某特定划分（即

地理，渠道，客户群）相关的支出项目；这包括支出分配－不存在不加考虑的支出分布明确所有与划分有关的资产项目，包括资产分配计算与特定划分相关的运营结果和现金流对结果的理解:我们能否－并且怎样－扩大我们获利市场的份额?我们能否改善我们在较少盈利市场的费用支出？我们能否舍弃亏损市场？这些业务之间是否存在关联性?是否存在某些市场是我们现期没有涉及，但必须开拓的?对于市场细分的缺陷，必须加以考虑和管理38刚性分割或不足的“子分割”，延迟发展认可划分的发展必须是动态的划分过于笼统使用易于获得信息的标准，但却很少涉及客户偏好和行为，例如，驾驶保时捷，在艾尔迪购物背离了原先“简单”的标准（例如年龄），转向心理/行为指标等收集了大量数据，但并没有对数据进行充分处理和评估利用其它可行的信息技术对数据进行评估，而不局限于数据搜集

(罗兰贝格在这一领域为客户提供专业服务)4.1.3 竞争生态和竞争对手分析39公司未来定位主要受竞争生态和竞争对手的影响40公司未来定位竞争生态竞争对手竞争生态分析资料来源：H.

Mef

f

ert,

营销管理竞争对手分析所以，竞争生态和竞争对手必须被纳入分析范畴竞争生态分析竞争对手分析通过下列手段，识别和刻画主要竞争对手的特征：目标战略构想资源和能力通过分析以下方面，指出收益率存在差异的原因:竞争压力市场形式和种类市场所处阶段市场均衡/市场竞争资料来源：H.

Mef

f

ert,

营销管理涵义判断依据41竞争生态分析主要考量四个维度，它们对盈利能力有很大影响资料来源：H.

Mef

f

ert,

营销管理，罗兰贝格竞争压力市场形式和种类各种类型市场决定了其特有的扩大盈利的手段竞争:

试图把产品差异化，建立顾客偏好，从而摆脱一致性寡头垄断:

试图提供附加利益（例如客户服务）；在合法的基础上建立合作垄断:

试图建立市场准入障碍不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为产品引入阶段:

设置市场准入障碍成长阶段:

追求产品和流程创新停滞阶段:

着眼于回报率并试图改善营销市场萎缩阶段:

尝试降低市场退出障碍政策和环境对给企业盈利带来的影响国家4万亿投资家电下乡出口退税国产化公司行为由五个压力决定现存竞争者买方议价能力卖方议价能力替代品的威胁潜在的竞争对手入侵更多参考信息

请查阅B.3.2.4章“波特五力模型”市场均衡/市场竞争市场所处阶段三个因素确定了竞争程度竞争对手间的产品相似性:

相似度越高，竞争越激烈关键竞争因素的数量:

数量越少，竞争越激烈竞争对手所占的市场份额:

份额分配越不平等，竞争越大竞争生态分析42竞争对手分析涉及竞争对手的目标，战略，构想和能力等方面的分析竞争对手分析竞争对手将会执行什么战略?竞争对手对于我们的战略实施会作何反应?战略公司怎样竞争?资源和能力竞争对手的主要优势和劣势是?竞争对手有否继续成长的可能性?竞争对手对市场的回应速度是?竞争对手的灵活性?竞争对手的持久力有多强?目标竞争对手的现期目标是?现期业绩是否符合长期/短期目标?目标未来可能会发生什么变动?构想竞争对手对于行业和自身定位有什么构想?资料来源：R.

