公司薪酬设计思路课件

建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值改善财务业绩提高技术水平执行整合及资本回报的战略主导中国市场世界一流石油公司注重过程强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成果战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战薪酬制度的原则－国际通行做法奖酬指导思想关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值薪酬制度的原则－国际通行做法奖酬指导思想关键奖酬因素根据职位实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：卓越：5％超越工作要求：15％达到工作要求：60％需要改进：20％－密切观察：15％－解雇：5％实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的连接宽职等（从基层人员到总裁约有10－12个职等）根据职责定位市场职等建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪＋加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等…..）管理职：4专业及技术职：7－8ABCD市场市场市场薪酬区间年度调薪P90P50P10能力评估在公司年资2－5年设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚：全薪的5％－10％（基层员工）全薪的10％－15％（科级以上干部）全薪的10％－20％（处级以上干部）中国：4.6倍东北/东南亚：5－6倍美国：5.4倍英国：5.7倍德国与法国：4－5倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100％左右东北/东南亚：11－13倍美国：60倍英国：35倍德国和法国：11－14倍设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数％绩效考核与标准基本工资的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假设调薪预算：8％调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制度遵照公司规定，以维持内部公平各二级机关的考核员评估干部工作表现实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接主要根据头衔和工龄，多重标准没有直接联系建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员年资及生活津贴技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费管理人员：23专业技术人员：23操作人员：15＋3*服务人员：13＋3*在公司年资15－30年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的：1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）4.8倍设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工资标准：无固定调薪政策个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）没有直接连接调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战中国石油的薪酬战略方向方向战略业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩控制固定薪资的成长增加变动奖金的比例奖励高层主管的长期贡献集中影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作有竞争力并且有市场导向的薪酬水平“汰旧换新”－奖励速度、弹性及创新中国石油的薪酬战略方向方向战略业绩导向建立职责观念与股东价值建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤

设计原则借鉴国际先进做法强化激励作用强调业绩而非工龄使管理者利益与股东利益挂钩与市场相接轨简明统一设计步骤建立新职等体系参照国际公司与中国市场标准确定设计思想确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法牛佳：1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤设计原则设计步骤牛佳实施新体系时间进程表方向战略批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月实施新体系时间进程表方向战略批准新体系并进行培训完成配套业绩参照国际石油公司的最佳做法参照国际石油公司的最佳做法中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集当前中油职等系统的资料就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位收集外部可参考的固定和变动薪酬信息建立以技能为基础的岗位职等系统就每个职等设计新的薪酬总额划分每个职等薪酬的固定与变动因素设计股票期权计划，扩大实施范围设计期权股权实施计划建立变动薪酬的奖励办法设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训牛佳：调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题不能有效激励业绩中高层管理人员与股东利益没有直接关系基于工龄，不能强调技能重新设计的目标引进国际标准的职能体系主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额强调业绩、业绩、业绩实施新体系重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题重新引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则目标基于职责和技能，而不是工龄与市场接轨，符合国际最优做法简明统一根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则目标根据各项工作国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15％15％15％15％15％15％10％国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域深入了解二级机关数个领域的理论与实物深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、预算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策对专业公司或板块的营运规划、、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献主要影响至二级单位的某一专业部门主要影响至一级或二级机关主要影响至一级单位或专业公司运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商47151515151510开发处处长的评量总分132层级4职等0－177178－315316－561562－100012131415实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点与现有体系的关键差别基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬

对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内）确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则目标参照市场标准引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩目标业绩决定奖金业绩决定期权业绩决定基本工资业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资上调幅度引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等19－2214－1811－139－105－81－4百分比用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成252540607新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员人民币/年目前薪酬体系新的薪酬体系25％75％100％50％30％50％70％基本工资奖金基本工资奖金奖金以职等5为例不具有业绩合同没有股票期权16，90010，40021，10035，000要点最佳业绩者薪酬尚不如以前平均业绩者薪酬基本总额略有提高最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高增加主要来自可变部分所有员工最差业绩者平均业绩者最佳业绩者新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员人民币/年目前薪酬体招聘与晋升－所有员工招聘政策晋升晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线招聘与晋升－所有员工招聘政策晋升各职等新聘人员的基本工资起薪引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系原则尽可能减少新体系的震动和冲击尽快过渡到变体系今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系所有员工的基本工资均不会减少2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系原则所有员实施新体系时对现有薪酬的调整基本工资按照新体系立即调整凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有基本工资但今后不加薪凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现业绩出色者加薪幅度大业绩不佳者不加薪实施新体系时对现有薪酬的调整基本工资按照新体系立即调整实施时间表批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资200020012002710147101实施时间表批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据管理与专业技术人员薪酬设计管理与专业技术人员薪酬设计总体薪酬水平总体薪酬水平过低与在华外资企业相比中油职工的平均总薪酬水平远小于相应级别的外资中方雇员差距在底层尚不明显，即基层人员的薪酬水平与市场标准比较接近，级别高的员工，差距明显职等间总薪酬收入差距过小中油各职等之间的薪酬差异远小于国际水平，且在级别低的职等上体现尤其明显薪酬总开支可望增加35％薪酬与业绩紧密挂钩增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额目前状况：改进措施：总体薪酬水平总体薪酬水平过低薪酬总开支可望增加35％目前状况各职等薪酬总额上下限的差距350,000400,000450,000标准下限70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权上限130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权职等越高,上下限差距越大;下限与旧体系差别不明显;上限与旧体系差别巨大,甚至可能超越国际标准各职等薪酬总额上下限的差距350,000400,000450薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等19－2214－1811－139－105－81－4百分比薪酬总额构成252540607070152525403030各组成部分的浮动范围基本工资各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等基本工资的上、下限所有管理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的70％，上限定为该标准的130％奖金各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零假定奖金的最高限设定为标准奖金的250％，业绩最佳者可得到标准奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金股票期权各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等股票期权的上限为此标准的120％，下限为零各组成部分的浮动范围基本工资奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术岗位具有业绩合同的管理与技术岗位80100130100％250％综合分值低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于标准奖金的5％；100分者，获100％标准奖金；130分者，获250％的标准奖金；从此封顶综合业绩分值获得标准奖金额的百分比奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术岗位具有业绩合同的奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额9010080％140％200在实际完成预算利润的0％－90％时，奖金发放总额为预算的80％；完成预算利润100％时，发放预算奖金额的100％；当完成预算利润200％时，发放预算奖金的140％；以此封顶100％实际发放总额与预算奖金额的百分比业务单位实际完成预算利润的百分比根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额60705012575010203040508090100150200对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共六组，业绩最佳的10％得到双倍奖金，业绩最差的10％没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限与标准奖金