Grant,

企业战略分析43竞争对手战略竞争对手劣势动力和下一步行动能从竞争对手那里学到什么?竞争对手哪里较为薄弱?要提高自身的市场定位，什么（重复）行动是必须的?战略环境和目标文化，目标产品组织分配/销售会计资金人资行政采购获取竞争对手的业务部门市场定位与价值链相一致的战略管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务234流程竞争对手分析的目的在于全面了解竞争对手竞争对手分析的五个步骤1 竞争对手的历史和现期定位5 主要结论

44企业可以影响关键成功因素并决定其战略竞争环境可影响因素=

关键成功要素非影响因素企业战略企业所处的竞争环境决定了哪些因素是关键的竞争环境技术驱动>

研发>

生产流程>

生产方法>

外包>

...Source:H.Meffert,

Marketing-Management可能的关键成功要素信息驱动>

招聘>

激励机制>

培训和人员发展>

人力资源管理>

...人力资源驱动>

IT信息系统>

知识管理>

培训和人员开发...关键成功要素举例4.1.4

波特五力分析模型47行业竞争强度以及一个公司的行为主要由五种力量决定议价能力议价能力4

供应商2

购买者51新进入者威胁行业内竞争对手竞争强度威胁3 替代品资料来源:H.

Mef

fert,

Marketing-Management48备份每种力量的影响取决于多种不同的事实1新进入者2购买者3替代品4供应商5行业内竞争对手潜在新进入者的威胁取决于市场进入壁垒购买者的议价能力取决于：的高低，这又取决于：•

购买者一端的集中度购买者收入水平产品差异性供应商变化而引起的转换成本信息透明度因产品差异性而带来的优势成本优势投资额度市场进入风险市场进入壁垒越高，

•

垂直向后的整合新进入者的风险越低替代品引起的风险取决于：技术的变动替换品的性价比法律依据的变动供应商的议价能力取决于：供应商一端的集中度购买者对于供应商的重要程度产品对于购买者的重要程度产品差异性程度以及由此引发的高转换成本垂直向后的整合现有的竞争取决于不同的基本要素，例如：公司的地位竞争对手的地位市场占有率比资料来源:H.

Mef

fert,

Marketing-Management49示例一个高竞争强度行业的特征示例4

强供应商地位只有少数供应商拥有对源头的特殊接触能力向前整合的趋势新供应商进入市场有较高壁垒，例如：专有技术更换供应商的巨额成本2

强购买者地位高购买者集中度多种可购买商品可能的向后整合购买者的低转换成本1 低的市场进入壁垒粗放性技术低资本需要高行业收益率低客户忠诚度购买者非常乐意进行替换替代品的额外功能在备选材料方面有较高水平的创新3

较易被替代5过剩的生产能力高固定成本产品形象设计方面较少的机会退出市场较难特殊资产

(在将来较难被处理或使用)高成本,

例如：报废物潜在的限制约束，形象问题504

弱供应商地位很多供应商进行竞争商品购买者的向后整合带来的威胁购买者的高集中度2

弱购买者地位分散的消费群供应商变动带来的高额成本生产者传递关键部分示例一个低竞争强度行业的特征示例1

高的市场进入壁垒高专有技术需要专利、许可证和其他必要凭证销售渠道较难进入必要的大量的临界物质新进入者的成本劣势

例如：地理位置、补贴和原料来源替代产品的低性价比替代品的低收益高转换成本3 较难被替代5行业领袖的地位不同的竞争对手规模高市场增长率差异化产品退出市场较易资产可以被出售独立的部门514.1.5

情景分析法52对过去的市场暗示和战略模式的演绎基于直观的和定性的专门技术的描述情景对未来可能合理的情景的描述作为战略性规划流程的一部分，情景分析为将来可能的情景勾勒出了一幅想象中的画面情景“漏斗"当前实际状况情景时间轴对于可行的、技术上的、经济上的和社会方面的发展方向的思考可能性范围CAB53作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(1)4

替代假设一致的假设集合1

问题分析问题结构2

环境分析作用因素3

预测触发因素保证对问题的规范理解对组织的概念有所准备识别瓶颈对当前的问题解决方法进行讨论识别出其它因素的影响对相关因素进行准备将因素总结到环境中定位环境中的典型找到作用因素的起因

(=触发因素)挑选重要的触发因素评估情景：实际情景和趋势结合内部矛盾检查预测的趋势寻找关键描述符的重要薄弱点明确可能合理的替代假设挑选不相互矛盾的假设集合行动领域:对于变化的杠杆率点关键因素:

与问题相关的公司领域被接受的推测:

原始信息的差别对相异的未来预期的基本假设：典型的发展路线目标步骤54作为战略性规划流程的一部分，情景分析分为八个步骤(2)5

可产生干扰的事件不连续性实施识别出可以对未来发展产生持续影响（正面影响或者负面影响）的事件将解决方案进行结合为实行提出合适的方案建议对造成不连续性的因素进行评估：敏感性分析6未来构想想象独立情景的现实情况在环境中考虑变化的范例，从情景对范围内的动力进行体验和呈现而对未来情景做出模拟创新的行动和对现实的模拟7结果需求检查截至目前的发展计划识别可能产生的规划问题问题的发展：理想的市场、未来的需求/趋势将结果与计划方案进行整合8备选方案选择找到尽可能多的实施手段/方案独立方法的产生：

目标、手段、战略目标步骤55降低的量化能力对于在销售机会、市场发展和成本节约机会方面不同的（3种）情景进行比较1根据以下方面分拨财务结果年追加支出明晰的可拨出的成本节约在系统环境的成本节约因提高的竞争地位带来的追加营业额(更高的边际收益)依据量化能力/确定性降低的进入23独立值

累加值悲观情景可能情景乐观情景独立值

累加值独立值

累加值财务结果/年情景编号.分派0年追加支出0.1更高的投资综合-600-600-600-600-600-6000.2更高的计划成本-100-700-80-680-50-6501明晰的可拨出的成本节约1.1人事成本+300-400+400-280+500-1501.2办公成本+30-370+40-240+50-1002投资方面的成本节约2.1资金占用成本+100-270+150-90+200+1002.2质量成本+75-195+100+10+125+2253边际收益的提高3.1提高的销售额(利润分配)+150-45+200+210+280+505降低的确定性步骤示例对不同情景的财务结果进行量化基于量化分析的扩展情景分析56在对不同情景的财务结果进行量化时，我们需要同时将有利条件和不利条件考虑在内•••••高透明度投资收益率是往往是比较高的正数显示在表格的左边列或最高行中关于较难被量化的收益地位的量化信息需要被引入在得到肯定的结果以前，在情景选择中需要对乐观程度进行衡量量化给出了可迷惑人的高精度

–

然而,

数字在大部分情况下是基于估计产生的确定性/量化能力的下降未被额外考虑

(例如：利用概率、加权的方法)网络化/相互作用未被考虑在内有利条件不利条件574.2

公司内部分析58核心能力分析价值链分析比率分析SWOT分析核心竞争力是一个组织中的技术资产，组织资产和人力资产的合成核心竞争力

=技术资产+组织资产

(流程和日常事务)+人力资产

(知识和学问)实践中遇到的问题:难以确定和沟通因追求机会而造成的内在限制(例如，“与我们的核心竞争力不相符”)无法认识到其它资源的价值组织中的每个人都希望自己所做的成为

“核心”资料来源:CK

Prahald

andGary

Hamel,

“企业核心竞争力"(Harvard

Business

Review,

May-June1990)59核心能力是一个成功企业战略成功实施的重要能力>

经济增加值极高>

可以应用于多重产品和市场>

新产品研发的基础>

其他竞争者难以复制>

产品>

服务的市场>

拥有的资产>

独立的功能技能核心能力是核心能力不是Source:CKPrahaldandGaryHamel,“TheCoreCompetenceofthecorporation"(HarvardBusinessReview,May-June

1990)价值链提供了一个全面的框架来系统地发现创造客户利益的潜在机会资料来源:

波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架

(New

Y

ork:Free

Press,1984)61价值链把公司的运营活动分成一个序列链辅助活动(提供基本活动的投入和基础设施)基本活动–（转变投入，安排销售和客户)每一活动都包含能使企业获得竞争优势的关键因素会计资金人资行政采购管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务会计资料来源:

波特价值链是“竞争优势理论”的主要框架

(New

Y

ork:Free

Press,1984)62资金人资行政采购在更详细的分析中，基本活动又被进一步分为下列活动例：价值链的详细结构管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务市场管理广告宣传销售队伍管理销售队伍运作渠道关系促销价值链分析的执行步骤63•明确关键价值活动和它们之间的环节

(基本活动和辅助活动，基本活动和基本活动)价值链活动分析:基本活动和辅助活动是否与公司的管理战略相一致?各项活动之间的环节是否能为公司创造竞争优势?这些环节可否优化或更好地协调?这些活动是否为公司创造了价值?通过与竞争/最佳做法的比较，确定价值链中各项活动的优势和劣势设计出一个计划来优化或外包价值链中的薄弱环节为什么我们需要比率分析?64比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述，它以帐目中历史数据的比较分析为基础比率是总结大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法比率有助于提出关键性问题，但它们本身很少回答这些问题相关的比率分析举例65人事比率盈利率流动性比率资产负债表比率偿债比率产生员工/盈利比率包括利润、资本、销售额等相关数据企业现金使用情况分析用静态比率分析资产负债表的数据涉及股票的市场表现

=资料来源：Hawawini/Viallet:

Finance

f

or

executives66公司内部分析比率

(概述

1)管辖范围直接/间接员工比率销售收益率成本结构(以产出或人均的百分比计)产品或客户结果流动性2

(L3)现金流与销售额或投资的比率资产周转率支付制度税后营运收入总资本=税后收入（EAT）销售额=L1

+

应收账款短期负债=L2

+

存货短期负债=人事比率员工人均产出单位员工附加值人事支出=总产出盈利率股本回报率税后收入(EAT)所有者权益资本回报率流动性比率流动性

1

(L1)现金=短期负债流动性

2

(L2)公司内部分析比率

(概述

2)资料来源：Hawawini/Viallet:

Finance

f

or

executives67权益比率权益－固定资产比率市盈率每股股利股票市价与账面值比率税后收入（EAT）股数=每股市价每股收益=负债权益=股息支付股数=每股市价每股账面价值=权益总资产=固定资产权益=资产负债表比率负债权益比率偿债比率每股利润我们不能被孤立地分析比率，否则会得出公司财务状况的假象68财务指标分析中可能出现的问题:对某一行业适用的商业指标未必对另一行业同样适用指标的精确度依赖于信息的可靠度非财务指标同样有着重要作用各项指标必须整体分析而非孤立分析各项指标的计算必须保持一致－注意到不同的定义通货膨胀可能会扭曲比率分析结果

SWOT分析法综合了内部分析和外部分析的结果SWOT分析

包括优势、劣势、机会和风险四个方面定义主要问题战略目标执行公司的优势和劣势对成功因素进行内部分析环境的机会和风险对核心竞争力进行外部分析69对于公司优劣势的分析评估公司的资源并确定成功要素识别当前和未来的发展潜力客观评估发展潜力行业间比较和与主要竞争对手比较对照行业标准匹配公司目标确定公司成功因素70外部分析审视了公司的外部环境并确定机会和风险审视行业的发展和趋势，考察其影响影响因素政治经济社会技术法律评估环境变化对公司的影响迅速发现机会和风险，及时应变实时“捕获”环境变化的信号不间断收集信息，及时分析决策71SWOT分析提供了内部分析和外部分析的概览SWOT分析内部分析外部分析优势劣势建立优势增强竞争力密切关注环境抓住机会机会克服劣势变劣势为优势提前预知风险及时应对风险725 战略选择形成模型73波士顿矩阵市场吸引力-竞争优势矩阵生命周期-市场竞争地位组合模型波特通用战略波士顿矩阵指示了业务单元的市场吸引力及其在市场中的位置波士顿矩阵>