的比例％100双倍奖金标准奖金无奖金业绩最差平均业绩业绩最佳奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员业务股票期权与业绩挂钩80100120100120综合分值低于80分者，不授予股票期权；超过80分后，每一分相当于标准期权的5％；当综合业绩分值超过100分时，每一分等于标准期权的1％；期权授予数的上限封顶为标准期权数的120％综合业绩分值获得标准期权的百分比股票期权与业绩挂钩80100120100120综合分值低于8基本工资加薪与业绩挂钩绩效排序百分比％与标准基本工资的百分比70－8585－100100－115115－130>13010（最佳）22181480201814840201484202084200204200010（最差）00000将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定;现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比上年年底业绩表现排序所处的百分比基本工资加薪与业绩挂钩绩效排序百分比％与标准基本工资的百分设计蓝领工人薪酬步骤总结第一步技术评级第二步起薪第三步薪酬变化范围基本工资范围标准奖金奖金范围原则所需信息成果根据技能、职责等要素评定级别根据影响力评定层次岗位描述技能及职责要素的分数影响力得分数评定级别吓层次根据在华外资企业中国员工薪酬的35％确定中油各级分别起薪同一级别内起薪一致劳动力市场行情级别与次级确定各级别起薪A次级的起薪为标准的90％，上限为标准的110％B层级的起薪为标准的85％，上限为标准的115％C级次的起薪为标准的80％，上限为标准的120％各级别起薪确定各级别及次级的基本工资标准水平及上限占A次级标准总薪酬的20％占B次级标准总薪酬的30％占C次级标准总薪酬的40％各级别次级的标准基本工资确定各级别次级的标准奖金最佳业绩者得双倍标准奖金一般业绩者得标准奖金最差业绩者无奖金标准奖金员工业绩表现得排序确定各业绩排序段得奖金额度得到总薪酬基本工资加奖金基本工资范围奖金范围总薪酬设计蓝领工人薪酬步骤总结第一步第二步第三步薪酬变化范围基本评定级别的标准（1/2）衡量领域衡量因素分数123456知识含量知识（15％）不具备任何专业知识需具备一个特定工作程序的基本操作常识需具备对一个特定工作程序较充分的专业知识和理论常识在3的基础上必须具备对其他若干相关工作程序的基本专业常识对数项相关工作程序均具备较充分专业知识和理论常识在5的基础上须具备较身后的理论基础和研究常遭能力操作技巧复杂性完全掌握该岗位所需的时间（20％）1年以下1－2年2－4年4－7年7－11年超过11年解决问题的能力做决定的权限（10％）没有任何决定权，须事事向上请示在明确界定的范围内可以就工作的细节问题自行决定，大部分问题须向上请示为实现明确的既定目标，可以就具体问题做决定。重重及疑难问题与须提供建议由上级决定在既定的工作原则及方向下，在通常可棘手的管理做法范围内做决定，并汇报最终结果管理自我的能力工作计划的自由度（10％）完全重复性工作，需遵循详细易懂的作业程序例行性工作，工作内容时有变化，但有直接详细的知道或作业程序可供参考工作内容经常变化，有详细作业程序可循，须自行安排工作时间、工作次序工作内容复杂多变，工作准则较笼统，须自己安排工作工作内容复杂多变，无现成作业程序，须自己设计作业程序评定级别的标准（1/2）衡量领域衡量因素分数123456知识评定级别的标准（2/2）沟通及领导能力交流及监督指导的复杂性（15％）不监督指导任何他人，人接触都是例行的、背动的根据指示对他人提供培训和服务，需要在日常作业流程上与他人交换信息及意见根据计划安排知道他人工作或需要技巧地与他人讨论较为复杂地问题监督他人，计划并安排工作，公司或需经常就复杂地技术问题与他人合作，说服他人予以配合监督他人工作，评估他人业绩，建议其薪酬地标准，解决日常人事问题，或需与公司外部人员就较复杂地问题进行有技巧型地沟通监督他人工作，决定或有权建议他人提薪，解决人事问题，通常有一名或多名助手，与关键外界人员就重大事宜共同协商处理体力要求劳动强度（20％）仅需一般体力劳动消耗，偶尔操作机器需要轻度体力消耗，每天需要操作机器1－2小时，可能需要站着或走动2－5小时需要中度体力消耗，每天需要从事重体力活动1＝2，或2－5小时几种视力操作机器需要强度体力消耗，每天2－4小时从事体力活动，或5小时以上几种视力操作机器需要超强度体力消耗，每天5小时以上从事重体力活动隐含的风险高低正常工作失误的后果(10%)不会造成伤亡，工作中断或应计量的经济损失会造成轻度工伤，直接经济损失或本职工作的中断会造成工伤事故，明显的直接及间接经济损失，或数项相关工作中断会造成重大伤亡事故，重大经济损失或本单元生产经营活动中断会造成重大伤亡事故，并伴随重大经济损失及若干单元生产经营活动的长时间中断衡量领域衡量因素分数123456评定级别的标准（2/2）沟通及领导能力交流及监督指导的复杂性划分次等的标准标准分数123对产销量的影响力参与勤杂或辅助工作，个人业绩对产销量影响微弱间接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量无明显直接影响直接参与生产或销售工作，个人业绩对产销量有明显直接影响对成本、质量或资产利用率的影响力个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备利用率无明显影响个人表现对本操作单元成本控制、质量或设备利用率有一定影响个人表现直接影响本操作单元成本控制、质量或设备利用率对他人工作效率的影响力本作业单元其他员工的工作对该岗位的工作无依赖本作业单元其他员工的工作对该岗位没有直接的或经常性的依赖本作业单元其他员工的工作对该岗位有直接的经常性的依赖划分次等的标准标准分数123对产销量的影响力参与勤杂或辅助工与次级对应的各平均分区段111-1.331-2.331.33-31.331.672.6732-31.67-3次级C次级B次级A级别1级别2级别3级别4影响力涉及：产销量成本员工与次级对应的各平均分区段111-1.331-2.331.33建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值改善财务业绩提高技术水平执行整合及资本回报的战略主导中国市场世界一流石油公司注重过程强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成果战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战薪酬制度的原则－国际通行做法奖酬指导思想关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值薪酬制度的原则－国际通行做法奖酬指导思想关键奖酬因素根据职位实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：卓越：5％超越工作要求：15％达到工作要求：60％需要改进：20％－密切观察：15％－解雇：5％实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的连接宽职等（从基层人员到总裁约有10－12个职等）根据职责定位市场职等建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪＋加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等…..）