加大投资>

微正或负现金流>

有选择地继续运营或退出>

负现金流>

保持竞争优势、获取大量正现金流>

退出、清算>

少量正或负现金流增长率相对市场分额高低高低市场吸引力-竞争优势矩阵表现了更多特征，着眼于公司未来发展市场吸引力-竞争优势矩阵低中选择性专攻某个细分市场考虑收购选择性增长识别发展优势和劣势通过细分评估领导潜力投资和增长壮大并寻求统治最大化投资收获/清算专攻某个细分市场考虑退出选择性识别增长型部门选择性投资选择性增长识别增长型部门重点投资收获/清算密切关注市场领先者决定何时退出收获/清算最小化产品组合和投资考虑退出选择性维持现状，产生现金只通过投资保持现状高高市场吸引力(取决于外部要素)中低竞争优势(取决于内部要素)资料来源：

A.Hax,

N.Majluf

(战略管理)，1999，罗兰贝格75市场竞争地位选择范围广/发展取得进展选择性发展危险-退出注：理论由Arthur

D.

Little发展发展衰退萌芽成熟统治强大良好稳定不利生命周期-市场竞争地位组合分析为决策制定提供了依据生命周期-市场竞争地位组合生命周期阶段资料来源：

A.Hax,

N.Majluf

(战略管理)，1999，罗兰贝格76波特通用战略界定了三个通用的竞争战略，以获取稳定的竞争优势竞争优势特定的细分市场(细分市场战略)整体市场竞争领域公司如何参与竞争？独特的服务提供1差异化低成本优势2广泛的成本管理关注要点377... 面向特定公司和客户的高利润率的业务... 利润率需要进一步投资/项目招标缺少清晰的产品差异化战略和成本管理战略会导致利润率下降“卡在中间"利润率

[%]失去...... 大量需求，价格下降市场份额重点区域差异化成本管理78关键的战略要素依赖于公司资源条件和组织结构要求一般性战略的特征差异化关注点成本管理要素注重品牌、广告、设计、服务和质量要素针对特有客户的战略，选择性的产品和市场地理划分要求成本优势或者差异化要求资本的可获得性进程工程学严格的成本控制专业化分工要求市场能力产品工程学创造力基于质量的目标和动力有力的职能间协作要素规模最优制造设计费用和研发控制避免边缘客户账户796

战略评估和选择工具80商业计划敏感性分析博弈论评分模型差异分析6.1

商业计划81商业计划为公司的不同组织设置目标和执行规划为管理者和潜在投资者提供计划工具为组织设定愿景、目标和相关战略预测销售，概述实现目标所需资源过去和预期的财务报表，包括预期回报（3-5年）定义商业计划战略规划研发计划财务计划123运营和生产计划4市场和销售计划5商业计划的内容

82商业计划能够在执行计划前考虑决策的相关影响商业计划的好处管理收益预算、进度预警运营资本的保障资金获取和分配的规划生产资源的获取和使用财务收益投资来源银行贷款股权投资者、合作伙伴等–

特许经营权估价资料来源：StrategicBusinessPlanning

Co.

2002，罗兰贝格83战略性规划针对公司主要的经营活动战略计划的内容产品描述

(生产什么，生命周期，

...)市场分析(行业结构，市场大小，客户构成，

...)1•竞争对手分析(优势，劣势，战略,

...)环境分析(发展趋势，经济周期，通货膨胀，

...)•目标决定(短期，中期，长期)设定使命和愿景描述未来(目标，应对预案)84研发计划描述了所有和产品创新有关的任务研发计划的内容研发责任人研发合作需要2研发任务•研发机构的结构和控制•未来项目

85运营和生产计划包括未来几年中最重要的生产数据运营和生产计划的内容生产生产过程内部或外部生产决策生产效率物流生产规划库存仓储时间采购重要的采购市场卖主人员数量需求质量需要3••••

86市场和销售计划用于分析相关市场，规范营销手段和制定销售计划市场和销售计划的内容销售渠道销售渠道和成本佣金–

...4市场营销战略成本竞争地位广告价格战略•

87财务计划包含了在未来规划的几年中重要的财务指标

88财务计划的内容5财务分析盈利分析

(现金流,

投资回报,

股权收益,

毛利润,

...)

和风险分析(股东权益对固定资产比率,

冻结资本,

资本周转率,

...)投资规划重置投资，扩建投资，多元化投资，摊销，

...•流动性规划–

现金比例，场景模拟，

...6.2

敏感性分析89敏感性分析用于观察目标变量和相关影响因素之间的联系分析自变量的变化对于投资结构的影响观察目标变量（如：净现值）对于特定自变量变化的反应定义敏感性分析观察目标变量在自变量变化时的变化观察为使目标变量达到一定值所需自变量的变化敏感性分析的类型AB敏感性分析的步骤选择目标变量选择自变量界定分析类型

分析自变量和目标变量的联系得出结论12345

90敏感性分析的五个步骤(1)目标变量:

股东权益)根据公司/研究目标确定(比如：目标-最大化股东权益重要：对于一些目标变量，不包括因果关系自变量:

价值驱动因所有影响目标变量的重要因素(比如：目标变量-股东权益素

(销售增长，利润率，...)重要：为保证自变量是常数，自变量之间不具有相关性类型:固定自变量(A)

or固定应变量(B)方法:配合情景分析在特定问题上有意义(A)确定目标函数的期望值1选择目标2选择自变量3确定分析类型选择方法

91敏感性分析的五个步骤(2)建立函数联系f

(自变量)

=

目标变量值 类型

Af

(目标变量)

=

自变量 类型

B配合情景分析:描述可能的情景确定每个情景的自变量值评估每个情景的发展确定自变量和目标之间的关系示例:–

公司的股东权益依赖于不同情景中不同的资金成本资金成本(贴现率):情景14%14,5%15%15,5%保守估计$9.30$6.96$4.87$2.99可能情况16.9213.5910.607.91最优状况39.6434.5329.9325.7945得出结论

92敏感性分析是观察环境变化对公司影响的重要工具劣势只有数量因素自变量发展的不确定性导致了发展的不确定性考虑因素的增加导致分析更复杂优势分析环境变化对公司的影响是确定战略的重要基础评估投资活动的效率对特定问题进行针对性分析936.3

博弈论94博弈论为战略决策提供依据根据竞争对手的战略，调整确定自身的战略“组织内的一群人如何互相作用"定义类型目标不合作博弈参与者为追求自身利益最大化，不合作博弈，结果并不最优合作博弈参与者进行合作博弈，结果优于不合作博弈预测对手对自己战略的反应全方位的战略选择充分利用客户资源关注全行业的发展

95博弈论基于三大问题，是一个严谨的数学过程我们处于怎样的环境?(比如：合作/不合作)如何模型化?(关键的驱动因素，数量化，选择模型化)博弈论下的最优选择?(采用最佳方法，寻找最优解)123资料来源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL,

1999，罗兰贝格96博弈论是一个多样化工具，通常和计算机化的模型结合分析,

比如：竞争力分析结构化,

比如：行业结构情景模拟决策支持,比如：市场进入竞标战略实施,

比如：诱因进程描述用于对现状的完整描述，并数量化重要工具:净值分析部件模型协同竞争971应用于今后分析分析对象净值分析是理解博弈论参与者的工具1)

，类似利益相关者模型客户界定各个利益群体和其动机预测相互依赖程度互补者2)竞争对手供应商比如：竞争对手互补者：两者缺一不可

(比如：硬件生产者)资料来源：

:

Brandenburger,

Nalebuf

f

:

Co-opetition,

1996，罗兰贝格98部件模型考察博弈各方的基本要素及相关影响2要素参与者新增价值规则战术范围核心问题/示例合作和竞争的机会是否存在?你希望邀请哪些参与者加入，阻止哪些参与者?我们的加入，哪些参与者会受益?(我们受否需要付出代价?)哪些是我们创造的新增价值?我们怎样增加新增价值?其他参与者的新增价值在哪里?存在怎么样的规则，对于我们而言，哪些有利，哪些不利?我们希望怎样的规则?我们是否可以改变规则?