管理职：4专业及技术职：7－8ABCD市场市场市场薪酬区间年度调薪P90P50P10能力评估在公司年资2－5年设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚：全薪的5％－10％（基层员工）全薪的10％－15％（科级以上干部）全薪的10％－20％（处级以上干部）中国：4.6倍东北/东南亚：5－6倍美国：5.4倍英国：5.7倍德国与法国：4－5倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100％左右东北/东南亚：11－13倍美国：60倍英国：35倍德国和法国：11－14倍设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数％绩效考核与标准基本工资的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假设调薪预算：8％调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制度遵照公司规定，以维持内部公平各二级机关的考核员评估干部工作表现实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接主要根据头衔和工龄，多重标准没有直接联系建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员年资及生活津贴技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费管理人员：23专业技术人员：23操作人员：15＋3*服务人员：13＋3*在公司年资15－30年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的：1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）4.8倍设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工资标准：无固定调薪政策个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）没有直接连接调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战中国石油的薪酬战略方向方向战略业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩控制固定薪资的成长增加变动奖金的比例奖励高层主管的长期贡献集中影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作有竞争力并且有市场导向的薪酬水平“汰旧换新”－奖励速度、弹性及创新中国石油的薪酬战略方向方向战略业绩导向建立职责观念与股东价值建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤

设计原则借鉴国际先进做法强化激励作用强调业绩而非工龄使管理者利益与股东利益挂钩与市场相接轨简明统一设计步骤建立新职等体系参照国际公司与中国市场标准确定设计思想确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法牛佳：1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤设计原则设计步骤牛佳实施新体系时间进程表方向战略批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月实施新体系时间进程表方向战略批准新体系并进行培训完成配套业绩参照国际石油公司的最佳做法参照国际石油公司的最佳做法中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集当前中油职等系统的资料就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位收集外部可参考的固定和变动薪酬信息建立以技能为基础的岗位职等系统就每个职等设计新的薪酬总额划分每个职等薪酬的固定与变动因素设计股票期权计划，扩大实施范围设计期权股权实施计划建立变动薪酬的奖励办法设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训牛佳：调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施收集重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题不能有效激励业绩中高层管理人员与股东利益没有直接关系基于工龄，不能强调技能重新设计的目标引进国际标准的职能体系主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额强调业绩、业绩、业绩实施新体系重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题重新引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则目标基于职责和技能，而不是工龄与市场接轨，符合国际最优做法简明统一根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则目标根据各项工作国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15％15％15％15％15％15％10％国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度了解个人工作领域专业知识的概念与原则深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域深入了解二级机关数个领域的理论与实物深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务对团队的人事、预算与规划负有管理责任对数个团队负有管理责任对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任根据数据分析的结果加以判断运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策对专业公司或板块的营运规划、、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献主要影响至二级单位的某一专业部门主要影响至一级或二级机关主要影响至一级单位或专业公司运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商47151515151510开发处处长的评量总分132层级4职等0－177178－315316－561562－100012131415实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点与现有体系的关键差别基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬

对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内）确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则目标参照市场标准引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩目标业绩决定奖金业绩决定期权业绩决定基本工资业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资上调幅度引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等19－2214－1811－139－105－81－4百分比用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成252540607新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员人民币/年目前薪酬体系新的薪酬体系25％75％100％50％30％50％70％基本工资奖金基本工资奖金奖金以职等5为例不具有业绩合同没有股票期权16，90010，40021，10035，000要点最佳业绩者薪酬尚不如以前平均业绩者薪酬基本总额略有提高最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高增加主要来自可变部分所有员工最差业绩者平均业绩者最佳业绩者新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员人民币/年目前薪酬体招聘与晋升－所有员工招聘政策晋升晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线招聘与晋升－所有员工招聘政策晋升各职等新聘人员的基本工资起薪引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系原则尽可能减少新体系的震动和冲击尽快过渡到变体系今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系所有员工的基本工资均不会减少2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系原则所有员实施新体系时对现有薪酬的调整基本工资按照新体系立即调整凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有基本工资但今后不加薪凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现业绩出色者加薪幅度大业绩不佳者不加薪实施新体系时对现有薪酬的调整基本工资按照新体系立即调整实施时间表批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗位进行职称评定首先对中层经理授予股票期权综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金及期权根据业绩表现调整基本工资200020012002710147101实施时间表批准新体系并进行培训完成配套业绩管理体系的建立根据管理与专业技术人员薪酬设计管理与专业技术人员薪酬设计总体薪酬水平总体薪酬水平过低与在华外资企业相比中油职工的平均总薪酬水平远小于相应级别的外资中方雇员差距在底层尚不明显，即基层人员的薪酬水平与市场标准比较接近，级别高的员工，差距明显职等间总薪酬收入差距过小中油各职等之间的薪酬差异远小于国际水平，且在级别低的职等上体现尤其明显薪酬总开支可望增加35％薪酬与业绩紧密挂钩增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额目前状况：改进措施：总体薪酬水平总体薪酬水平过低薪酬总开支可望增加35％目前状况各职等薪酬总额上下限的差距350,000400,000450,000标准下限70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权上限130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权职等越高,上下限差距越大;下限与旧体系差别不明显;上限与旧体系差别巨大,甚至可能超越国际标准各职等薪酬总额上下限的差距350,000400,000450薪酬总额构成252540607070152525403030605035000股票期权业绩期权基本工资总裁、副总裁专业公司、地区公司正副经理中层经理基层经理基层人员操作人员*要点职等越高，可变薪酬部分越大职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成职等19－2214－1811－139－105－81－4百分比薪酬总额构成252540607070152525403030各组成部分的浮动范围基本工资各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等基本工资的上、下限所有管理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的70％，上限定为该标准的130％奖金各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零假定奖金的最高限设定为标准奖金的250％，业绩最佳者可得到标准奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金股票期权各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本工资定出该职等股票期权的上限为此标准的120％，下限为零各组成部分的浮动范围基本工资奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术岗位具有业绩合同的管理与技术岗位80100130100％250％综合分值低于80分者，没有奖金；超过80分后，每一分相当于标准奖金的5％；100分者，获100％标准奖金；130分者，获250％的标准奖金；从此封顶综合业绩分值获得标准奖金额的百分比奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术岗位具有业绩合同的奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额9010080％140％200在实际完成预算利润的0％－90％时，奖金发放总额为预算的80％；完成预算利润100％时，发放预算奖金额的100％；当完成预算利润200％时，发放预算奖金的140％；以此封顶100％实际发放总额与预算奖金额的百分比业务单位实际完成预算利润的百分比根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额60705012575010203040508090100150200对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共六组，业绩最佳的10％得到双倍奖金，业绩最差的10％没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限与标准奖金的比例％100双倍奖金标准奖金无奖金业绩最差平均业绩业绩最佳奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员业务股票期权与业绩挂钩80100120100120综合分值低于80分者，不授予股票期权；超过80分后，每一分相当于标准期权的5％；当综合业绩分值超过100分时，每一分等于标准期权的1％；期权授予数的上限封顶为标准期权数的120％综合业绩分值获得标准期权的百分比股票期权与业绩挂钩80100120100120综合分值低于8基本工资加薪与业绩挂钩绩效排序百分比％与标准基本工资的百分比70－8585－100100－115115－130>13010（最佳）221814802018148