(比如：排他性合约)我们的竞争对手怎样看待竞争和规则?我们希望改变哪些看法?现在的竞争领域在哪里?如何决定竞争范围？依靠什么决定?我们是否需要改变竞争领域?

我们是否应该整合竞争?(比如：产品金融)99协同竞争区分“双赢”和“你赢我输”两种情况3基本想法标准的竞争会导致各方的损失所以，考虑和你的对手系统扩大市场但是!

•尝试占据有利地位，以赢得最后成功1006.4

评分模型101评分模型简化决策过程•数字化，简单的结构化，通过评分评价目标（比如：投资选择）定义益处••••分数代表对于一个方面的评估通过评分来评估目标，不仅包括货币机制，而且包括质量因素目标检验透明度高调整简单

102评分模型的六个步骤评分模型的步骤确定目标确定权重比例分配分值权重化分值计算总分值12345敏感性分析6103评分模型的六个步骤(1)确定目标目标选择确定目标特点结构化处理，确定次序，分析竞争力确定计算方法1资料来源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，罗兰贝格104评分模型的六个步骤

(2)132

42

13

535目标1目标2目标3目标4目标52确定权重比例

–

两种可能:“徒手”确定但是:

存在选择性偏好的危险偏好矩阵确定目标在偏好矩阵中的位置，交点处起决定作用的目标(A)计算每个目标起决定作用的次数(绝对值和比例值)

(B)示例:(A)目标1目标2(B)目标3目标4目标5

1022312

100%20%20%30%10%20%资料来源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，罗兰贝格105权重化分值(权重

x

分值)评分模型的六个步骤(3)3

分配分值

(描述目标的实现程度)分数越高，表明目标实现程度越高(比如：目标没有实现=

0分;

目标完美实现

=

10分)4替代方法示例目标权重x

分值A=

结果分值B结果分值C结果分值D结果目标120612010200240240目标22048000714010200目标33026013039000目标410770550110880目标520510036051009180100430340380500资料来源：

Schierenbeck:

Grundzüge

der

BWL，1999，罗兰贝格106评分模型的六个步骤(

4)1. D5002. A4303. C3804. B340D方案分值最高，为最优方案敏感性分析•观察目标、权重和分值的变化，对于结果的影响5 计算总分值并排序6资料来源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，罗兰贝格1076.5

差异分析108差异分析观察公司已有潜能和未来发展的差距定义优势劣势分析公司现状和未来发展成功模型间的差异分析影响未来发展的因素披露可能影响未来利润下降的因素激励缩小差异的新战略过于简单，限制较多预测结果易受影响无法通过差异分析进行战略决策

109差异分析适用于基本业务（运营差异）和全方位发展（战略差异）分析销售额全方位发展新业务基

本

业

务潜能战略差异差异运营差异基本业务时间在现有市场提供现有产品支持基本业务发展，比如：员工激励，合理化，市场营销开发基本业务潜能(创新，差异化，…)资料来源：Kreikebaum,

“Strategic

Corporate

Management”，罗兰贝格110差异分析关注的问题如何规划主营业务，以适应当前经营和公司资源条件？当前公司文化和理想文化的区别是什么？1 理想的战略和当前战略的区别?2公司主要指标的状况如何（比如：利润率，流动性等）？说明了什么？公司当前战略是什么？对于未来战略的影响是什么？5资料来源：

Goodstein,Nolom,Pfeifer:

Applied

Strategic

Planning

，1993，罗兰贝格1117 战略规划的7个原则112战略规划的7个原则是战略性规划